Центры бюджетирования, центры ответственности и их виды (центры расходов, центры выручки, центры прибыли, центры инвестиций)

Центр бюджетирования (ЦБ) -- это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций, способные оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Выделение центров бюджетирования возможно по центрам ответственности:

Центр дохода -- ЦБ, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

Центр затрат -- ЦБ, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Как правило, это подразделения, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль. Иногда также выделяют центры маржинального дохода -- центры финансовой ответственности, руководители которых отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности (как правило, отдельному бизнесу или отдельному продукту).

Центр прибыли -- ЦБ, руководитель которого нацелен на максимизацию нормы прибыли и с этой целью может варьировать ценами реализации и затратами. Как правило, центром прибыли является компания в целом.

Центр инвестиций -- ЦБ, результаты деятельности руководителя которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.

Иногда выделяют так называемые венчур-центры -- подразделения, внедряющие новые виды бизнеса и не достигшие самоокупаемости. Они организуются на основе защищенного бизнес-плана нового направления деятельности.

ЦБ могут быть образованы: 1. из одного подразделения; 2. путем объединения нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения по отдельности. При этом руководитель ЦБ несет ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра; 3. путем выделения из одного подразделения нескольких ЦБ.

Помимо состава и структуры, неотъемлемым элементом финансовой структуры ЦБ являются механизмы их взаимодействия, к которым относятся: трансфертные цены, корпоративные налоги, внутреннее кредитование, общие капиталовложения, разрешение конфликтов (арбитраж). Выбор механизмов взаимодействия ЦБ определяется стратегией развития компании и зависит от таких факторов, как характер взаимоотношений между ЦБ

Центр ответственности- сегмент организации в котором учитываются и контролируются затраты, расходы или доходы. Центр ответственности как часть системы управления имеет вход и выход. Вход-это сырье, материалы, трудовые издержки. Выходом- является готовая продукция, работы и услуги. Цель учета по центру ответственности состоит в обобщении данных о затратах, доходов и расходов по каждой структурной единице (т.е. отдел, цех и т.д.)

Наличие центров ответственности зависит от форм организации управления: 1. линейная форма управления по вертикали -т.е. прямое подчинение нижестоящих звеньев управления вышестоящими.2. функциональная форма- это управление по функциям, отделам, участкам (финансы, бухгалтерия, отдел кадров).3. линейно-функциональная форма.

Классификация центров ответственности: объем полномочий и ответственности - центр ответственности исходя из объема полномочий и ответственности делится:1 на центр затрат, 2. дохода 3.прибыли, 4. инвестиций.

Центр затрат - это часть организации в которой формируется информация об издержках (цех, производственный участок) .В таком центре организуется планирование, нормирование и учет затрат в целях контроля, анализа и управления. Центр затрат делится: 1 на центр регулируемых 2.центр проводных издержек. Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между реализацией продукции. Управление центром регулирования издержек осуществляется с помощью бюджетов. Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между издержками и доходами не существует (ремонтный цех, лаборатории).

Центр дохода - это сегмент организации в котором формируется информация о продажах, выручка (отдел сбыта, магазин, склад). Основными коэффициентами этого центра является выручка от реализации продукции, объем сбыта и цены. Управление центром осуществляется с помощью бюджета прибылей и убытков которые формируются на основе отчета.

Центр прибыли- это сегмент организации, в котором учитывается и планируется доходы, расходы, прибыль. Основной показатель центра -прибыль организации. Менеджер центра прибыли контролируют цены, объем реализации, доходы и расходы. Управление центром прибыли осуществляется посредством бюджета прибыли, посредством бюджета прибылей и убытков, а так же бюджетов доходов и расходов (администрация, бухгалтерия, финансовый отдел).

Центр инвестиций - это сегмент организации в котором формируется информация о финансовых вложений, капиталах вложений. Руководство данного центра отвечает за прибыль, эффективность инвестиций.

Исходя из функций центр ответственности делится: основные и прочие. Основные центры занимаются производством продукции (основной вид деятельности)Прочие центры обслуживают основные центры (ремонтный цех, ОТК)

Центры прибыли и убытков. Зачем они нужны? Выделение. Определение. Применение. Особенности. Принципы. (10+)

Центры прибыли / убытков, доходов / расходов

Выделение центров доходов и центров расходов может производиться формально (в виде выделения отдельных юридических лиц в рамках одного бизнеса) и неформально (определение статуса отдельных подразделений одной компании или группы). Формальное выделение служит целям управления рисками, неформальное осуществляется для планирования, бюджетирования и материального стимулирования. Последовательно остановимся на обоих вариантах выбора профит-центров и кост-центров.

Формальное юридическое разделение центров прибыли и убытков

Применяется для управления рисками. В рамках одного бизнеса создаются несколько юридических лиц. Одно юрлицо (или группа юридических лиц) предназначено для владения основными средствами производства, активами. Пусть это будет лицо А . Другое лицо (или группа лиц) несет на себе обязательства, заключает трудовые договора, договора с контрагентами, осуществляет активную коммерческую деятельность. Пусть это будет лицо Б . Между этими лицами существует договор аренды основных средств, помещений и т. д., чтобы компания Б могла использовать их в своей деятельности. Лица категорий А и Б юридически должны быть независимыми, никак не связанными. Иногда для ведения бизнеса формально требуется некоторая собственность, тогда эта собственность передается компании Б в минимально допустимом объеме.

