Чтобы раскрутить автозаправочную станцию можно использовать самые различные способы, от традиционной рекламы до необычных идей. Конкуренция немалая в этой сфере, поэтому продвижение АЗС потребует определенных временных и денежных затрат. Причем, вкладывать нужно не только в маркетинг, но и в качество сервиса.

Факторы, определяющие успех автозаправочной станции

Для того, чтобы добиться автозаправочной станции необходимо:

• найти место для удачного размещения АЗС – проходное расположение обеспечит вам естественный трафик клиентов;
• использовать преимущества франчайзинга — ведь узнаваемую популярную торговую марку продавать намного легче.
• правильно подобрать оборудование;
• четко рассчитать сумму необходимого кредита для стартового капитала;
• найти качественный бензин по доступным ценам.
• заключить долгосрочные контракты с поставщиками;
• продумать дополнительные источники прибыли — ведь магазин при АЗС может также приносить хороший доход.

Проверенные эффективные методы рекламы, продвижения и раскрутки для АЗС

1. Во — первых, можно использовать дорожные указатели в качестве рекламных указателей и предупреждения водителей о возможности заправиться.
2. Во- вторых, обязательно нужна яркая вывеска, которая будет привлекать внимание потенциальных клиентов. Можно разместить три вывески, расположив одну на здании автосервиса, а две другие на дорожных полосах.
3. В – третьих, обязательно нужно предложить различные акции и накопительную систему скидок, фирменные карты, бонусы.
4. В – Четвертых, намного выгодее развивать сразу сеть АЗС, это позволит минимизировать риски, распределить успешную стратегию на все предприятия.

Как продвигать автозаправочную станцию в интернете – Реклама АЗС

Самостоятельно заниматься раскруткой автозаправочной станции возможно, но это потребует , и довольно большого объема времени и усилий. В такой ситуации лучше всего обратиться за помощью к специалистам, которые помогут организовать наилучший способ продвижения. Можно нанять маркетолога, который будет вести все рекламные кампании Вашего предприятия, но он также должен уметь работать в интернете – это самый перспективный канал рекламы.

Что можем подсказать:

• Хороший результат может дать контекстная реклама по запросу «АЗС + город, район города» — когда человек ищет бензин в конкретном месте
• Обязательно разместите отметки об адресах ваших заправок на картах гугла и яндекса

• Продвигайте сайт АЗС в поиске с помощью SEO на первые позиции в поиске
• Оригинальной рекламой может послужить видео ролик – позитивный, смешной, увлекательный, снятый на вашей автозаравке. Такие ролики люди будут отправлять друзьям, тем самым рекламируя вас

• Публиковать на сайте полезные статьи для автомобилистов – о том, какой сейчас бензин самый качественный, какие есть топливные добавки и так далее. Люди, которые ищут такую информацию в сети, скорее всего, следят за тем какое топливо льют в бак – и Вы сможете привлечь их внимание к Вашей фирме.
• Попробовать раскладку визиток в машины на стоянках — с адресами заправок и ценами, чтобы водители легко могли найти станцию, задав данные в навигаторе.
• Использовать баннерную рекламу на тематических сайтах – лучше всего рекламировать акции со скидками, подарками, бонусами, потому что сама по себе новость о наличии АЗС неинтересна людям, чаще всего.

На первых порах акции лучше всего будут работать для выделения среди конкурентов. Именно акционные предложения, причем действительно выгодные клиентам, нужно рекламировать везде!

Эффективность АЗС зависит от целого ряда факторов: качества топлива, его стоимости, расположения, перечня дополнительных услуг и так далее. В этой статье журнал «Современная АЗС» подробно остановится на таком показателе эффективности работы автозаправочной станции, как качество обслуживания, его взаимосвязи с другими факторами, а также его потенциале в повышении эффективности бизнеса. Кроме того, мы рассмотрим, какими инструментами можно измерить этот показатель, и как правильно отреагировать на результаты проверки качества сервиса, и какие конкретные шаги помогут исправить недостатки обслуживания, если они будут выявлены…

В ходе проверок качества сервиса на АЗС в России, например, исследовательская компания клиентского опыта 4Service, одно из самых динамичных и инновационных провайдеров услуг «Mystery Shopping» в Средней Азии и Европе, выяснила, какие критерии чаще всего используют отечественные клиенты при выборе автозаправочной станции. Как видно из рис. 1, критерии, которые так или иначе относятся к качеству сервиса – «Скорость обслуживания», «Вежливость и доброжелательность», «Активность персонала» – так же важны клиентам, как и более «осязаемые» «Качество и стоимость услуг» и «Местоположение заправки».

