Метод сценариев состоит в последовательном развертывании в будущем предложенных ситуаций, вскрывает значимость долгосрочных прогнозов и обучает методике их построения.

Самоуправление является организационной основой следующих форм семинаров: пресс-конференция, собрание, деловое совещание. Организацию, регулирование и контроль на занятиях студенты осуществляют самостоятельно. Преподаватель оказывает помощь в подготовке семинаров и выполняет корректирующую функцию в ходе занятий.

После объявления новой темы преподаватель определяет состав организационного комитета, в который входит назначенный руководитель и несколько его помощников. В зависимости от формы семинара пишется сценарий и распределяются роли участников. Их обязанности делятся на три основных направления работы. В первое направление входят организаторы, во второе – исполнители с четко заданными функциями, и третье направление составляет группа экспертов числом не менее трех человек. В период подготовки занятия преподаватель консультирует руководителей направлений, подбирает дополнительный теоретический и методический материал. За 2–3 дня до занятия руководитель оргкомитета отчитывается о состоянии дел. Но из-за несовершенства учебных программ и расписания использование этого метода затруднено, поскольку дефицит времени между семинарами не позволяет раскрыться творчеству в самостоятельной работе студента. Это затрудняет также и психологическую и понятийно-эмоциональную подготовленность студента.

При использовании метода сценариев важно не упустить два момента. Первый заключается в том, чтобы все студенты учебной группы испытали себя как в роли организаторов, так и в роли исполнителей. Второй момент предполагает введение специализации по выбору студентов (например, по теме «Политическая организация» и т. д.).

Всякое творчество на занятиях приветствуется. В сферу полномочий участников входит применение любых целесообразных средств достижения синтеза знаний, обеспечивающих глубокое проникновение в проблему. Организаторы, в частности, могут решать вопросы о направлении в ходе семинара одного из студентов в читальный зал библиотеки для получения необходимой справочной или статистической информации, об использовании технических средств обучения, наглядных пособий и т. д. Кроме того, они задают проблемные ситуации, определяют круг вопросов, подлежащих рассмотрению.

В свою очередь, исполнители, благодаря специализации, имеют возможность использовать малоизвестный конкретно-исторический материал, освещая проблему фактологически и обеспечивая этим доказательность обсуждения.

Обмен информацией, циркулирующей на занятиях, приобретает большую глубину, конкретность и оперативность. Именно этот пункт становится критерием для оценок выступлений и действий студентов.

Все рассмотренные АМО требуют соответствующего методического обеспечения. Не менее важным компонентом является также перестройка структуры психологических и этических отношений преподавателя и студента.

ПРИЛОЖЕНИЯ

1. Работа с текстовой информацией

Работа с текстовой информацией – это слушание, чтение, обдумывание, анализ, запоминание, письмо, устное изложение. Речь пойдет только об информации научной и документальной, выраженной языком, ориентированным на однозначность и точность передачи.

Начать нужно с понимания того, что результат работы с текстовой информацией обуславливается до встречи с текстом. Работа с такой информацией в основном идет через сознание. Это значит, что человек воспринимает информацию из получаемого текста уже в отфильтрованном виде. И разные люди, читая или слушая один и тот же текст, получают различающуюся информацию в зависимости от установки каждого из них.

Установка – это феномен психики, заключающийся в том, что человек на уровне подсознания настраивается на восприятие определенной сущности, стоящей за внешнею формой, и заранее настраивается на определенную ответную реакцию.

Еще не встречен объект восприятия, но определенный настрой на него уже готов. Этот настрой образует в коре полушарий головного мозга центры возбуждения, которые начинают доминировать, усиливая все, что соответствует ожидаемому образу, и подавляя остальное.

Для педагогической деятельности феномен установки играет очень большую роль. Этим закономерностям подчиняется восприятие педагога студентами, студента преподавателем, а восприятие источника информации влияет и на восприятие исходящих от него сведений. Установка влияет на отбор информации для запоминания, на длительность ее хранения, на припоминание той или иной ее части в заданное время.

Эксперимент психологов Скандинавии по выявлению влияния установки преподавателя на оценки студентов показал, что установка преподавателя определяет завышение или занижение оценки даже тогда, когда его заранее уведомили об ожидаемых отклонениях от объективности в отношении того или иного студента.

• ? Установка на легкость работы . Человеку рекомендовали книгу как легкую и увлекательную для чтения. Он наткнулся на трудный текст. В подсознании возникает протест против обмана, и по «принципу маятника» тут же складывается установка на чрезмерную сложность данного текста, а то и вовсе на нерациональность обращения к нему. Ошибочно заданная установка вызвала отрицательное отношение к тексту и к «обманувшему» человеку. Установка на восприятие данного текста как очень сложного, на недостаточность собственных способностей к пониманию блокирует эти самые способности. А человек, утративший веру в себя применительно к той или иной конкретной ситуации, сколько-нибудь полно в этой ситуации себя проявить уже и не сможет. Так, предварительно настроенный на экзаменационную «тройку» заслуживает «двойки», но не за недостаток знаний, а за неготовность ими пользоваться, за неумение использовать свой собственный интеллект, за неуважение к самому себе.
• ? Ориентация на зазубривание . По книге, которая разочаровала, необходимо сдавать экзамен, а понимание уже заблокировано. Человек обращается к способности механического запоминания. Такая установка помешает пониманию даже самых простых частей текста.
• ? Установка на непогрешимость источника скроет от читателя не только возможные ошибки автора, но и неполноту изложения.
• ? Установка на максимальное обнаружение ошибок и недостатков резко повышает вероятность «вместе с водой выплеснуть и ребенка». Все недостатки выделятся, а ценное может остаться незамеченным.

Перечислим нужные установки.

? Определение собственной цели : зачем именно вам потребовалась работа с этим текстом. Книга писалась для среднего читателя, а вы яркая индивидуальность. У вас свои задачи, свои цели. Вам нужно выбрать то, что относится к вашим целям.

Любая информация воспринимается по-разному в зависимости от того, в связи с какой целью вы к ней обратились. Но, определяя свою цель, выделяя проблемы, для решения которых вы намерены использовать данную информацию, не следует чрезмерно заужать рамки и делать их окончательно жесткими. Эта же информация может быть использована и при решении многих других проблем. Если же рамки чрезмерно заужены, то при встрече с другими проблемами эта информация не вспомнится.

? Установка на собственное, самостоятельное и глубокое понимание текста . Писал профессионал, знающий в данном разделе больше вас. Но эти знания вам представлены. А кто из вас умнее, кто лучше может их понять и использовать для достижения актуальных для вас задач – это еще большой вопрос. Вы можете лучше автора понять представленное, можете увидеть проблему с иной точки зрения, нежели автор, а иная точка зрения открывает и иные аспекты, и иные возможности решения. Никакой авторитет источника не может быть основанием для отказа от понимания этой информации лучше, нежели автор текста.