Активная коммерческая деятельность сопряжена с рисками. Можно вовремя не расплатиться с поставщиками по контрактам с отсроченным платежом, можно попасть под налоговые проверки и претензии, можно увязнуть в трудовых спорах. Описанная организация бизнеса позволяет быстро прекратить работу на одном лице Б , за один день расторгнуть договора аренды с лицом Б (Такая возможность должна быть предусмотрена в этих договорах, что несложно, так как центр принятия решений по обоим компаниям находится в одном месте), и оставить кредиторам, трудовой и налоговой инспекции пустую компанию. В тот же момент в работу включается новая чистая компания, относящаяся также к категории Б . В нее переводятся сотрудники, с ней заключаются новые договора аренды. Можно начинать работать, как ни в чем не бывало.

Приведу два примера.

Производство

Компании А принадлежат производственные помещения, станки, оборудование. Компания Б нанимает сотрудников, покупает сырье в рассрочку, заключает договора с покупателями, которые могут содержать имущественную ответственность за качество и сроки. Компания Б арендует у компании А основные средства, оборудование и помещения.

Строительство

Группа компаний А владеет оборудованием для строительства и ведет строительные работы. Компания Б оформляет на свое имя земельный участок, разрешения на строительство, берет под этот участок кредиты на строительство, заключает договора с дольщиками, нанимает группу компаний А для выполнения строительных работ.

В группе А формируется стабильный доход и прибыль. Все риски остаются на компании Б , если рыночная конъюнктура не позволит выполнить работы в срок и в полном объеме, то банки и дольщики останутся с земельным участком и недостроем. А группа А все равно будет в прибыли. Если же все сложится, то компания Б уйдет в ноль или небольшой плюс. Так построены все современные девелоперские и строительные бизнесы.

Я неспроста написал "группа А ". Внутри нее есть несколько компаний, так как она нанимает сотрудников и заключает договора с поставщиками, например, бетона, кирпича и т. д. Так что в ней, в свою очередь, есть разделение на рисковую составляющую и безрисковую. Смотри пункт про производство.

Центром инвестиций называют такой центр ответственности, результаты деятельности которого определяются нормой прибыли относительно инвестиций в активы, входящие в его сектор ответственности, занятые в его хозяйственной деятельности. Центр инвестиций в комплексе контролирует инвестиции, активы и обяза-тельства, доходы и издержки. Это может быть подразделение высшей степени структурной организации, например юридическое лицо (дочерняя организация), располагающая собственным обособленным имуществом, несущее полную ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности. Это может быть крупное подразделение организации, осуществляющее полный цикл хозяйственной деятельности или весьма существенную часть цикла, с обособленной ответственностью за свои активы и обязательства (имущество), учитываемые на отдельном балансе с автономной системой бухгалтерского и управленческого учета.
Центр инвестиций контролирует не только текущие издержки, но и определенную часть инвестиций в основные средства, иные активы. Он обладает определенными финансовыми ресурсами - оборотными и инвестиционными, контролирует движение денежных средств. Информация о результатах деятельности центра ин- вестиций обобщается в формах финансовой отчетности с существенно расширенной аналитической дифференциацией ключевых показателей и статей, позволяющих конкретизировать ответственность и принимать необходимые управленческие решения.
Требования к центрам инвестиций, в принципе, весьма близко совпадают с требованиями к отдельным компаниям, выступающим на рынке в качестве самостоятельных юридических лиц.
Центры инвестиций (центры капиталовложений) утверждаются в высшей степени диверсифицированных организациях, которые децентрализовали управление, учредили для этого обособленные отделения с большими полномочиями и ответственностью за имущество и доходы (прибыль) организации.
Центры инвестиций можно рассматривать и как центры издержек, и как центры прибыли. К ним в равной мере применимы те же планово-учетные и аналитические инструменты или их комби-нации, что и к организации в целом. К тому же это центры ответственности за использование активов и за капиталовложения в активы.
Перед центральным аппаратом управления крупной децентрализованной организации встает задача оценки и сравнения результатов деятельности своих основных отделений или сегментов бизнеса, которые рассматриваются в качестве центров инвестиций. Необходимо увязать прибыль такого центра с имеющимися в его распоряжении активами.
Центр, в распоряжении которого больше активов, сможет получить и большую абсолютную сумму прибыли, чем центр с отно-сительно небольшими активами. Поэтому абсолютные величины прибыли и стоимости активов неприемлемы для сравнительной оценки деятельности центров инвестиций. Для этого используют специальный показатель - рентабельность активов.
Рентабельность активов в общем виде рассчитывается по формуле - сумма прибыли делится на стоимость активов:
РА = П/А, где П - прибыль; А - активы.
Для оценки в конкретных центрах инвестиций эта формула совершенствуется за счет применения различных показателей стоимости активов и суммы прибыли. Формы показателей активов, применяемых для вычисления показателей их рентабельности, представлены на рис. 25.