Эксперты рынка отмечают, что качество обслуживания во многом определяет и другие показатели. Например, отзывы о вашем топливе клиентов очень зависит от того, что думают и говорят о нем ваши сотрудники. Программы лояльности и уровень их востребованности, опять же, зависят от того, что говорят о вашей программе лояльности ваши сотрудники. Продажа дополнительных услуг – главные маржинально образующие товары – тоже зависит от вашего персонала. То есть, чем выше качество обслуживания клиентов, тем больше вероятность, что клиенты отдадут предпочтение вашей сети и будут работать на вашу репутацию и приносить большую прибыль.

Как понять, в каком состоянии находится сервис на вашей АЗС, объективно оценить свои достоинства и недостатки и начать работу над повышением качества?

Net Promoter Score

Все клиенты разные, у каждого свои приоритеты и ожидания. Несмотря на это, на сегодняшний день существует универсальный и эффективный инструмент проверки удовлетворенности покупателя. Речь идет об NPS (Net Promoter Score) – индексе лояльности клиентов. Этот показатель был изобретен в 2006 г. и на сегодняшний день им пользуются все самые популярные, благодаря высокому качеству обслуживания, компании мира (Apple, Amazon, Zappos).

Суть метода заключается в том, что респонденту задают всего один вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете данную точку/сеть своим друзьям и знакомым?» Ответ дается по шкале от 1 до 10, где «1» приравнивается к ответу «никогда не порекомендую», а «10» – «обязательно порекомендую».

По результатам опроса клиенты делятся на три категории:

Промоутеры – те, кто оценил вероятность рекомендации в 9‒10 баллов. Такие клиенты – основная ценность компании. Они приезжают на АЗС чаще, покупают больше, участвуют во всех акциях. Помимо этого, они являются «трафикообразователями» – приводят друзей и знакомых и создают имидж вашего бренда.

Пассивные/нейтралы – люди, которые поставили вам 7–8 баллов. Они не являются горячими поклонниками, и уйдут к конкурентам, как только на соседней стелле цены поползут вниз.

Детракторы/критики – те, кто выбрал вариант ответа от 0 до 6 баллов. Эти люди – тоже ваши клиенты, и тоже приносят прибыль, покупая топливо и нетопливные продукты. При этом они сеют негатив, уменьшают поток клиентов на вашу АЗС, любят жаловаться, устраивать скандалы и портить настроение персоналу.

Идея NPS состоит в том, что есть плохие и хорошие прибыли. Хорошие – это полученные от промоутеров прибыли в долгосрочной перспективе. Завтра эти клиенты снова к вам приедут и снова приобретут ваш товар.

Прибыль, полученная от детракторов и нейтралов, не гарантирует вам успеха в будущем. Есть риск, что при появлении нового конкурента ваши показатели тут же упадут.

Сейчас во многих компаниях уровень NPS воспринимается как второй по значимости после финансовых показателей и всегда рассматривается на совете директоров.

Диагностика обслуживания

Что нужно делать, чтобы NPS рос? В первую очередь, нужно провести диагностику вашего обслуживания.

Существуют два основных инструмента, которые помогают управлять сервисом и делать ваших клиентов счастливыми – это «мистери шоппинг» («тайный покупатель») и POS-аудит.

На АЗС многие операторы используем программу для оценки и мотивации персонала – «тайный покупатель», когда под видом обычного клиента приезжает агент и оценивает, как его обслужили.

Он проводит оценку качества обслуживания по двум критериям:

выполнение стандартов (отмечает галочками соответствующие пункты в анкете);

и субъективное восприятие (понравился или не понравился сервис с точки зрения рядового покупателя).

Если речь идет о стандартах, то, как правило, анкетные формы на АЗС разделены на следующие блоки:

оценка заправщика, кассира;

оценка операционных стандартов – чистоты на АЗС, состояния санузла.

Заправщика, как правило, оценивают по таким пунктам:

подошел ли к клиенту,

предложил ли протереть стекло и фары,

заправил ли авто,

пожелал ли счастливого пути.

К заправщикам и кассирам также часто, предъявляются очень серьезные требования касательно активных продаж – предложение полного бака, премиального топлива и дополнительных услуг.

В субъективной оценке специалисты отмечают пять критериев, выделенных самими клиентами.

Эти критерии оцениваются по 10-балльной шкале и включают в себя:

вежливость персонала,

активность персонала,

скорость обслуживания,

компетентность персонала,

интерьер локации.

Сравнение объективного и субъективного показателей позволяет специалистам или руководству оценить ситуацию на АЗС и стимулировать персонал выполнять те или иные требования, чтобы повысить удовлетворенность клиентов.