Важно подчеркнуть, что при восприятии информации как средства решения какой-либо очень важной для субъекта проблемы, ее запоминание в значительной мере происходит как бы само собой. Память, равно как и понимание, больше подчиняется установке, нежели воле.

? Установка на критический анализ текста . У большинства людей искажено понимание сущности самого явления критики – преобладает негативная сторона. Если вас начинают критиковать, то вы непроизвольно сразу же настраиваетесь на внутренний отпор, если почему-либо не можете сразу дать отпор внешний. Критические письма В. Г. Белинского о творчестве А. С. Пушкина – это далеко не негатив. Критик – это тот, кто быстрее и точнее других понимает данную суть и способен облегчить понимание ее остальными. Любая текстовая информация передает только часть того, что мог бы высказать автор.

Как создать правильную критическую установку на работу с текстом?

Представьте себе, что вам после работы с этим текстом предстоит две беседы с очень хорошими людьми.

Один из них – ваш ближайший друг, которому, как вы поняли, крайне необходимо воспользоваться этой информацией для решения своих проблем. Но он это недооценивает – надо его убедить. Вот и подготовьтесь убеждать его проработать этот текст, взять из него нужное и применить.

Второй – автор этого текста, к которому вы хорошо расположены. Ему предложили переиздать этот текст, и он уже дал согласие. Но до переиздания у него еще много времени и возможностей. Он пришел к вам за советом, как сделать текст более полезным: что переделать, что добавить, а что и убрать.

Соедините сказанное от всей души на пределе ваших интеллектуальных возможностей первому и второму – получится критический анализ.

Непосредственная работа с текстом начинается с выделения смысловых единиц: что является объектом рассмотрения и что об этом объекте утверждается . Объектом рассмотрения может быть любая сущность, значимая с точки зрения автора текста. Эту сущность нужно обозначить соответствующим научным термином с данной точки зрения, исключив возможность последующих недоразумений в результате какого-либо произвольного или непроизвольного изменения ее выделенного содержания. Для этого данный термин нужно определить в соответствии с общенаучными требованиями к определению понятий, обозначаемых теми или иными терминами. Однако в школе этому по ряду причин не учат, и даже большинство научных работников навыками применения алгоритма построения определений в соответствии с общенаучными требованиями не владеют. Это порождает много путаницы и недоразумений, которых можно было бы сравнительно легко избегать.

При непосредственной работе с текстом одним из первых обязательных требований выступает необходимость определения в соответствии с общенаучными требованиями всех используемых автором терминов в контексте, заданном его целями.

Алгоритм построения научного определения термина следующий: определить термин, выражающий научное понятие, т. е. отнести рассматриваемый объект к определенному классу с заданной точки зрения, а затем перечислить ряд его существенных признаков, необходимый и достаточный для однозначного выделения из этого класса.

В качестве объекта рассмотрения может быть выделена любая часть мира, значимая для его причинно-следственных связей. Это может быть предмет, процесс, явление, свойство.

Алгоритм построения научного определения термина состоит из трех операций.

1. Необходимо определить точку зрения, с которой будет рассматриваться данный объект, точку зрения, с которой будет даваться определение обозначающего этот объект термина. Сколько может быть точек зрения – столько может быть и определений. И все будут правильны в своих рамках, в своем контексте. Но дискуссия возможна только при условии общности исходной точки зрения на обсуждаемые сущности и связи между ними. Точка зрения задается целями предпринятого анализа. Так, для физика трактор – это тело, для инженера – механизм, для железнодорожника – груз, для продавца – товар. Хотя говорить они будут об одном и том же предмете, классы, к которым они его отнесут, будут различными. Совершенно недопустима подмена одной точки зрения другою, хотя при точном выделении можно и зачастую нужно рассматривать одну и ту же сущность с нескольких, соответственно каждый раз называемых точек зрения. Разумеется, контекст и определение для каждой точки зрения будут различны, но это не отменяет требований к их точности.

Все начинается с четкого выбора и указания точки зрения. В ряде случаев точка зрения отдельно не называется, будучи однозначно задана контекстом. В этом случае все же нужно следить, чтобы не происходило скрытого выхода за границы контекста и даже перехода в другой контекст, задающий другую точку зрения, и, соответственно, другой класс и другие признаки выделения из него. Такой переход возможен как по небрежности, так и при целенаправленном использовании как приема некорректного спора.

2. Выбрав точку зрения, нужно правильно назвать класс. Класс в этом контексте лучше брать предельно общий для данной точки зрения.

Класс – это совокупность сущностей, объединенных наличием у них хотя бы одного общего существенного в данном контексте признака.

3. Необходимо перечислить соответствующий набор признаков, причем только существенных признаков, которыми обладает то, что вы определяете.

Существенный признак – это такое свойство, при утрате которого объект рассмотрения превращается во что-либо другое.

Нельзя называть признаки, не являющиеся существенными. Включение хотя бы одного такого признака, т. е. такого, который можно вычеркнуть, а сущность объекта рассмотрения при этом сохранится, свидетельствует о неполноте понимания объекта рассмотрения. Назвать необходимо столько признаков, чтобы данный объект из названного класса можно было выделить однозначно, чтобы его ни с чем другим нельзя было смешать. Если в определении не хватает хотя бы одного слова – это открывает возможности подмены объекта рассмотрения.

Из точного научного определения нельзя вычеркнуть ни одного слова и ни одного слова в само определение не нужно добавлять.

Когда говорят о выделении объекта рассмотрения, нередко высказывание по объекту рассмотрения не содержит непосредственного его названия. Нужно научиться выделять объект рассмотрения и в этих случаях.

После выделения объекта рассмотрения, нужно выделить предельно кратко утверждение по данному объекту. За этим утверждением стоят определенные результаты логического анализа, предварительная установка, эмоциональная реакция, формы выражения и влияние на последующие собственные действия. Далее нужно проверить соответствие между объектом рассмотрения и высказыванием по этому объекту.

Объект рассмотрения и утверждение о нем являются смысловой единицей текста. Из смысловых единиц и строится затем структурно-логическая схема текста .

Но еще до перехода к выделению второй смысловой единицы уместно применение следующего приема – постановки опережающих вопросов, без которых обозначенное смысловой единицей не будет раскрыто полностью. Ведь смысловая единица – это предельно сжатое обозначение частицы сути, заложенной в текст, сама же соответствующая единица, как правило, намного больше. Ее нужно увидеть и понять полнее в соответствии с вашей целевой установкой. Автор мог ориентироваться на более узкую цель и многое оставить не раскрытым. Нераскрытость также необходимо увидеть. Этому и служат опережающие вопросы, ответы на которые нужно начинать искать в контексте первой же смысловой единицы, в своей памяти или же, в случае надобности, в справочной литературе.