Во всех случаях используется средняя стоимость активов за период, что порождает вопрос о том, в какой стоимости (первона-чальной или остаточной) принимать активы для расчета их рентабельности. За и против каждого варианта оценки можно привести много аргументов. Они излагаются в специальной литературе. Выбор приемлемого варианта оценки остается за высшим управленческим персоналом организации.
Показатель прибыли в формуле рентабельности активов принимается в форме операционной или валовой прибыли (маржинального дохода). Для сглаживания тенденций к повышению по-казателя рентабельности «любой ценой», даже в ущерб общим интересам организации (откладывание капитальных вложений, снижение закупок и запасов в ущерб качеству и ритмичности), применяют показатель остаточной прибыли. Последний представляет собой величину прибыли центра инвестиций, превышающего нормативный минимум рентабельности активов, утвержденный руководством организации. Он рассчитывается по следующей формуле:
Остаточная Операционная
- (Активы х Норматив РА).
прибыль прибыль
Этот показатель не свободен от недостатков. Не всегда он дает адекватную оценку деятельности управляющих центрами инвестиций.
Модификация показателя рентабельности активов применяется тогда, когда классический показатель не дает адекватных результатов деятельности центра инвестиций. Формулу расчета рентабельности активов можно записать в расширенном виде:
РА = П/А = (П/В) х (В/А), где В - нетто-выручка от продаж.
Кажется, что данная формула некорректна, так как с математической точки зрения число В можно сократить. Но с экономиче-
ской точки зрения мы получаем произведение двух качественно различных сомножителей: рентабельность продажи (П/В) и оборачиваемость активов (В/А). Каждый из них можно применить для оценки деятельности центра инвестиций. Например, японские торговые компании придают большее значение показателю рентабельности продаж, чем показателю рентабельности активов. Компании с крупными вложениями в здания и оборудование, наоборот, предпочитают показатель оборачиваемости активов.
Хорошо работает комплекс показателей оценки, состоящий из показателей рентабельности активов, продаж и оборачиваемости активов. Но возникает проблема субординации оценочных показателей или вычисления единого интегрального показателя из трех.
Планирование в центрах инвестиций основано на методике консолидации смет и бюджетов всех центров ответственности, которые учреждены и действуют в рамках данного центра инвестиций. Сводные бюджеты инвестиций составляются на основе суммирования смет и бюджетов всех центров ответственности или структурных подразделений. В таблицах различных бюджетов содержат-ся показатели: всего по центру инвестиций; по подразделениям (центрам ответственности) или только по ключевым подразделениям (центрам) (рис. 26).
Кроме плановых бюджетов в центрах ответственности состав-ляются прогнозные отчеты о прибылях и убытках, движении денежных средств, прогнозные бухгалтерские балансы и кредитные планы.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется исходя из отчетности предыдущего отчетного периода. Фактические данные о выручке корректируются на коэффициент роста продаж; фактические данные о себестоимости должны быть откорректированы на коэффициент роста продаж с учетом планируемой экономии по бюджету издержек производства; так же корректируются постоянные управленческие и коммерческие расходы.
Примерный порядок формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках приведен в табл. 17.
Прогнозный бухгалтерский баланс является формой финансового бюджета, характеризующей предполагаемые изменения в иму-щественном состоянии центра инвестиций. Сопоставление его с отчетным бухгалтерским балансом позволяет выявить отклонения от прогноза и понять их причину - либо в результате неточности прогноза, либо существенного изменения имущественного состо-

производство продукции, работ, услуг закупки материалов и товаров продажи
издержки производства запасы готовой продукции и товаров запасы материалов долги и обязательства движение денежных средств
прибыли и убытки краткосрочные финансовые вложения привлечение долгосрочных займов (кредитов) и расходы на их обслуживание привлечение акционерного капитала и выплаты дивидендов
приобретение и выбытие основных средств приобретение и выбытие нематериальных активов амортизация финансовые инвестиции капитальные вложения

Таблица 17
Отчет о прибылях и убытках (прогноз), тыс. руб. Показатели За предыдущий год Коэффициент роста продаж Показатели в перерасчете на коэффициент роста продаж Уточнение по бюджету издержек Прогнозный показатель Последующие уточнения 1. Выручка нетто 5000 1,15 5750 - 5750 2. Себестоимость продаж 2600 1,15 2990 -200 2790 3. Валовая прибыль (маржинальный доход) 2400 2760 2960 4. Управленческие расходы 700 1,15 805 -40 765 5. Коммерческие расходы 400 1,15 460 +10 470 6. Прочие доходы 100 1,15 115 - 115 7. Прочие расходы 120 1,15 138 15 123 8. Прибыль операционная 1280 1472 1717 9. Налог на прибыль 320 370 430 10. Налог на дивиденды 360 360 480 11. Нераспределенная прибыль 600 742 807
Примечание. Суммы нераспределенной прибыли переносятся в прогнозный бухгалтерский баланс.
яния в результате просчетов в работе руководства данного центра инвестиций.
В прогнозном балансе используются те же допущения, что и при прогнозировании отчетности о прибылях и убытках. Сумма нераспределенной прибыли прямо переносится из прогнозного отчета о прибыли и увеличивает данную статью баланса. Основные средства и другие внеоборотные активы устанавливают по данным бюджетов приобретения и выбытия основных средств и нематериальных активов, запасы материалов и готовой продукции - по данным бюджетов закупок и запасов, дебиторская и кредиторская задолженность - по данным бюджета долгов и обязательств. В противном случае при отсутствии данных соответствующих бюджетов статьи прогнозного баланса определяются по коэффициенту роста продаж. В случае разрыва между суммами актива и пассива прогнозного баланса дополнительные источники формируются за счет увеличения уставного капитала, долгосрочных и краткосрочных кредитов (и займов), что является основанием для прогнозного кредитного плана.
Таблица 18
Прогнозный бухгалтерский баланс, тыс. руб. Статьи баланса На начало
года по отчетному балансу Коэффи-циент роста продаж Расчет-ная величи-на Уточнения по данным тематических бюджетов На конец прогноз-ного года Активы: Основные средства 4200 1,15 4830 4830 Нематериальные активы 300 1,15 345 345 Прочие внеоборот-ные активы 100 100 100 Материальные запасы 1750 1,15 2010 2010 Готовая продукция и товары 1350 1,15 1550 1550 Незавершенное производство 1200 1,15 1380 1380 Дебиторы 1650 1,15 1900 1900 Денежные средства 150 1,15 170 170 Всего активов 10 700 12 285 12 285 Обязательства: Долгосрочные обязательства 600 600 600
Статьи баланса На начало
года по отчетному балансу Коэффициент роста продаж Расчет-ная величи-на Уточнения по данным тематических бюджетов На конец прогноз-ного года Кредиторская задолженность 1950 1,15 2240 2240 Краткосрочные кредиты 500 500 488 988 Всего обязательств 3050 3340 3828 Капитал: Уставный капитал 4500 4500 4500 Добавочный капитал 1300 1300 1300 Нераспределенная прибыль 1850 1850 807 2657 Всего капитала 7650 7650 8457
Примечание. Прогнозируемое увеличение краткосрочных кредитов должно быть не менее 488 тыс. руб., что должно быть учтено в прогнозируемом кредитном плане.
Прогнозный отчет о движении денежных средств
Таблица 19 Показатели Сумма, тыс. руб. Откуда взяты данные 1. Приток денежных средств 2495 Прогнозный отчет о прибылях и убытках (ОПУ) 1.1. Операционная прибыль 1717 » 1.2. Прирост кредиторской задолженности 290 Прогнозный баланс (ПБ) 1.3. Краткосрочные кредиты 488 » 2. Отток денежных средств 2475 2.1. На прирост материальных запасов 640 ПБ 2.2. На прирост дебиторской задолженности 250 ПБ 2.3. На выплату дивидендов 480 ОПБ