Второй проект, упомянутый выше, – это POS-аудит (Point-of-Sale Audit). В этом случае проверка происходит открыто и внезапно: приезжает аудитор, который точно знает, какие стандарты на АЗС нужно проверить, и персонал обязан его туда пустить. Сейчас, как правило, это происходит очень технологично – аудиторы приезжают с планшетами, фотографируют, сразу прикрепляют фото к анкете и публикуют в Интернете. Отчет по АЗС моментально появляется у руководства, которое должно на него отреагировать.

Многие российские компании пытаются совместить эти два проекта. Они хотят, чтобы приехал тайный покупатель и посмотрел, правильно ли висит, например, огнетушитель. Но, по мнению экспертов, это большой ущерб и для стандартов пожарной безопасности, и для клиентов. Во-первых, потому что «тайный покупатель», дабы оставаться тайным, не всегда может досконально проверить все нюансы оформления АЗС. Во-вторых, вместо того, чтобы оценивать качество обслуживания, описывать свое восприятие и ожидания, сравнивать с конкурентами, давать рекомендации в разрезе «что мне нужно, как клиенту», «тайный покупатель» вынужден писать, где висит огнетушитель. Поэтому, многие компании, работающие в этой сфере, рекомендуют эти проекты все же разделять.

Обратная связь

Помимо двух основных инструментов, специалисты рекомендуют активно использовать получение обратной связи от реальных клиентов. Здесь применяется такая технология, как экзитпол. На выходе из АЗС клиентов встречает аудитор с планшетом и просит в игровой форме оценить обслуживание – подвигать смайлики, поставить определенное количество звездочек. Такие опросы, как правило, не занимают много времени у клиентов, происходят очень быстро, интересны для самих интервьюируемых, и при этом предоставляют моментальные данные.

Еще один вариант – телефонные опросы, когда звонят клиенту, который только что заправился. Большинство сетей имеют свои карточки лояльности, все транзакции отслеживаются. Здесь важны две вещи – позвонить быстро и задать уточняющие вопросы. Минус телефонных опросов, по мнению многих экспертов, в том, что в разговоре клиенты показывают большую лояльность, чем на деле, и полученные таким способом показатели часто слегка завышены.

Также можно использовать обратную связь в самих локациях. Кое-где до сих пор существует традиционная «книга жалоб», но она постепенно отмирает. Сейчас действуют «книги жалоб» в электронном варианте – к примеру, на выходе есть две кнопки, клиент может нажать зеленую или красную и оценить свои впечатления от визита как позитивные или негативные.

Также нельзя не упомянуть и все возрастающую роль мониторинга отзывов о качестве обслуживания в социальных сетях – это уже широко практикуют розничные сети. В отзывах клиенты упоминают и качество топлива, и вид предоставленного сервиса. Существует масса программ, позволяющих мониторить интернет-пространство автоматически: как только программа находит отзыв с упоминанием вашего бренда, он сразу отправляется ответственному человеку, который предпримет по этому поводу конкретные действия.

Работа над «ошибками»

После того, как компания проведет всестороннюю оценку качества своего сервиса с использованием вышеперечисленных инструментов и выявит слабые места, придет время работы над их устранением. Конечная же цель работы над повышением качества обслуживания состоит именно в увеличении показателя индекс NPS.

Эксперты отмечают, что «дорога» к высокому NPS идет циклически и состоит из нескольких этапов. Первое, что необходимо сделать, это привести стандарты поведения сотрудников в соответствие с ожиданиями клиентов.

На сегодняшний день большинство стандартов поведения на АЗС представляют собой серьезный документ с множеством печатей, утвержденный на высоком уровне и очень далекий от реальной жизни. При этом, часто, сотрудники с этим документом даже не ознакомлены. К тому же, он не включает в себя пожелания клиентов по поводу обслуживания.

Затем для персонала наступает период обучения новым стандартам. Естественно, обучать всех кассиров и заправщиков в формате тренингов не может себе позволить ни одна сеть, более того, часто сложно найти возможность серьезно обучать и директоров АЗС. Поэтому стоит сконцентрироваться на региональных управляющих. Важно, чтобы региональные управляющие четко понимали выгоды от сервиса и не сомневались, что хороший сервис нужен лично им. Они – те люди, которые на местах будут внедрять идею хорошего обслуживания.

Внедрение стандартов

После того, как вы поняли, как именно нужно обслуживать клиентов, и обучили этому персонал, наступает период контроля над внедрением этих стандартов в повседневную практику.

Эксперты утверждают, что контроль ради контроля приносит мало пользы. Результаты контроля должны быть неразрывно связаны с системой мотивации сотрудников. При этом важно соблюдать 2 принципа:

1. за качество обслуживания отвечает не фронт-персонал (заправщики и кассиры), а руководители,
2. мотивация должна быть позитивной.