Типичные опережающие вопросы: случайно это или закономерно? Если закономерно, то частью проявления какой именно закономерности это является? В чем это проявляется внешне? Какие это может иметь последствия? Какие из этих возможных последствий уже имеют место? При каких условиях могут проявиться другие последствия? Что в связи с этим можно и нужно предпринять в соответствии с приемлемыми вами целями?

Многие привыкли читать текст, не выходя за его рамки. В школе не поощряются «лишние» вопросы. А любое исследование начинается с вопросов. Там, где остальным все ясно, исследователь обнаруживает вопрос, не имеющий пока ответа. И начинает этот ответ искать: а нельзя ли иначе, а как это лучше, а что из этого следует, а зачем это, на чем это основано?

На основе опережающих вопросов «вычерпывается» информационное содержание вокруг первой смысловой единицы текста. У задавшего вопрос невольно возникает установка и на поиск ответа на него: автор ответит – или самому придется искать ответ? В большинстве случаев у читающего вопросов должно возникать больше, чем раскрывает автор текста, ограниченный своими целевыми установками, временем, собственной информационной базой или даже заданным пределом по объему текста. У читателя при мысленной работе части этих ограничений нет, по другим же его рамки существенно отличаются от авторских.

Уместно обратить внимание и на такой широко известный феномен, как нахождение ответа на давние вопросы при чтении текста, казалось бы, не имеющего к ним прямого отношения, равно как и на рождение собственных новых идей в связи с материалами текста, хотя автор об этих идеях даже и вскользь не упоминает.

Все это вместе взятое позволяет получать при работе с текстом больше, нежели сам этот текст содержит.

После такой проработки нескольких смысловых единиц текста нужно построить схему их взаимосвязи в данном тексте. Это могут быть компоненты более общей, объединяющей их конструкции, как минимум общего класса. Это могут быть две сущности, которые совпадают друг с другом частично. Это может быть следствие из какого-то утверждения. Это могут быть различные проявления ранее названной сущности. Это могут быть два тезиса, между собой напрямую связи не имеющие, но когда они начинают действовать одновременно, то на стыке получается следствие взаимодействия. Классическая схема выражения научного закона: две взаимодействующие сущности вызывают появление или изменение третьей.

После выделения двух смысловых единиц продолжается чтение текста и выделяются третья, четвертая смысловые единицы – все это соединяется воедино. В результате, получается структурно-логическая схема текста.

Все люди умеют и пользуются этими приемами. Но умения эти у них в большинстве случаев находятся на невысоком уровне. В результате, талантливые проявляют себя просто как вполне способные, гений при этом может проявиться просто как талантливый человек, т. е. многие проявляются минимум на ступень ниже своего потенциала.

Пока приемы работы с текстовой информацией на новом уровне мастерства не будут выполняться как бы автоматически, сами собой, без постоянного контроля сознания при любом разговоре, при любом чтении или письме – до тех пор полного потенциала своей эффективности эти приемы не обнаружат. Впоследствии отработанные приемы работы с текстом должны контролироваться подсознанием, сознание должно лишь научить его этому.

Приемы отрабатываются следующим образом. Берете хорошую научно-популярную книгу (например, из серии «Эврика»), садитесь вдвоем с другом, удовлетворяющим следующим требованиям. Прежде всего, это должен быть человек, очень уважаемый вами за его интеллект, который с таким же уважением относится к вам. Во-вторых, вы не должны бояться, что он вас не так поймет, и уж тем более не должны допускать, что он поднимет вас на смех. Он умница, но он свой.

Для начала берется страница (можно и полстраницы) и составляется структурно-логическая схема этого текста. Как выделить смысловые единицы, какие между какими из них связи? Каждым составляется своя независимая версия, а потом сравнивается, в чем была разница подходов, как она проявилась, чем можно дополнить каждую из версий. На этом же тексте можно отрабатывать построение определений встретившихся терминов, постановку опережающих вопросов и другие приемы работы с текстом. Все делается сначала каждым по отдельности, потом сопоставляется и взаимодополняется. Вопроса «у кого лучше?» задавать нельзя, не надо его даже подразумевать. Возникает лишь вопрос: на чем основана получившаяся разница и как объединить достижения? Постепенно объем прорабатываемого текста можно довести до 2 страниц. Много не нужно. Важен не сам текст, а отработка на нем соответствующих приемов.

И вот когда все указанное будет проделано вами более или менее постоянно и долго, у вас резко возрастет непроизвольное внимание при различных видах работы с текстом, вы станете очень серьезными участниками дискуссий, чрезвычайно опасными противниками в споре. А структурно-логическая схема текста позволяет, начав с любого ее места, логично и убедительно изложить все содержание, не перенапрягая свою память, поскольку припоминание в значительной степени заменяется размышлением.

Существует тест на определение интеллекта творца. Человеку дают прочитать текст на 4–5 страниц, предупредив, что интересуются его пересказом. Затем делают паузу минут на 40. После этого просят пересказать как можно полнее. Никаких дополнительных условий не ставят. Обнаружена такая закономерность: чем выше интеллект человека-творца, тем менее он придерживается авторской последовательности в изложении содержания текста. Он и содержательную часть рассматривает как оформление некоего исходного материала, в котором важнейшую роль играют причинно-следственные связи, за которыми, в свою очередь, стоит взаимодействие различных сущностей.

С другой стороны, чем меньше творческий потенциал человека, чем более догматично его мышление, тем более склонен он к возможно более точному повторению авторского изложения по форме. Он опирается на припоминание по методу репродукции, в то время как творец интуитивно тянется к реконструкции. Пять страниц с одного прочтения запомнить непросто. Возникают пробелы, заминки, вызывающие его собственное недовольство. А недовольство еще более затрудняет припоминание.

У воспроизводящего по принципу реконструкции каждая логическая находка вызывает чувство внутреннего удовлетворения, а оно стимулирует память. Основная же нагрузка приходится на логическое мышление, образы, ассоциации, эмоциональные ощущения. И общий результат воспроизведения содержания текста оказывается значительно выше.

У всех людей в реальной жизни постоянно действует то или иное сочетание обоих принципов воспроизведения информации. Но чем больше человек склонен к реконструкции, тем большим оказывается его творческий потенциал и тем с большим вдохновением он может заниматься сложными видами умственного труда, тем более склонен такой человек к самостоятельности.

Следующий прием работы с текстом – сопоставление новой информации с ранее усвоенной.

Со школы привычно требование: слушай, что тебе говорят, не отвлекаясь на посторонние мысли. Творческое же мышление требует при встрече с новой информацией вызывать из памяти максимум того, что с этим новым хоть как-то можно связать. Ведь именно на основе сравнений и установления связей с ранее освоенным и создается феномен понимания. Чем больше удается установить связей нового с ранее освоенным – тем выше уровень понимания, тем шире субъективные рамки возможного использования новой информации. По сути дела понимание – это включенность новой информации в тот или иной контекст освоенного. Если бы нам встретилось нечто, что ни с чем мы были бы не в состоянии сравнить, то мы совсем ничего не смогли бы ни высказать, ни помыслить об этом встретившемся. Ведь даже для того, чтобы заявить, что это нечто нам не знакомо, его надо сначала сравнить с другими сущностями, знакомыми, обнаружить, что это не включается в их совокупность. Только после этого можно сказать, что это нечто – незнакомое, непонятное.