(profit centre) Подразделение компании, результаты деятельности которого измеряются получаемой прибылью.

Источник: Бизнес. Оксфордский толковый словарь

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ

profit centre) подразделение компании, которое ведет учет своих доходов и расходов и деятельность которого оценивается руководством компании по получаемой им прибыли.

Бюджетирование центров прибыли: планирование и учет

Источник: Внешне-экономический толковый словарь

Центр прибыли (Profit Center)

Центр ответственности, финансовые результаты которого определяются через прибыль (разность между его доходами и расходами/затратами). Ср. с Центр расходов (Expense Center).

Источник: Словарь терминов по управленческому учету

Центр прибыли

Структурное подразделение (центр ответственности), руководитель которого несет ответственность за получение доходов и несение расходов.

Центр прибыли влияет как на доходы, так и на затраты организации. Пример — филиал организации, который осуществляет производство и сбыт продукции.

Источник: Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ

обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры «товарной ориентации», способные самостоятельно получать прибыль независимо от успешности работы других звеньев предприятия, причем, объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

Источник: Большой бухгалтерский словарь

Центр прибыли (profit centre) - структурная единица предприятия, оказывающая непосредственное влияние на объем реализации продукции, сумму доходов, издержек, прибыли и другие результативные показатели производственной и финансовой деятельности.

Центр прибыли — компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.

Естественно, что центры прибыли могут быть не в полном смысле слова самостоятельными, т.к. центральная дирекция (или штаб-квартира) компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Кроме того, центры прибыли могут пользоваться определенными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки управленческой отчетности, юридической и технической поддержки и т.д.

Задавать целевые установки, критерии оценки и систему мотивации для центров прибыли гораздо легче, чем для центров затрат, т.к. по центрам прибыли можно четко посчитать финансовый результат (прибыль), т.к. данный тип центра финансовой ответственности несет прямую ответственность как за расходную, так и за доходную часть. Но здесь есть один нюанс, связанный с накладными затратами. Если финансовый результат центра прибыли считать только по прямым затратам, то проблем действительно нет, а если будет принято решение о разнесении накладных затрат, то могут появиться сложности. Правда, последнее замечание может относиться не только к центрам прибыли. Ведь если компания придет к выводу о необходимости разнесения накладных затрат по центрам финансовой ответственности, то данная проблема коснется не только центров прибыли, но и других центров финансовой ответственности.

Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе.

1.2.2 ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и т.п., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли.

Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.

Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.

Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи строительной продукции либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.

Производительный процесс фирмы (элемент второй)

Рисунок отражает те функции (и подразделения (некоторых подразделений в структуре фирмы (отдел, управление, центр и т. д.) может и не быть, но их функции в фирме выполняются имеющимися подразделениями или работниками)) производительного процесса, которые можно именовать центрами прибыли, под которыми понимаются подразделения, прямо участвующие в производстве прибыли. Каждый из них и все вместе они воздействуют на уровень прибыльности фирмы(экономический анализ деятельности фирмы будет сводиться к выделению таких центров прибыли, осмыслению деятельности каждого из них для поиска конкретных путей максимизации прибыли).

Финансовая структура и центры финансовой ответственности

Однако кроме центров прибыли в рамках производительного процесса фирмы существуют и центры затрат (экономический анализ сводится и к осмыслению функционирования таких центров. Цель осмысления - поиск конкретных путей снижения затрат в каждом центре. Снижение затрат позитивно воздействует на уровень прибыльности фирмы).

Функции центров затрат - это подбор кадров (отдел кадров), учет фактических расходов и доходов, выявление прибыли, расчеты с работниками и партнерами, а также государственными органами (бухгалтерия), транспортная (соответствующий отдел, гараж), охрана, поддержание чистоты, исправности коммуникаций и т. д. (административно-хозяйственные подразделения).

В некоторых фирмах по мере необходимости вводится новая функция: связь с общественностью (отдел по связям с общественностью). Основная задача этой функции - создать в представлении окружающих людей (не являющихся работниками фирмы) привлекательный образ фирмы. Для достижения этой цели фирма разрабатывает специальные кампании, программы или планы.