Когда речь идет о сервисе, о положительных эмоциях, которые необходимо дарить клиенту, страх быть наказанным только помешает в достижении результата. К сожалению, об этом знают не все. В основном, на отечественных АЗС царит система штрафов: «Говори так, или мы тебя уволим, улыбайся, или мы тебя оштрафуем». Это приводит к тому, что определенные стандарты начинают выполняться, но в такой форме, что клиент их не воспринимает. Возникает парадокс: стандарты выполняются, а количество клиентов и NPS не растут.

Поэтому часто специалисты используют два индекса: объективная оценка стандартов и субъективная – «нравится/не нравится», чтобы правильно регулировать поведение сотрудников.

Идея работы с NPS заключается в «замкнутом контуре». Когда вы получаете разных клиентов – довольных, нейтральных и недовольных, ваша задача состоит в том, чтобы сделать их всех довольными. Они, в свою очередь, приведут новых клиентов, с которыми нужно будет провести такую же работу.

Например, компания 4Service, предлагаем своим клиентам такое программное решение, как action-план, когда получив из любого источника данные и найдя среди клиентов детрактора, оператор тут же начинает действовать.

Специалисты отмечают, что нужно научиться не ждать «отчета к концу квартала», чтобы раздать премии или кого-то оштрафовать. Важно реагировать живо, без промедлений. Как говорится, «дорога ложка к обеду» – когда клиенты жалуются, они хотят решения проблем «здесь и сейчас». Нужно наладить такую систему, чтоб, как только выявляется детрактор, информация сразу же поступала ответственному лицу – руководителю самой АЗС, региона или ответственному в компании, и он принимает решение, как поступить. Иногда достаточно позвонить человеку, извиниться и сказать, что его проблема будет решена. Вы тем самым переведете детрактора в разряд промоутера, потому что люди, на проблему которых отреагировали, склонны много об этом говорить и писать в социальных сетях. Они счастливы даже больше, чем те, кто детракторами никогда не был.

Когда проблему можно решить через одного клиента, это так называемый customer plan (уровень клиента). Бывает, что проблема системная и решение нужно искать либо в рамках конкретной станции, либо региона, либо всей сети – это organization plan (уровень компании). Поиск решения проблем в момент их поступления – и есть главный отличительный признак современной АЗС.

Бывает, что компанию пугают даже не денежные, а ресурсные затраты на работу с качеством обслуживания – это занимает время и отвлекает от, казалось бы, более важных вещей. Однако, компании, которые этим не пренебрегают, могут ощутить финансовый результат.

При контроле и мотивации персонала происходит резкое увеличение частоты транзакций, за счет того, что люди выбирают вашу АЗС, а не конкурентов, и приводят новых клиентов. Происходит рост среднего чека за счет предложения заправить полный бак, рост продаж премиального топлива, там, где оно есть, благодаря тому, что его рекомендуют заправщики, и рост продаж дополнительных товаров – чая, кофе, бутербродов и т.д.

В качестве примера приведем кейс, который был реализован компанией 4Service совместно с компанией Shell. Задача состояла в том, чтобы увеличить продажи зимнего омывателя для стекол.

Суть проекта была в следующем: «тайным покупателям» на бачок омывателя компания наклеила стикеры, где был указан номинал денежного приза, который может выиграть заправщик. Заправщик, который предлагал купить и залить омыватель клиенту, получал указанный приз.

Тайные покупатели проверяли АЗС Shell в течение двух лет до этого проекта, и в их анкетах всегда был вопрос: «Предложили ли вам зимний омыватель?» Положительный ответ был далеко не всегда. Когда же такая, казалось бы, простая мотивирующая акция была запущена, информация о ней по «сарафанному радио» тут же разнеслась по всей сети. Сотрудники получили удовольствие от игры, и в это время ни одна машина не уехала с Shell без предложения зимнего омывателя. Выиграли все, потому что компания Shell увеличила прибыли за счет продаж, сотрудники получили дополнительную мотивацию, а клиенты – заботу. Это был очень позитивный опыт.

Менеджеры и работники

Последний пункт в плане по улучшению сервиса – это опросы персонала. Очень важно думать и помнить о том, какие рабочие вопросы волнуют ваших сотрудников, ведь очень часто проблемы с качеством обслуживания – результат разрыва между менеджерами и работниками.

Эксперты отмечают, что важно проводить опросы персонала по трем пунктам:

1. что ваш персонал думает о вашем топливе. Если персонал в него верит и рекомендует – его будут покупать. Если нет, нужно найти способ показать сотрудникам его преимущества, иначе роста объемов реализации вам не видать.
2. как персонал относится к компании-работодателю. Если персонал не любит работодателя, то и сервис в таких точках будет очень низкий. Добиться силой хорошего сервиса очень сложно. Вкладывая в мотивацию и лояльность персонала, вы вкладываете в своих клиентов.
3. что думает персонал о ваших стандартах обслуживания, какие стандарты они считают полезными для клиента, какие – нет. Иногда персонал самостоятельно придумывает что-то новое, достойное реализации. Люди, которые чувствуют свою причастность к чему-то большому и важному, больше выкладываются для общего дела.