Словесно повторить можно и фразы на неизвестном языке, их можно заучить, но этого будет недостаточно для того, чтобы воспользоваться содержащейся в них информацией для достижения каких-либо целей. Для того чтобы новое освоить, чтобы иметь возможность творчески применить это новое знание для достижения тех или иных целей, это новое должно стать частью ранее освоенного, быть связанным с остальным различными логическими взаимосвязями. Важно также, чтобы это новое было так или иначе связано с вашими эмоциями в связи с системной сущностью интеллекта. И чем больше таких взаимосвязей, тем более разнообразным и более эффективным может быть применение новых знаний.

Важнейшим показателем уровня понимания является возможность переводить новую информацию «на свой язык» применительно к различным ситуациям . Представьте, что вам нужно это новое объяснить, а не просто сообщить, т. е. обеспечить понимание, освоение этого нового другими, разными по опыту и по уровню развития людьми. Малым детям вы будете рассказывать так, подросткам – иначе, своему коллеге и лучшему другу тоже по-другому, старому ученому – и вовсе иначе. Во всех случаях язык изложения будет очень разным. Готовность к такому разному рассказу разным языком – важнейший показатель уровня освоения данной информации.

Можно вычленить разные уровни результатов работы с текстом:

• ? смутные догадки о той области знания или практики, к которой информация этого текста относится;
• ? ощущение понимания без способности выразить словами (как собака: все понимает, только сказать ничего не может);
• ? «понимание попугая»: может повторить, но только авторскими словами – сам попугай не понимает смысла того, что произносит;
• ? человеческое понимание: способность передать смысл в самостоятельно выбираемой форме, со своими примерами, с привлечением других, ранее освоенных знаний. Обеспечивается это тем, что уже во время работы с текстом вы одновременно «переводите авторское изложение на свой язык», представляете, как бы это изложили вы, ориентируясь на свой высокоинтеллектуальный уровень заинтересованного человека.

Вообще интеллектуальная работа по выбору наилучшей формы вашего личного изложения той или иной информации очень многое дает для освоения вами этого содержания.

Очень продуктивный прием для углубления понимания содержания текста – использование наглядных представлений и образов.

Надо как можно больше пытаться представить: как это могло бы быть изображено. Например, попытка схематического изображению социальной структуры общества сразу обнаруживает некорректность старого тезиса об интеллигенции-прослойке.

Еще одним приемом для повышения эффективности работы с текстом является мысленное опережение авторского изложения по содержанию, создание собственных гипотез о содержании и форме еще не прочитанной части текста с последующей проверкой оснований этих гипотез.

Прочитав достаточный, чтобы он мог служить минимальным обоснованием, отрезок текста, очень полезно мысленно забегать вперед, пытаясь представить, о чем в соответствии с общим заглавием и прочитанным отрезком должна идти речь дальше?

Если последующее изложение совпадает по проблематике с вашими предположениями, это может говорить о существенном сходстве ваших рассуждений с логикой авторского изложения. Если не совпадает – это неплохой повод подумать о причинах, вызвавших это несовпадение: или что-то не учли вы, или не учел автор, или вы не полностью поняли целевую направленность автора. Последующее чтение текста должно дать ответ на этот вопрос.

Помимо прочего этот прием ценен и тем, что фактически стимулирует ассоциативное мышление при работе с текстом другого автора: по ассоциации во время такого чтения вам может прийти решение другой вашей проблемы, связанной с авторским текстом только внешним сходством или даже полной сущностной противоположностью.

Собственные гипотезы помогают формулировать и опережающие вопросы по тексту. На основе этих вопросов вы обращаете больше внимания на авторские ответы или ищете собственные ответы, используя авторский материал в сочетании с имеющимися у вас знаниями.

Помимо раскрытия потребностей и возможностей поиска ответов на опережающие вопросы в самом тексте, отчего его прочтение становится более многоцелевым, эти вопросы активизируют припоминание ранее освоенного в связи раскрывающимся содержанием данного текста, активизируется интеллектуальная деятельность, и освоение текста становится более эффективным.

Если вы не овладеете указанным приемом работы с текстом, то впоследствии вас постоянно будут донимать неожиданными вопросами, к которым вы будете не готовы.

Сопоставление частей текста по содержанию, являясь, строго говоря, составной частью структурно-логического анализа, имеет и определенное самостоятельное значение: обнаружение противоречий в тексте, противоречий, способных перечеркнуть истинность всех противоречащих друг другу утверждений, или хотя бы вызвать субъективное недоверие читателя или слушателя. В этом случае важно не сваливать все воедино: ложным может быть только одно из взаимно противоречивых утверждений, а могут быть и оба истинными, но каждое в своем контексте, противоречие же возникло из-за невольного или целенаправленного смешения этих контекстов.

На более высоком методологическом уровне зависимость истинности утверждения от его контекста выражается требованием различать закон и закономерность. Закон – это причинно-следственная связь, действующая в любых условиях. Закономерность – причинно-следственная связь, проявляющаяся только в строго определенных условиях, в более или менее очерченных границах, в том числе и границах времени (частный случай принципа конкретности истины).

Указанные внешне простые приемы надо понять и освоить до автоматизма применения. Лучшим для этого способом являются ежедневные тренировки вдвоем по 15–20 минут.

Спустя некоторое время вы обнаружите, что при тех же исходных знаниях добиваетесь значительной больших эффектов в своей интеллектуальной деятельности.

• ? Определить иерархию целей, достижению которых способствует решение задач по данной проблематике.
• ? Определить иерархию потребностей с указанием субъектов и условий, порождающих у них эти потребности.
• ? По возможности точнее формулировать цели, потребности, проблемы, задачи. Расставить их по степени значимости. Точность формулировок сначала может быть небольшой, но может и должна возрастать по мере работы над темой.
• ? Определить опорные философские и общие и частные научные категории и понятия и принципы, на базе которых определяется инструментарий информационного решения выделенных проблем в заданном контексте.
• ? Сформулировать рабочие определения всех понятий, используемых при решении как опорных.
• ? Определить (желательно с графической схемой) взаимоотношение и взаимосвязи всех понятий.
• ? По мере решения задач стараться выделять их типичность и на этой основе пытаться постепенно (пошагово) составлять алгоритмы их решения.
• ? За решением задачи в общем виде и выделением использованного алгоритма должно следовать пояснение правил или способов его применения для более конкретных ситуаций с указанием ограничений в применении, которые уже обнаружились.
• ? Достигнув этого уровня, надо постараться подняться по иерархии вверх вплоть до самых основополагающих потребностей субъектов высшего уровня общности факторов, порождающих эти потребности.
• ? Связав этот высший уровень с различными частностями, необходимо показать целесообразность и основные направления продолжения работы над этой проблематикой в дальнейшем.