К центрам затрат относятся подразделения (а следовательно, и функции), осуществляющие научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), например, отдел по разработке нового товара.

Схематично эта часть производительного процесса фирмы может выглядеть, как показано на рисунке.

Производительный процесс фирмы (элемент третий)

Полная схема производительного процесса в рамках фирмы выглядит довольно внушительно (см. рисунок ниже).

Производительный процесс фирмы(целостное представление)

На практике в зависимости от размера фирмы, ее профиля и других условий схема может носить более сложный характер

При этом все обозначенные функции (в том или ином объеме) выполняются (должны выполняться) в любой фирме независимо от ее размера.

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ

Родилась в городе Кострома. В 1993 году окончила Рязанский радиотехнический институт по специальности «Системы автоматизированного проектирования».

В 2012 году окончила Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Рязанский государственный университет имени С.А. Есенина» по специальности «Государственное и муниципальное управление». ,

С 1994 по 2003 гг. работала в малых предприятиях г. Рязань

С 2003 по 2008 г.г. работала в ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

В 2008 году назначена на должность заместителя руководителя Управления Роскомнадзора по Рязанской области

В 2016 году назначена на должность заместителя руководителя Управления Роскомнадзора по Центральному федеральному округу.

Автор статьи не ставит своей задачей добавить читателю теоретических знаний по вопросу. Понятие финансовой структуры компании и связанное с ней понятие центра финансовой ответственности (ЦФО) создана сугубыми практиками, в сугубо практических целях. Вот мы и разберемся с тем, что такое финансовая структура и ЦФО исключительно с практической точки зрения.

Если вы хотите достичь цели — у вас будет план, то есть вам нужен бюджет. Если вы очень хотите достичь цели — в вашем плане вы предусмотрите варианты преодоления возможных препятствий на пути к цели, то есть вам нужно сценарное бюджетирование.

Если вы действительно хотите достичь цели вы должны четко определить, кто за что отвечает в вашей команде. Разлад в работе команды разрушит даже самый лучший план. Поэтому бюджетирование в компании начинается с финансовой структуры, определяющей, кто за что отвечает.

За что отвечает центр финансовой ответственности?

Наш предприниматель в большинстве своем убежден, что управленческий учет и бюджетирование относятся к компетенции финансового департамента, и, стало быть, финансовая структура, центр ответственности — чисто финансовые термины. Это объясняет то, что создаваемые компаниями самостоятельно финансовые структуры часто существуют отдельно от реальности, изобилуют «виртуальными» центрами ответственности, несущими исключительно учетные функции. Они создаются не для управления, а для учета. Вполне естественно, потому что финансовый департамент и занимается учетом, а управление — прерогатива генерального директора.

Чтобы финансовая структура была инструментом бюджетного управления, каждый ЦФО обязан быть не только вещественным, но и одушевленным. А именно, им должен быть конкретный сотрудник компании, как правило, руководитель подразделения, который управляет реальным бизнес-процессом/процессами. Выход этого бизнес-процесса оценивается соответствующим финансовым показателем. Очень важно именно то, что ответственность здесь должна быть понята, как возможность и обязанность управлять бизнес-процессами, формирующими финансовый показатель, за который ЦФО отвечает.

Тогда общепринятая классификация центров ответственности становится прозрачной и понятной, а желание создавать новые типы центров ответственности отпадет само собой. Само по себе это желание вполне невинно, но именно такая практика в первую очередь ведет к тому, что руководители подразделений в компании отвечают за показатели, которыми не могут управлять, и при этом важные показатели деятельности вообще остаются без присмотра. Такое распределение ответственности приводит к психологически очевидному результату: если реальной возможности управлять процессом нет, а ответственность за показатель вменена, руководитель будет пытаться управлять самим показателем, но … на бумаге.

Центр доходов

Центрами доходов являются подразделения, ответственные за продажу продукции, услуг на рынке. Такие подразделения управляют процессом продаж и, соответственно, могут влиять на доход. Их основной целевой показатель — максимизация объема продаж. Основные показатели на которые может влиять управляемый центром доходов бизнес-процесс продаж — это ассортимент продаж, количество и цена проданной продукции.

Кто управляет маржинальным доходом?

Таким подразделениям часто устанавливают в качестве целевого показателя маржинальный доход, чтобы в погоне за объемом продаж не давались слишком большие скидки. Но это не означает, что они отвечают за маржинальный доход! Сбытовое подразделение управляет только одной стороной маржинального дохода — собственно доходом, и для того чтобы оптимизировать маржинальный доход компании, этого не достаточно. Для того чтобы контролировать маржинальный доход, необходимо иметь возможность влиять и на процесс продаж и на закупки/производство, то есть на себестоимость продукции. Нужно видеть картину в целом и формировать общую политику, координирующую эти бизнес-процессы, и это уже сфера ответственности центра прибыли. Руководитель центра доходов не управляет процессом закупок или производства, а значит не может влиять на себестоимость продукции. От того, что вы ввели термин «центр маржинального дохода», ваш отдел продаж в него не превратился. Он остался центром доходов, как свойственно его природе. Тем не менее, часто встречается ситуация, когда, вменив отделу продаж маржинальный доход в качестве целевого показателя, руководитель компании на этом успокаивается, и вопрос соответствия действий закупочных и производственных подразделений цели максимизации маржинального дохода остается за кадром.