Специалисты работающие в сфере повышения эффективности АЗС, уверены: если следовать этим советам, то без особых капиталовложений, буквально в течение квартала, ситуация с сервисом в сети резко улучшится.

При всем огромнейшем потенциале нетопливного бизнеса, кризис в отрасли наблюдается даже в таких продвинутых с точки зрения клиентского обслуживания странах, как США. Что уж говорить об отечественном рынке, если эксперты и аналитики прогнозируют закрытие сотен точек продаж на американских заправках уже к концу этого лета! И все это на фоне общего роста прибыли. Так в чем же причина кризиса? Как увеличить индекс лояльности клиентов?

Представители нетопливного направления в США за последние три года заработали больше, чем когда бы то ни было. В 2016 году их прибыль составила более десяти миллиардов долларов. На лицо парадокс: пока одни бренды получают многомиллионные доходы, другие теряют свои позиции и вынуждены сворачивать бизнес. Виной всему, согласно недавнему отчету The Street, является низкий уровень лояльности клиентов. Иначе говоря, посетители попросту выбирают лучшую из предложенных альтернатив. Вопрос лишь в том, как сделать собственное предложение лучшим с точки зрения потенциальных клиентов.

Не слушать, а слышать

Проблема многих сетей заключается в том, что они не хотят менять свою концепцию, даже если существующая модель убыточна. Некоторым владельцам бизнеса проще закрыть точку, нежели вкладывать средства в ее реорганизацию, закупку нового оборудования и товаров, дизайн интерьера и т.д. А ведь все эти факторы влияют на показатель лояльности посетителей. Очевидно, что человек выберет более уютное кафе с более вкусным кофе да еще и развлечениями в придачу в виде розыгрышей, бонусов и скидок. Тем более, что в нашей стране подобная модель успешно работает в виде системы моментального розыгрыша призов Team Vortex .

Американские ритейлеры, готовые к изменениям, делают выбор в пользу более здоровых продуктов и напитков, расширенного меню и разнообразных программ для привлечения новых и удержания постоянных посетителей. Времена кафе и магазинов «все по 99 центов» уже давно в прошлом. Современные потребители научились не давать себя обманывать перегруженным ассортиментом сомнительного качества.

Если раньше по статистике покупатели в магазинах и кафе при АЗС приобретали 7 ненужных вещей из 10, сейчас к выбору товара для покупки люди стали относиться более скрупулезно. Перед бизнесом стоит задача — услышать своего покупателя и предложить ему то, что он хочет именно тогда, когда он этого хочет. Иначе весьма высок риск оказаться в списке закрытых точек продаж уже к концу текущего лета.

Программы лояльности клиентов

На примере успешных американских сетей, стабильно получающих многомиллионные прибыли за последние несколько лет, можно выделить три основные программы лояльности клиентов на АЗС.

1. «Быстро и качественно».
2. «Продвинутые IT-решения».
3. «Только факты».

Рассмотрим подробнее каждую программу детальнее.

Быстро и вкусно

Одна из основных задач для нетопливного бизнеса — обслуживать клиентов быстро и качественно. Современный потребитель — существо занятое. Чем меньше времени у него уходит на удовлетворение собственных потребностей, тем лучше. Американцы внедрили так называемую схему «in-and-out»: клиент быстро заходит, покупает, что ему нужно, пока машина заправляется, и быстро уходит.

Для этого в точке продаж должна быть налажена схема взаимодействия персонала с посетителями и оборудованием, которое, в свою очередь, должно работать без малейших сбоев. В России данная схема уже работает в продажах кофе на АЗС благодаря удаленному мониторингу кофемашин , который:

• исключает малейшую вероятность воровства со стороны покупателей и персонала;
• на 80% сокращает расходы на ремонт кофейного оборудования;
• предоставляет полный контроль над всеми точками продаж;
• показывает количество проданных чашек.

При этом в процесс взаимодействия клиент-магазин необходимо умудриться «впихнуть» скидки, розыгрыши призов и другие бонусы. Клиента нужно уметь порадовать в максимально сжатые сроки.

Продвинутые IT-решения

Здесь все просто. Без продвинутых технологий оставаться на должном уровне попросту невозможно. Внедрение IT-решений — доказанная возможность выжить в условиях жесточайшей конкуренции.