Представленная общая методическая схема работы над комплексными и системными научными проблемами является неполной. Она достаточна лишь для описания степени освоенности темы на уровне уже решенного и отражения освоенного в виде реферата (или автореферата). Для упорядочения исследовательской работы на этапе непосредственного решения комплекса задач требуется ее дополнение.

Суть научного исследования – на информационном уровне смоделировать ситуацию в виде, достаточно полном и точном для решения требуемых задач. При этом, как правило, обнаруживается неполнота имеющихся данных, необходимых для решения задачи. Это означает, что на основе использования только уже известных факторов и их существующих и известных взаимосвязей не удается построить модель, действия в пределах которой с алгоритмической надежностью (с поправкой на статистическую и динамическую вероятности проявления взаимодействия) приводили бы к искомому результату (или к комплексу его составляющих, или к эффекту системы, если результат должен быть системным). Фактически – это действия с информационной моделью решения задач при неполноте исходных данных и недостаточности уже известных алгоритмов использования этих данных.

Построив модель ситуации решения задачи на основе уже известных данных, нужно ее дополнить, обнаружив неизвестные или добавив недостающие компоненты так, чтобы задача стала решаемой. Во многих случаях ставится задача дополнить уже имеющуюся возможность решения повышением надежности и эффективности получения искомых результатов (при этом учитывают, что повышение надежности нередко требует введения определенной избыточности: «семь раз отмерь – один раз отрежь»).

Обычно указанное означает сделать информационную модель более полной по следующим параметрам:

• ? полнее выделить больше значимых факторов, от которых зависит сохранение или определенное изменение ситуации;
• ? полнее и точнее определить взаимосвязи и взаимодействие этих факторов, связав вариации этого с соответствующими различными результатами;
• ? точнее определить роль каждого из факторов в получении искомого результата;
• ? ввести более точные измерения этих факторов и их изменений;
• ? ввести более точные измерения получаемого результата и его изменений.

Повышение полноты и точности информационной модели дает возможность экспериментировать с ней (при необходимости проверяя результаты на натурных моделях) по следующим направлениям:

• ? как изменить взаимодействие уже имеющихся и известных факторов (Что уже возможно? Что из возможного наиболее оптимально для достижения искомого результата?);
• ? какие новые факторы (с учетом их качественно-количественных характеристик) ввести дополнительно;
• ? какое именно их взаимодействие с ранее имевшимися и между собой и как именно обеспечить (нередко эти дополнительные факторы уже существуют, но неизвестны управляющему достижением необходимого ему результата).

Если действующие факторы и их взаимосвязи становятся достаточными для достижения искомого результата, то по алгоритму системного подхода (см. разд. 2) необходимо провести их оптимизацию сначала на информационной модели, а затем и в натуре.

В дальнейшем обычно возникает потребность оптимизации полученных дополненных и уточненных информационных моделей применительно к различным внешним ситуациям и к различным вариантам использования путем использования дополнительных схем, формул, графиков, матриц и т. д.:

• ? для передачи информации другому субъекту;
• ? для применения в решении иных задач в иных ситуациях.

В ряде случаев (например, такое природное явление, как извержение вулкана, цунами) ситуация недоступна для управляющего воздействия ни по действующим факторам, ни по их взаимосвязям. В этих случаях создание более полной и точной информационной модели позволяет:

• ? разрабатывать методики прогнозирования с учетом вероятности;
• ? заблаговременно определять необходимое обеспечение и сценарии взаимодействия с данной ситуацией в натуре с учетом наиболее значимых и вероятных вариантов развертывания явления (более раннее обнаружение начала развертки, оповещение и эвакуация населения, обход по маршруту следования транспорта, защита сооружений и т. д.). Дополнение и уточнение ранее имевшихся информационных моделей и в этих случаях оказывается полезным. Это похоже на теорию решения изобретательских задач, хотя и в несколько ином аспекте. Это канва для упорядочения и для стимуляции поисковой и аналитической информационной деятельности. Построено это на использовании известной закономерности: новый вопрос стимулирует нахождение нового ответа по цепочке «внимание – выделение – удивление – вопрос – интерес – деятельность – результат».
• 3. Словарь методических понятий

Активное обучение предполагает использование такой системы методов, которые побуждают студентов к активной познавательной и практической деятельности, способствуют развитию мыслительной активности, предусматривают не изложенные преподавателем готовые учебные знания, их запоминание и воспроизведение, а самостоятельное овладение знаниями в процессе активной познавательной и практической профессиональной деятельности.

Алгоритмическое обучение основано на последовательном выполнении действий в соответствии с указаниями (алгоритмами) до полного решения определенной задачи, достижения определенной цели. Различают алгоритмическое обучение по готовым алгоритмам, а также связанное с разработкой студентами оптимальных алгоритмов (самостоятельно или с помощью преподавателя).

Анализ производственной ситуации – метод обучения, используемый для подготовки к профессиональной деятельности, в котором в качестве дидактического материала применяется описание производственной ситуации, которую обучаемые анализируют и оценивают, сравнивая с изученными теоретическими положениями.

Беседа – метод обучения, представляющий собой разговор преподавателя с обучаемыми, организуемый на основе системы вопросов, постепенно подводящих учащихся к усвоению системы фактов, новых понятий или закономерностей.

Групповая работа – работа над отдельными частями учебного материала, выполняемая студентами коллективно, в малых группах.

Деловая игра – метод обучения профессиональной и познавательной деятельности, предполагающей решение учебно-производственных задач в игровой форме, когда студенты берут на себя «роли» и в соответствии с установленными правилами в условиях заданной игровой ситуации выполняют профессиональные функции, имитируя профессиональную деятельность и вступая в коллективные взаимоотношения. Обязательными моментами и условиями деловых игр являются:

• 1. Наличие дидактической (учебной) задачи, направленность на формирование определенного круга умений, уточнение и систематизацию определенного круга знаний, развитие определенных свойств мышления, выработку профессионально значимых качеств личности.
• 2. Наличие учебно-производственной игровой задачи, связанной с ролью, которую выбирает студент.
• 3. Наличие ролей, соответствующих тому уровню профессиональной подготовки, которая предусмотрена высшим образованием.
• 4. Различие ролевых целей (каждая роль наделена определенными обязанностями, не совпадающими с обязанностями, свойственными другим ролям).
• 5. Наличие игровой (конфликтной) ситуации, на разрешение которой и направлена игра.
• 6. Наличие правил (ограничение сферы действий, «мер наказания» за нарушение правил игры).
• 7. Коллективный характер игры, предполагающий взаимодействие играющих в соответствии с выбранными ролями.
• 8. Состязательность в игре, которая достигается системой индивидуальной и групповой оценки деятельности участников игры.