Что-то большее, чем маржа

Маржинальный доход далеко не всегда является главным критерием, который учитывается при формировании политики продаж. Гораздо важнее могут оказаться соображения общего развития компании и снижения рисков. Например, продукт с низкой маржой может быть включен в ассортимент, чтобы не допустить в рыночную нишу конкурентов. Компания может считать необходимым для своего положения на рынке представлять всю линейку продукции вне зависимости от маржинального дохода, приносимого каждой отдельной позицией (что не исключает тщательного мониторинга продаж и управления через количество/цену). Ассортимент компании может включать продукты с относительно низкой маржой для подстраховки рисков, связанных с неустойчивостью спроса на дорогую продукцию при изменении экономической конъюктуры. И так далее. А значит, чтобы деятельность центра дохода не шла в разрез со стратегическими интересами компании, руководство компании должно установить дополнительные целевые показатели (ограничения) в области ассортиментной политики, политики в отношении покупателей, заказчиков, каналов сбыта и т.п.

Центры затрат

Центры затрат делятся на два разных типа: центры нормативных и ненормируемых затрат. Разделение это связано с принципиальным различием в управляемых такими центрами бизнес-процессах, что требует применения финансовых показателей разного типа для контроля их деятельности.

Центры нормативных затрат

Бизнес-процессы, управляемые центрами нормативных затрат, характеризуются выраженной связью между объемом потребляемых ресурсов и выпуском — например, производственные, закупочные подразделения. Такие подразделения не управляют доходами и прибылью, даже требуемый объем выпуска и нормативы расходования ресурсов на единицу определяются извне. Основными критериями эффективности работы таких подразделений являются выполнение планового задания по выпуску и выполнение требований к качеству продукции или работ. Важным моментом является то, что качество продукции или работ, как правило, прямо связано с соблюдением норм потребления ресурсов.

Общепринятое у нас определение центра нормативных затрат как подразделения, руководитель которого ответственен за достижение планового уровня затрат, в корне неправильно формулирует цель деятельности такого подразделения. Его цель не «достичь уровня затрат» и не сэкономить. Его цель — выпуск в заданном объеме и заданных параметров. А нормативы затрат — это ограничения, в поле действия которых этот выпуск должен быть произведен.

Экономия должна быть экономной

Неправильная постановка целей для центров нормативных затрат оказывается особенно опасна для компании. Для производственного подразделения гораздо важнее выполнить план производства в срок и надлежащего качества, даже с небольшим превышением затрат, чем, сэкономив, выпустить продукцию на выброс. В первом случае вы потом разберетесь в причинах перерасхода (возможно, объективных) и примете соответствующие решения, во втором случае убытки могут привести к краху предприятия.

Что касается логистических подразделений, например, закупок, то там также очень важно правильное ранжирование целей. Можно закупить дешевле, но будут ли производственники довольны качеством полученных материалов, не приведет ли такая экономия к существенно большим потерям на простое, а то и поломке оборудования, на вынужденном снижении продажной цены или увеличении возвратов, гарантийных ремонтов из-за ненадлежащего качества конечной продукции.

Чем более ранний этап бизнес-цикла, на котором производится внеплановая экономия, тем значительнее могут быть ее негативные последствия. К сожалению, по закону бутерброда, такая прогрессия позитивных последствий экономий редко наблюдается.

Конечно, экономить тоже нужно и повышать производительность труда, она у нас в стране одна из самых низких. Однако следует осторожно расставлять приоритеты при постановке целей и мотивации персонала: экономия должна приветствоваться после выполнения требований к срокам и качеству. Возможно даже вопрос экономии затрат для нормативных центров затрат вынести в сферу рационализаторских предложений, т.е. внедрять экономию после оценки ожидаемых от нее реальных выгод. Тогда и премировать. За рацпредложение.

Центры ненормируемых затрат

Центры ненормируемых затрат управляют бизнес-процессами, не имеющими прямой связи между объемом потребляемых бизнес-процессом ресурсов на входе и результатом на выходе. Видимая размытость взаимосвязи между затратами и полезным результатом деятельности таких подразделений создает впечатление, что эти затраты можно в случае надобности сокращать безболезненно для работы компании. Однако нам следует быть очень осторожными в таких оценках, чтобы ненароком не срубить сук, на котором сидим.

Подразделения — центры ненормируемых затрат создаются для достижения определенных целей, важных для бизнеса. Например, целью может быть:

• наступление или не наступление определенного события: выигрыш тендера для отдела развития строительной организации или отсутствие штрафов со стороны налоговых органов для бухгалтерии;
• обеспечение условий для эффективной работы основных подразделений со стороны обслуживающих;
• нестандартная штучная продукция или сложный комплекс услуг, где важно соответствие результата установленным конкретным заказчиком требованиям.

Если вы предложите такому центру в качестве основного показателя деятельности нормативы по второстепенным параметрам его деятельности, то в центр нормативных затрат вы его не переделаете, зато демотивируете персонал на выполнение стоящих перед ним качественных задач. Необходимые ресурсы приходится планировать не по нормативам, а исходя из того, как именно планируется достигать поставленные перед подразделением цели. Зачастую, именно правильная постановка целей в конкретной ситуации является самым мощным инструментом сокращения затрат. Естественно, это требует достаточно глубокой осведомленности генерального директора компании в соответствующих аспектах работы компании. Но нельзя всерьез полагать, что без такой осведомленности можно успешно управлять бизнесом.