Мобильные технологии повсеместно применятся в ритейле. Крупнейшие сети разработали собственные продукты для устройств с целью максимально упростить жизнь своих клиентов. Интернет вещей, системы мгновенной оплаты, удаленный заказ и другие нововведения позволили усовершенствовать существующие программы лояльности, делая их максимально эффективными.

Только факты

Информация — золото для бизнеса. Точные данные позволят дать клиентам именно то, чего они от вас ждут. По этой причине, актуальность маркетинговых решений, позволяющих генерировать статистику в реальном времени, выросла в разы. Теперь успешная сеть — это сеть, которая знает, ЧТО и КОГДА продать своим посетителям. Очень важно наладить взаимодействие с клиентами внутри точки продаж и постоянно поддерживать обратную связь.

За двумя зайцами

Важно не просто улучшить основные показатели лояльности, а реально влиять на выбор своих покупателей. Многие сети в погоне за новыми клиентами забывают о старых, что недопустимо. Необходимо принимать во внимание пожелания всех и каждого, удерживая постоянных посетителей и привлекая как можно больше новых.

Гибкость бизнес-модели в сочетании с прогрессивными технологиями и грамотный анализ — вот те составляющие, которые не дадут вам оказаться в списке аутсайдеров. Наша компания специализируется на внедрении успешных бизнес-моделей «под ключ». На счету специалистов масса реализованных проектов как для нетопливного бизнеса сетей АЗС, так и для гипермаркетов. Не знаете, как создать успешный бизнес?

Наверное, многие видели в Интернете ролик «Ачки ннада?», где китайский продавец в автобусе демонстрирует чудеса повышения продаж. Несмотря на комичность ситуации, продавца можно похвалить - он использует технологии мерчандайзинга, хотя, быть может, сам об этом не догадывается.

Сложно представить, что кто-то из управляющих АЗС станет использовать данный прием в торговых залах, ведь многие давно усвоили истину о том, что «не все йогурты одинаково полезны».

Предлагаем нашим читателям ознакомиться с восьмью заповедями, соблюдение которых, по мнению специалистов компании ТД «СОЮЗ», имеющей один из лучших оборотов на квадратный метр в торговых точках на российских станциях, неминуемо приведет к увеличению продаж дополнительных товаров на АЗС.

Заповеди
Первая заповедь успешных продаж на АЗС: расширяй ассортимент. Специалисты ТД «СОЮЗ» поясняют: товары для ввода в любой магазин нужно тщательно отбирать. Как определить, что товар будет продаваться? Обратите внимание на его уникальность, узнаваемость, востребованность, маржинальность и оборот с той площади, которую он будет занимать. Востребованность следует определять среди целевой аудитории, а оценивать узнаваемость с позиции товарной категории и бренда. Чем лучше эти характеристики, тем больше продажи, а значит, и прибыль.

Тем более это важно в магазинах при АЗС, где специфическая целевая аудитория посетителей, небольшая торговая площадь, а персонал всегда занят обслуживанием заправляющихся клиентов. Например, возьмем товарную категорию очки водителя. Почему они так хорошо продаются на станциях? Потому что охват целевой аудитории равен 100%, торговая точка занимает малую площадь в зале, а маржинальность товара крайне высока (наценка на очки Cafa France, например, составляет 40–60%, при розничной цене 1100–1400 руб.).

Вторая заповедь: поставщик должен стимулировать сбыт. На АЗС упаковка, POS и рекламные материалы работают с полной отдачей. К этому нужно прибавить торговое оборудование, рекламные компании в СМИ, и товар будет продаваться! Такие пункты предполагают существенные затраты, поэтому не все поставщики готовы взять их на себя. Ищите тех, кто возьмет, и будет вам прибыль.

Третья заповедь: товар должен находиться там, где его заметят, продукции всегда должно быть в достатке. Вопрос выкладки в условиях АЗС является одним из самых важных. Товары не первой необходимости и товары импульсного спроса должны быть там, где покупатель сможет их заметить. В первую очередь, это прикассовая зона и угловые стеллажи.
С размещением все понятно, но почему так важен хороший товарный запас? Потому что иначе продажи будут ниже. Компании-лидеры рынка понимают: отсутствие лишь 30% позиций товара на стойке может привести к снижению прибыли до 40%! ТД «СОЮЗ», например, решает проблему с товарным запасом довольно просто - в каждом регионе компания держит большой штат торговых представителей.

Четвертая заповедь: создавай заинтересованность в продаже на местах . Очевидно, что и так занятым работникам АЗС не всегда нравится консультировать клиентов по поводу дополнительных товаров. Мотивируя сотрудников станции, можно получить примерно того же китайского продавца из автобуса, по крайне мере, по степени желания продать товар. Интересно, что даже обыкновенное поощрение, например, вроде бонуса на телефон за проданную пару очков иногда позволяет поднять продажи товара на рекордные показатели.