Демонстрация – метод обучения, представляющий собой показ опытов, действия приборов, технических установок, а также кинофильмов, телепередач, слайдов.

Диалог с машиной в процессе обучения – работа студентов с компьютерами, предполагающая вопросно-ответную форму общения с машиной на основе разработанных обучающих программ.

Дидактическая игра – прием обучения, предполагающий создание игровой ситуации, в ходе разрешения которой студенты в увлекательной форме овладевают знаниями, умениями и навыками.

Дидактические средства , с помощью которых реализуются цели обучения, делятся на средства материального характера (наглядные пособия) и средства нематериального характера (методы и приемы обучения), формы организации учебно-познавательной деятельности.

Доклад – сообщение, представляющее собой развернутое изложение учебного материала на определенную тему.

Задача – один из видов учебных заданий, направленных на повышение познавательной и практической активности студентов. Выполнение задачи предполагает наличие у студентов определенной цели, стремления получить ответ на тот или иной вопрос, достичь определенного результата; учет имеющихся условий и требований, необходимых для решения задачи; применения соответствующих данной цели и условиям способов или приемов решений.

Изложение учебного материала – метод обучения, при котором преподаватель сообщает студентам новый учебный материал, а студенты активно слушают и воспринимают его.

Исследовательский метод – метод проблемного обучения, предполагающий самостоятельное учебное исследование, которое студенты выполняют индивидуально на производстве, а потом докладывают о результатах на учебных занятиях и обосновывают или подтверждают таким образом изучаемый теоретический материал учебного курса.

Конспектирование – учебный прием, заключающийся в кратком письменном изложении содержания статьи, книги, доклада, лекции (основных положений и их обоснования). Конспект нужно писать всегда, при чтении как своих, так и чужих книг. Как писать конспекты? Если при чтении статьи или книги вы делаете заметки: что-то подчеркиваете, записываете, то необходимо, чтобы была выделена ключевая мысль каждого абзаца. Далее эти ключевые мысли сводятся вместе с минимальным использованием связующих фраз. Конспект должен быть четким. При окончательном перечитывании следует определиться, не нужно ли переписать конспект, чтобы сделать его более «читаемым». Необходимо обеспечить точность конспекта: он должен отражать то, что хотел сказать автор, а не ваше мнение о его мыслях. Ваше мнение выступает как комментарий. Процесс конспектирования способствует процессу понимания. Время конспектирования это хорошо потраченное время. Оно сбережет время в будущем.

Лабораторная работа – метод обучения, представляющий собой вид самостоятельной учебной деятельности, в ходе которой студенты выполняют опыты, измерения, элементарные исследования, подтверждающие изучаемые теоретические положения.

Лекция – монологическое изложение преподавателем учебного материала. Ведущей дидактической целью лекции является сообщение знаний и их систематизация.

Лекция вводная является введением в учебный предмет, в комплекс тем или отдельную тему, включает в себя объяснения учебно-воспитательных целей изучения конкретного материала и направлена на создание определенной учебной мотивации.

Лекция-конференция – метод обучения, основанный на коллективных началах. Она готовится и проводится студентами с помощью и при участии преподавателей и производственников. Цель лекции-конференции – научить студента тем или иным навыкам, побудить к творческому поиску, привить любовь к знаниям, найти пути соединения теории и производства.

Лекцияпроблемная – метод обучения, представляющий собой такой тип монологического сообщения преподавателем информации, при котором вначале формулируется проблема, а затем раскрываются пути ее решения. Постановка проблемы должна побудить студентов к попытке самостоятельно найти возможные пути ее решения, вызвать интерес к излагаемому материалу.

Методика – совокупность методов, используемых при изучении конкретного учебного материала, его раздела или темы, а также при осуществлении конкретных форм организации учебного процесса (методика проведения семинаров, лекций и т. д.).

Методические рекомендации (методические указания) – указания и советы преподавателям и студентам в письменном или устном виде, включающие инструкции, образцы и примеры педагогической деятельности, теоретически обоснованные и направленные на повышение эффективности учебно-воспитательного процесса. В основе методических рекомендаций лежат научные исследования, изучение и осмысление передового опыта, в том числе зарубежного, учебный материал.

Методы активного обучения – комплекс методов, обеспечивающих активность студентов в учебно-воспитательном процессе: методы дискуссии, проблемного практического обучения, программированного обучения, педагогики сотрудничества и т. д. Методы активного обучения ориентированы на самостоятельное добывание знаний студентами, активизацию их познавательной деятельности, развитие творческого мышления, формирование практических умений и навыков.

Методы выполнения практических заданий направлены на обучение практической деятельности или систематизацию и обобщение знаний; предполагают обучение в процессе специально создаваемых ситуаций, когда обучаемые имитируют ту или иную деятельность.

Методы обученияигровые обеспечивают овладение знаниями, умениями и навыками, их систематизацию и закрепление в процессе игровой деятельности студентов (дидактические игры, разыгрывание ролей, деловые игры).

Методы обучения практические, опирающиеся на практическую деятельность студентов и позволяющие овладеть знаниями и умениями непосредственно в реальной действительности, включают в себя лабораторный метод, метод практических заданий, метод продуктивной деятельности.

Методы практического профессионального обучения обеспечивают овладение профессиональными практическими знаниями и умениями, необходимыми для выполнения трудовых функций на рабочих местах. Различают опосредованные и непосредственные методы практического профессионального обучения. Опосредованные методы направлены на ознакомление с проблемами техники и технологии и организации производства, знакомство с техническими чертежами, изучение материалов, орудий труда. Непосредственные – основываются на выполнении трудовых заданий под руководством преподавателя и включают в себя инструктаж, показ упражнения, выполнение работы, контроль выполнения задания.

Методы обучениянаглядные основываются на предоставлении информации, ориентированной на восприятие разными органами чувств, в первую очередь на зрительное восприятие. При помощи наглядности познаются внешние особенности изучаемых предметов, явлений и процессов.

Методы проблемно-поисковые, применяемые в ходе проблемного обучения, предполагают использование системы последовательных приемов: создание проблемной ситуации, организацию коллективного обсуждения возможных подходов к разрешению проблемной ситуации, выбор рационального варианта разрешения проблемы, обобщения полученных результатов, формирование теоретических выводов. К проблемно-поисковым методам относятся эвристические беседы, учебные дискуссии, лабораторно-поисковые работы, исследовательский метод.

Методы профессионального обучения обеспечивают теоретическую и практическую подготовку человека к профессиональной деятельности. Для теоретической подготовки характерны такие методы, как описание, рассказ, объяснение, лекция, беседа, дискуссия, самостоятельная работа с книгой; для практической – показ способов деятельности, инструктаж, упражнение, метод имитации, анализ производственных задач, деловые игры, выполнение практических заданий. Методы практического обучения направлены на формирование умений планировать, выполнять и контролировать свой труд.