Просто взять и сократить затраты центра ненормированных затрат куда как легко, однако это может привести к срыву выполнения целей. А тогда непонятна эффективность оставленных затрат. Экономить же затраты, не нанося урона эффективности деятельности, непросто. Попытка прямолинейно стимулировать экономию затрат приводит… к их увеличению. Точнее, к попыткам завысить плановые затраты, с тем чтобы потом продемонстрировать их экономию. В принципе любое непродуманное вмешательство в процесс планирования затрат таких подразделений приводит к попыткам завышения плановых затрат «на всякий случай». Необходимо обосновывать затраты конкретными планами мероприятий и анализом потребностей в ресурсах, а премировать за достижение конкретных целей в рамках запланированных затрат.

Центр прибыли

Центр прибыли управляет цепочкой взаимосвязанных бизнес-процессов, генерирующей прибыль. Поскольку прибыль — это разница между доходами и расходами, то важно, чтобы центр прибыли мог управлять как бизнес-процессом продаж, генерирующим доход, так и бизнес-процессами, определяющими расходы подразделения: закупок, включая выбор поставщиков, производства и т.п. Для понимания специфики его деятельности важно иметь в виду, что центр прибыли в первую очередь ответственен за координацию и оптимизацию работы всей цепочки подчиненных ему бизнес-процессов. Это означает, что для выполнения своих функций он должен иметь действительно высокую степень самостоятельности в определении требуемых для своей деятельности ресурсов и расходов на них и в проведении политики продаж. Такое подразделение должно иметь возможность самостоятельно оперировать на рынке как при закупках, так и при продажах, отвечать за нормирование производства и т.п. При этом важно в каждом конкретном случае находить баланс между необходимостью координировать деятельность центра прибыли со стратегией компании в целом и той степенью самостоятельности, которая требуется для управления прибылью. Если деятельность центра прибыли слишком зарегулирована или он не имеет возможности самостоятельно выходить на внешний по отношению к компании рынок (например, поставляет свою продукцию только подразделениям компании), то его руководитель будет пытаться достичь требуемых показателей неприемлемыми для компании путями.

Обращу внимание читателя на два часто встречающихся на практике заблуждения в отношении центров прибыли.

Во-первых, ошибочно полагать, что центр прибыли отвечает за часть чистой прибыли компании в целом, то есть прибыли, рассчитываемой с учетом накладных расходов компании. Центр прибыли отвечает только за прибыль, являющуюся разницей между доходами, полученными подразделением, и его прямыми затратами. Эта прибыль не включает никаких распределенных централизованных расходов компании, поскольку центр прибыли не может управлять этими затратами ни прямым воздействием, ни выбором более выгодного для себя поставщика соответствующей услуги, нежели управляющая компания. Такое распределение может применяться в различных аналитических целях, но было бы рискованным использовать его при оценке эффективности подразделения, так как возможно, что подразделение работает хорошо, а неэффективно осуществляются централизованные функции.

Во-вторых, не может быть центром прибыли подразделение, имеющее только внутренних потребителей. Это немедленно приводит к принципиальному расхождению целей подразделения и компании в целом. В такой ситуации подразделение будет стремиться не уменьшить свои затраты, а увеличить доход за счет своих же товарищей, что приводит к росту совокупных затрат компании. Это касается и использования трансфертных цен внутри компании, например, в целях формирования центров прибыли на базе производственных или вспомогательных подразделений. В отсутствие рыночного механизма регулировки трансфертные цены могут маскировать неэффективность деятельности таких подразделений. Если же подразделение в основном оперирует на внешнем рынке, то оно объективно является центром прибыли и применение трансфертных цен для внутренних потребителей оправданно.

Центр инвестиций

Центр инвестиций обладает полномочиями самостоятельно управлять не только доходами и расходами, но и использованием находящегося в его распоряжении капитала. То есть это уже почти самостоятельный бизнес. У нас собственник такие полномочия делегирует особенно неохотно. Как правило, такие центры используются в финансовых структурах крупных холдингов, разработанных серьезными специалистами, и их применение не сопровождается явными ошибками. Собственникам следует обратить внимание, что контроль эффективности центров инвестиций в долгосрочной перспективе — задача не такая простая, как кажется на первый взгляд. В литературе принято указывать показатель ROI , иногда дополняется EVA . В реальной жизни такой бизнес остается частью холдинга, и эта связь должна выражаться в дополнительно устанавливаемых целях, условиях, ограничениях, призванных удержать стратегию подразделения в русле общей стратегии компании. Попытка ограничиться только финансовыми показателями может привести к серьезным проблемам в течение буквально нескольких лет, поскольку эти показатели имеют существенные недостатки в качестве инструментов мотивации руководителей подразделений. В краткосрочной перспективе всегда остаются незамысловатые способы внешнего улучшения этих показателей, негативно отражающиеся на долгосрочных перспективах бизнеса.

Убирайте лишнее

Мысль, которая проводится в статье: изначально подразделению присущ определенный тип центра ответственности, определяемый его деятельностью, а не нашей фантазией — имеет высокую практическую ценность. Описав бизнес-процессы подразделения, вы сразу можете, определив соответствующий тип центра ответственности, представлять, какими методами можно эффективно управлять этим подразделением, не тратя время на изобретение велосипеда заново.

Из чего следует, что формирование финансовой структуры следует начинать с описания бизнес-процессов. Если бизнес-процессы выделены профессионально, то сразу же станут очевидны любые имеющиеся несоответствия организационной структуры бизнес-процессам компании. В этом случае различия между формируемой на основе анализа бизнес-процессов финансовой структурой и существующей организационной структурой, как правило, приводят к изменениям именно в организационной структуре.