Пятая заповедь: общую стоимость покупки нужно увеличивать . Имеются в виду акции вроде «Купи товар, а второй получи в подарок!». По данным ТД «СОЮЗ», до 30% прироста прибыли в регионах дала акция, когда при покупке очков водителя клиенту дарили от 3 до 5 л топлива. Кстати, подобные акции могут повторяться из месяца в месяц с неизменно хорошими результатами.

Шестая заповедь: используй программы лояльности . Они позволяют увеличить на 30% не только продажи топлива, но и призовых товаров. Так, выбирая приз, водители отдают предпочтение очкам сразу после топлива и товаров первой необходимости (сигареты, лимонад).

Седьмая заповедь: устраивай соревнования и викторины . Практика показывает, что соревновательные, обучающие акции и SMS-викторины всегда привлекают внимание потребителей. Прибыль увеличивается чуть ли не на 20%!

Восьмая заповедь: не забывай о поводе . Эта маленькая хитрость становится отличным стимулирующим фактором. Так, мероприятия, проходящие с ноября по декабрь, лучше всего привязывать к Новому году, а поздней весной и летом устраивать акции «Отдыхай по максимуму». В июне-июле любое привлечение внимания к товару дает рост продаж.

Да, уровень продаж при магазинах АЗС в России пока что не сравним с европейским, но объем и оборот, а значит, и дополнительная прибыль растут постоянно. Однако, расширяя ассортимент, необходимо не только тщательно отобрать товар, но и продумать пути его продвижения. С уходом со станций спиртных напитков и пива повышение доходности магазина на АЗС стало важной задачей.

Сейчас, когда падают продажи практически во всех сегментах рынка, бизнесу приходится несладко. Но не надо быть великим маркетологом, чтобы понять: в кризис снижается объем сбыта, как правило, дорогих и "деликатесных" товаров и услуг, а есть и пить мы не перестанем при любом курсе рубля. В то же время растет спрос на комплексные услуги. Например, завернув на АЗС, чтобы заправить любимую "ласточку", водитель надеется найти там антифриз, "омывалку", масло и другие автомобильные причиндалы, а также выпить чашку кофе и перехватить бутерброд.

Первые автозаправочные комплексы с развитой инфраструктурой появились в США. Потом они получили развитие в Европе. В России идея создания АЗС как многофункционального комплекса реализовывалась постепенно. Еще в конце 1990-х годов считалось, что сопутствующий сервис должен быть отделен от продажи топлива. И бензин продавался через небольшое окошко, а в магазин был отдельный вход. Затем все-таки решили две ветви одного бизнеса объединить и предложить людям чай-кофе. Торговые площади расширили, наполнили товарами импульсного спроса.

В той же Европе продажи нетопливных товаров составляют, по разным оценкам, от 60 до 70% от прибыли АЗС. В России показатели пока скромнее. Так, в ГК "ТРАССА" магазин при АЗС приносит 33% от общего объема прибыли, в "Татнефти" - 40% (при этом динамика роста нетопливной выручки у первой компании в прошлом году составила плюс 40, а у второй плюс 100 с лишним процентов).

Как следует из опроса, проведенного компанией "Газпромнефть" среди автомобилистов, наличие магазина и кафе на бензоколонке важно для 47% посетителей. И сейчас нетопливный бизнес сетевых АЗС стремительно развивается. При этом, по мнению экспертов, он обладает большим потенциалом, которому еще только предстоит раскрыться на российском рынке.

"Когда товар и цена на АЗС разных топливных компаний практически одинаковые, нужно конкурировать в чем-то другом, - сообщил "РГБ" генеральный директор компании "ТРАССА" Олег Алексеенков. - Необходимо продавать не просто топливо, но и сопутствующий сервис. И здесь должен работать каждый квадратный метр станции, заполненный товарами импульсивного спроса. Именно эта надстройка над топливным фундаментом позволяет АЗС конкурировать на перенасыщенном рынке, приобретая все больше лояльных клиентов".

"Для сетевых АЗС топливный и нетопливный бизнес - это две группы равнозначных и взаимодополняющих бизнесов. То, что в России да и на всем постсоветском пространстве нетопливный бизнес до сих пор называется сопутствующим, - результат сохраняющегося отставания местных сетей АЗС от их западных конкурентов. Отставания не только в процессном развитии, но и в развитии управленческого менталитета, хотя это нормально для молодого рынка РФ", - считает гендиректор компании "РусХолтс" Александр Кузьмин.