Методысловесные – группа методов, опирающаяся на ведущую роль слова в обучении; предполагают применение в процессе обучения приемов анализа и синтеза, индукции и дедукции, т. е. формальной логики. В качестве таких методов выступают объяснения, лекции, дискуссия, работа с книгой.

При разработке управленческих решений широкое аспространение нашел метод сценариев, также дающий озможность оценить наиболее вероятный ход развития обытий и возможные последствия принимаемых решений.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой итуации позволяют с, тем или иным уровнем достоверности пределить возможные тенденции развития, взаимосвязи между ействующими факторами, сформировать картину возможных остояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех ли иных воздействий.

Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при аличии различных управляющих воздействий, так и при их тсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации озволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты еудачные управленческие воздействия или неблагоприятное

развитие событий. Выказывается мнение, что необходимость в предвидении наиболее вероятного развития ситуации впервые возникла с возникновением промышленного производства, поскольку при сезонно повторяющемся сельскохозяйственном производстве в этом не было никакой необходимости. Полностью согласиться с такой точкой зрения трудно, поскольку испокон веков человечество воевало, время от времени вело грандиозное строительство. И без представления возможного развития ситуации такие, целенаправленные действия вряд ли были бы возможны.

В то же время прототипы метода сценариев нередко мы находим в разные времена в разных странах. Так Кутузов собравший военный совет в Филях, и прослушавший различные варианты возможных действий, оценивал различные сценарии развития войны французами, предлагавшиеся военноначальниками.

Он сопоставлял их сильные и слабые стороны и пришел к тяжелому, но, пожалуй, единственно верному решению оставить Москву, обрекая ее на пожары и разрушения.

Однако последующее развитие событий подтвердило его правоту.

Предпочтенный им сценарий развития событий полностью себя оправдал. Государственный деятель, занимающий ответственный пост, и бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий фондовый рынок, хирург накануне сложной нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта при принятии важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, обеспечивающее успех.

Считается, что первым сценарии для прогнозирования развития сложных систем использовал Герман Кан. Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описательный характер.

Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счет использования более точных качественно-количественных моделей.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к

минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода

сценариев такие, как:

Получение согласованного мнения,

Повторяющаяся процедура независимых сценариев,

Использование матриц взаимодействия и др.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

К недостаткам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинством этого метода является более углубленный аналивзаимодействия различных аспектов развития ситуации.

К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

В работе предлагается методология составления сценариев, предполагающая предварительное определение пространства, параметров, характеризующих систему.

Состояние системы в момент времени t является точкой S(t) в этом пространстве параметров. Определение возможных тенденции развития ситуации позволяет определить вероятное направление эволюции положения системы в пространстве выявленных параметров S(t) в различные моменты времени в будущем S(t+l), S(t+2) и т.д.

Если управляющие воздействия отсутствуют, то предполагается, что система будет эволюционировать в наиболее вероятном направлении.

Управляющие воздействия эквивалентны воздействию сил, способных изменить направление траектории S(t).

Естественно, что управляющие воздействия должны рассматриваться как с учетом ограничений накладываемых как внешними, так и внутренними факторами.

Предлагаемая технология разработки сценариев предполагает рассмотрение положения системы в дискретные моменты времени t,t+l,t+2, ... .

При этом предполагается, что точка, соответствующая системе S(t) в пространстве параметров расположенным в конусе, расширяющемся при удалении от исходного момента времени t. В некоторый момент времени t+T ожидается, что система будет

расположена в сечении конуса, соответствующем моменту времени

Управляющие воздействия приводят к смещению положения системы в пространстве параметров. В этом случае также целесообразно рассматривать лишь дискретные точки, наибольшее внимание, уделяя при этом наиболее вероятным точкам.

При таком анализе необходимо предвидеть возможность возникновения дополнительных внутренних напряжении между элементами системы, поскольку они также могут изменять положение системы в пространстве параметров.

Для оценки напряжений могут быть использованы соответствующие индикаторы, в частности, экономического или социального характера, а также пороговые значения индикаторов, при превышении которых положение системы может значительно

измениться.

Управляющие воздействия в ряде случаев могут быть направлены на предотвращение превышения пороговых значений индикаторов, если нашей целью является сохранение стабильности.

В некоторых случаях можно целенаправленно стремиться к превышению пороговых значений индикаторов, если это соответствует поставленным перед системой задачам.

Одним из наиболее важных результатов использования этой разновидности метода сценариев, как впрочем, и других его разновидностей, является лучшее понимание анализируемой

ситуации и основных закономерностей и особенностей ее развития. Заслуживает внимания разновидность метода сценариев, предложенная Абтом, Фостером и Ри.

Авторы подчеркивают, что их метод разработки сценариев относится скорее к анализу возможного, а не к вероятного будущего. Действительно, полученное в процессе разработки прогноза более глубокое понимание ситуации предполагает в качестве следующего шага выработку системы воздействий, которая может изменить рассмотренные сценарии развития ситуации. И вероятное будущее может оказаться скорректированным. Разработанный авторами метод предусматривает отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное отношение к развитию анализируемой системы, будь то система контроля за окружающей средой или система управления технологическим процессом в действующем производстве и т.д. Далее предполагается разработка достаточно детальных сценариев для выявления опасностей, угрожающих системе, и необходимого противодействия им. Предусматривается отбор среди множества возможных сценариев наиболее пригодных для последующего анализа, а также процедуры использования компьютеров для разработки неискаженных сценарных прогнозов. Рассмотрим перечисленные процедуры более детально. Прежде, чем приступить к разработке сценария, предполагается провести анализ ситуации с определением основных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации.

Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов. Анализируются, с возможным использованием контент-анализа, прогнозы экспертов развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их

взаимосвязи. Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.

Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она могла бы быть измерена. Поскольку в реальных ситуациях, наряду с количественными переменными, используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально числовой шкалы, содержащей как численные значения градаций, так и их содержательное описание. Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные, действительно отражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы.