Мне приходилось неоднократно сталкиваться с мнением, что организационная и финансовая структуры должны различаться и строиться на принципиально разных основах. На самом деле, поскольку тип центра ответственности определяется управляемыми им бизнес-процессами, центры ответственности должны быть увязаны со звеньями организационной структуры. Ситуация, в которой реальное управление бизнес-процессом не оформлено организационно, очевидно не нормальна. И обратная ситуация, при которой бизнес-процесс есть, организационное звено, за него отвечающее, имеется, но за его финансовые показатели никто не отвечает, тоже не должна возникать в толковой финансовой структуре. При этом вовсе не обязательно, чтобы каждое организационное звено было центром ответственности. Например, если вклад ряда подразделений по отдельности в расходы компании невелик и бизнес-процессы однотипны, то центром ответственности может быть только вышестоящее подразделение.

При анализе бизнес-процессов часто обнаруживается, что одно подразделение отвечает за разноплановые бизнес-процессы, которыми должны управлять центры ответственности разных типов. Например, закупки и маркетинг, или гарантийный ремонт и продажа запчастей. Как правило, успешное выполнение таких функций требует разных типов руководства. Чаще всего анализ таких ситуаций приводит к более эффективному перераспределению ответственности в организационной структуре, иногда к отказу от непроизводительного или непрофильного бизнес-процесса.

Стремитесь формировать максимально простую и прозрачную финансовую структуру, такой структурой легче управлять.

Например, любят делать центром доходов или прибыли финансовую службу, которая как бы предоставляет внутренние кредиты подразделениям, нуждающимся в средствах. Таким образом пытаются смоделировать рыночную ситуацию внутри компании для того, чтобы повысить эффективность работы подразделений. Реально это приводит к тому, что финансовая служба, вместо того чтобы сконцентрировать внимание на финансовой устойчивости компании, стремится максимизировать свои доходы за счет увеличения процента по внутренним кредитам. Но это доходы виртуальные. Руководителей подразделений, формирующих реальной доход компании, получение средств по цене выше рыночной, может подтолкнуть к принятию невыгодных для компании решений, например, отказу от деятельности приносящей прибыль, но не покрывающей процент по внутреннему кредиту.

Роль ЦФО в бюджетном процессе

Что должно входить в бюджет центра ответственности?

Есть две стороны, формирующие бюджет каждого центра ответственности: руководство компании задает желаемые целевые показатели в соответствии с типом центра ответственности (как бы рамки бюджета) и сам центр ответственности, который формирует детализированный бюджет на основе планов мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей (то есть наполняющий эти рамки содержанием).

При этом сами подразделения компании, обладающие глубоким знанием своей сферы деятельности, должны быть максимально задействованы в процессе планирования будущей деятельности.

Хочу еще раз сфокусировать внимание читателя на том, что бюджетирование — инструмент практического управления, и формальный подход к формированию бюджета недопустим с обеих сторон.

Например, на эффективности центров ответственности крайне негативно сказывается ситуация, когда в бюджеты, за которые он отвечает, включены распределенные косвенные расходы компании. Причем приходилось сталкиваться с такой практикой в отношении центров ответственности любых типов. В реальной жизни это приводит только к тому, что менеджер занимается не столько своими прямыми обязанностями, сколько внутренними разборками. Большинство менеджеров такое распределение мотивирует на задачу минимизировать объем вменяемых их отделу косвенных затрат, и они тратят огромное количество времени на выяснение, сколько платим, зачем, как распределяется, почему мне больше, чем соседу. Более ответственных менеджеров такой подход демотивирует и снижает их доверие к руководству. Есть и другая опасность. У генеральных директоров порой возникает иллюзия, что руководители подразделений действительно контролируют распределенные в их бюджеты суммы затрат. И в результате за контроль обоснованности таких затрат, эффективности выполнения централизованных функций не отвечает в компании никто.

Также избегайте формирования бюджетов переносом цифр предыдущего года помноженных на некий повышающий или понижающий коэффициент. Предельно важно, чтобы это содержание формировалось исходя из планируемой деятельности подразделения, конкретных мероприятий, объемов работ, выпуска, потребностей в ресурсах и требований к их качеству и т.п. Это дает понимание того:

• насколько достижимы поставленные цели?
• как планируется их достигать?
• параметры внешних условий, требуемых ресурсов, в рамках которых этот план выполним, а значит, данный бюджет актуален

Естественно, в результате возникает потребность ответить на вопросы:

• как будем действовать, если ситуация выйдет за эти рамки?
• как в этом случае согласуются действия подразделения с действиями других подразделений компании?
• какие резервы ресурсов нужны, чтобы при изменении внешних условий сохранить возможность маневра?

То есть возникает разумная потребность формировать бюджеты для различных сценариев, определять критичные для их выполнения параметры и их контрольные значения.

Если процесс бюджетирования не формирует на выходе информации, отвечающей на все приведенные выше вопросы, его ценность для реального управления компанией минимальна. Совпадение факта с бюджетом носит случайный характер, не ясно, как анализировать причины отклонений от бюджета. А самое главное — нет представления о том, какие отклонения критичны, как реагировать на них и как возможная реакция отразится на деятельности компании в целом. А это и есть главная цель бюджетирования — планирование того, как мы будем достигать цели в реальной жизни , и координация усилий всех подразделений компании в этом направлении.

1 Отдача на инвестированный капитал (ROI) = Чистая прибыль центра инвестиций: суммарные активы, инвестированные в данный центр инвестиций

2 Экономическая добавленная стоимость (EVA) = чистая прибыль центра инвестиций - (средневзвешенная стоимость капитала × инвестированный капитал)