Наши собеседники сошлись во мнении, что из товаров non-food на АЗС должны обязательно присутствовать моторные масла, охлаждающие и тормозные жидкости, дистиллированная вода и некоторые топливные присадки. Дальнейший ассортимент зависит от размера станции и включает в первую очередь аварийные аксессуары и автолампы. Зимой этот перечень пополняется незамерзающими жидкостями и щетками для снега. В кафе обязательно должны быть качественный зерновой кофе и чай (соответствующий стандарту современных кофеен, но продаваемый преимущественно навынос), фастфуд (сосиски, гамбургеры и сэндвичи), горячая выпечка и охлажденные кондитерские изделия. В продовольственном ассортименте магазина - снеки, фасованная питьевая вода, энергетические напитки, лимонады, соки, жевательные резинки и мороженое. "Прежде чем завезти в магазин какой-либо товар, необходимо изучить рынок, проанализировать, что пользуется спросом. Конкурировать с розничными супермаркетами и продавать картошку с капустой смысла нет. Но если автовладелец забыл купить на дачу макароны или пачку масла, у него есть возможность заехать на АЗС и там все найти. Многие АЗС находятся недалеко от населенных пунктов, где нет круглосуточных магазинов. Это очень удобно для жителей", - уверен Олег Алексеенков.

"Доход от реализации товаров на АЗС зачастую зависит от строгой матрицы и подхода под определенного клиента, так как на минимальном пространстве нужно предложить большое количество товаров, которые необходимы именно сейчас. Важно отметить, что, например, снеки на АЗС покупают даже чаще, чем бензин, и они могут продаваться независимо от реализации топлива. Поэтому сегодня открытие автозаправки неотделимо от открытия там магазина", - считает руководитель группы сопутствующего сервиса компании "Татнефть-АЗС-Запад" Василий Сорокин.

"Нетопливное направление является не только генератором существенной части прибыли сети АЗС, но и важнейшей маркетинговой опцией, оказывающей положительное влияние на продажу основного продукта", - говорит руководитель отдела нетопливного бизнеса компании "Несте Санкт-Петербург" Игорь Рубис. Так, некоторые сетевые АЗС используют непрофильную торговлю как приманку для клиента, предлагая стаканчик кофе в подарок при покупке определенного количества топлива. Затраты на презент невелики: себестоимость 150-граммового напитка не превышает цены 1 литра бензина. А автомобилист, однажды получив такой подарок, обязательно заедет сюда еще.

Разумеется, главное на АЗС - это качество топлива. Если она реализует нефтепродукты неизвестного происхождения, от банкротства ее не спасут даже самые вкусные плюшки. Благо сетевые бензоколонки обычно держат качество топлива на высоте, а строгий контроль распространяется и на "неавтомобильные" товары. При нынешнем огромном выборе и сильной конкуренции сетевым АЗС невыгодно реализовывать негодную продукцию. И сейчас многие дальнобойщики и автолюбители, совершающие многочасовые рейсы, не берут из дома тормозок с провизией, предпочитая в комфортной обстановке перекусить и отдохнуть на заправке.

Для АЗС же овчинка стоит выделки. Сроки окупаемости оборудования для кафе не превышают года, а служит оно до 10 лет. Самая быстрая окупаемость у кофемашин: 1-3 месяца.

"Норма продажи кофе на АЗС - 100 чашек плюс 30-40 чашек чая в сутки. АЗС-рекордсмены продают до 800 чашек кофе в день. Как правило, на 2 чашки горячих напитков приходится одна проданная булочка. Фастфуда в день реализуется 100-300 единиц в зависимости от расположения АЗС. Нетрудно посчитать выгоду для среднестатической АЗС: продаете 100 чашек кофе - прибыль составляет 6 тыс. руб., 30 чашек чая - 900 руб., 60 единиц выпечки - 1800 руб., 100 изделий фастфуда - 4 тыс. руб. Общая прибыль - 12,7 тыс. руб. в сутки, 380 тыс. руб. в месяц. Работой только одного кафе владелец АЗС покрывает расходы на зарплату персонала (8 человек) и коммунальные платежи. А ведь есть еще и магазин", - подсчитал для "РГБ" Александр Кузьмин.

Таким образом, подчеркнул эксперт, нетопливный бизнес сети АЗС - это ресурс, который при правильном использовании может дать такую же прибыль, как и от реализации нефтепродуктов. Кроме того, грамотно организованный нетопливный бизнес значительно повышает продажи основного продукта.

По словам заядлых автолюбителей, сетевые АЗС постепенно становятся островками цивилизации на наших автодорогах. Сейчас Федеральное дорожное агентство реализует концепцию развития дорожного сервиса, предполагающую появление вдоль автотрасс общего пользования многофункциональных дорожных комплексов, включающих самые разные объекты. И там, где "продвинутые" бензоколонки уже существуют, эта работа пойдет гораздо быстрее.