Количественные значения переменных позволяют более надежно определять возможные опасности. Если переменные непрерывны, то целесообразно выделение характерных их значений, для использования при анализе ситуации. В некоторых случаях информация о переменных может представляться в виде некоторого тезауруса, в котором отражается основная информация как количественная, так и описательная, позволяющая достаточно полно представить переменную. Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа. Основная задача сценария - дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации переменные ее характеризующие принимают соответствующие значения - те или иные градации Бвербально числовых шкал каждой из переменных. Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации. Такое взаимодействие между переменными, как правило, представляется в матричном виде. После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней

согласованности возможен, с использованием вербально - числовых шкал, переход к представлению сценария в виде содержательного описания. Такая форма нередко оказывается более удобной при подготовке отчета о проделанной работе. Иногда целесообразно включение в состав сценария предыстории развития анализируемой ситуации. Отличительной особенностью излагаемого метода является многовариантность, т.е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных

сценариев. Группируя сценарии в классы можно определить рациональную

стратегию воздействия на ситуацию. Как правило, данные о нескольких возможных сценариях развития ситуации более информативны, чем один единственный сценарий и

способствуют принятию более эффективных решений. Особенность этого метода состоит также в том, что, возможно, оценивать значения взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний. Использование специальных программ для компьютеров, а так же датчиков случайных чисел с последующим отсечением невозможных ситуаций для генерирования альтернативных вариантов сценариев расширяет горизонт анализа возможных в будущем ситуаций. Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить

критические ситуации для принятия решений, а также определить возможные последствия предлагаемы; альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного. Профессионально разработанный и периодически актуализируемый

прогноз - неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений.

Впервые термин "сценарий" был употреблен в 1960г. футурологом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.

Сценарий - это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогноза ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев (рис. 5). В большинстве случаев это три сценария:

Оптимистический;

Пессимистический;

Средний (наиболее вероятный, ожидаемый).

Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития:

Технологии;

Рыночных сегментов;

Стран или регионов и т.д.

Экономическая организация со смежной структурой и разнообразием направлений деятельности меньше поддается прогнозированию в рамках сценария.

В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среди бизнеса, и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно точно определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей.

Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использоваться количественные методы:

Экономико-математические;

Моделирование;

Анализ перекрестного влияния;

Корреляционный анализ и т.д.

Составление сценария обычно включает в себя несколько этапов.

Первый этап. Структурирование и формулировка вопроса.

Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта.

Необходимо осветить структурные характеристики и внутренние проблемы проекта.

Второй этап. Определение и группировка сфер влияния.

Для осуществления второго этапа необходимо выделить критические точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.

Третий этап. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации.

После того, как основные сферы влияния обозначены, необходимо определить их возможное состояние в будущем, исходя из намеченных фирмой целей.

Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными.

Для сфер, развитие которых может включать несколько вариантов, будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных показателей (например, фирму устраивает, чтобы численность населения в регионе увеличилась на 2,3 или 5%).

Четвертый этап. Формирование и отбор согласующихся наборов предположений.

Если на третьем этапе фирма определяла будущее состояние среды и ее влияние на фирму, исходя из собственных целей, то на четвертом этапе возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений.

Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных наборов отбираются, как правило, три набора. Отбор осуществляется исходя из следующих критериев:

Высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;

Наличие большого числа значимых переменных;

Высокая вероятность событий, относящихся к набору пред­
положений.

Пятый этап. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии.

На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого

этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе.

Так, если фирма на третьем этапе прогнозировала увеличение рождаемости в регионе в 2000 г. на 5%, а анализ на четвертом этапе показал, что произойдет ухудшение экономической конъюнктуры, экологической обстановки, возможны политические и социальные коллизии, то на пятом этапе показатель 5% должен быть изменен в сторону его уменьшения, например до 3%.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал между сегодняшним днем и конечным временем прогнозирования. Так, если прогноз составляется в 1995 г для 2000 г., то период прогнозирования нужно разделить на два этапа по три года: сначала разработать сценарий для 1997 года, а уже затем для 2000 года.

Шестой этап. Введение в анализ разрушительных событий.

Разрушительное событие - это внезапно случившийся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции.

Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками и т.д.).

Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев (например, на состояние рождаемости в регионе могут повлиять: во-первых, авария на атомной станции; во-вторых, вероятность локального конфликта; в-третьих, открытие нового месторождения полезных ископаемых. Однако реальное воздействие возможно только первого из событий).

Седьмой этап. Установление последствий.

На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы фирмы (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяются характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий фирмы.

Восьмой этап. Принятие мер.

В узком смысле этот этап уже не относится к анализу. Однако он естественно вытекает из предыдущих этапов.

4. Метод "интервью" предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся вопросы о будущем состоянии фирмы и ее среды.

5. Метод "комиссий" может означать организацию "круглого стола" и других подобных мероприятий, в рамках которых происходит

согласование мнении экспертов.

6.Для метода ""мозговых атак " характерны:

Коллективная генерация идей

Творческое решение проблем.

Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования любых идей по избранной теме, которые спонтанно высказываются участниками встречи. Оптимальное число участников -6-12 человек, желательно, чтобы это были люди, имеющие различные профессии и специализации.

7. Метод Делъфи был разработан известным экспертом из ис­следовательской корпорации "РЭНД" Олафом Хельмером, математиком по образованию. Может быть, поэтому в методе Дельфи сочетаются творческий подход к решению проблемы и достаточная точность прогноза.

Свое название метод получил по древнегреческому городу Дельфи, прославившемуся своими предсказателями.

Суть метода Дельфи состоит в проведении анкетных опросов специалистов выбранной области знаний (наиболее часто этот метод используется в технологическом прогнозировании, при предсказании открытий и нововведений в области технологии). Полученные анкетные данные подвергаются статистической обработке, в результате которой формируется диапазон мнений экспертов, отражающий их коллективное мнение по избранной проблеме.

Обычно после первого опроса наблюдается значительный разброс мнений. Поэтому процедура осуществления метода Дельфи предполагает проведение еще трех-четырех опросов, в преддверии которых каждого из экспертов знакомят с итогами предыдущего опроса, но не для того, чтобы оказать на него давление, а для того, чтобы эксперт мог получить дополнительную информацию о предмете опроса. Идеально опрос повторяется до совпадения мнений экспертов, реально - до получениянаиболее узкого диапазона мнений.

Из всех перечисленных методов экспертных оценок очень высокую популярность в последние десятилетия получил метод составления сценариев. Рассмотрим его более подробно.

Заглянуть в будущее, спрогнозировав варианты развития существующих ситуаций.

План действий

1. Собрать группу «сценаристов» — людей, которые будут писать сценарии развития ситуации.

2. Изучить метод сценариев.

3. Написать несколько вариантов сценариев.

4. Выбрать наиболее подходящий в данной ситуации вариант.

Описание

Метод Сценариев применяется для оценки развития ситуации в будущем, это по сути прогноз развития ситуации при принятии того или иного управленческого решения. Сценарий – это тот вариант развития будущего, которое наступит, если мы будем действовать определенным образом с учетом существующих обстоятельств.

В сценарии должны быть определены основные факторы, которые могут повлиять на развитие ситуации и должно быть указано, каким образом они на нее повлияют.

Правильно будет оставить не один, а несколько вариантов сценариев развития ситуации. Обычно рекомендуется сделать три сценария:

— оптимистичный;

— пессимистичный;

— реалистичный.

В качестве основного, базового сценария обычно рассматривается реалистичный вариант. Другие сценарии используются в случае, если условия окружающей среды начинают меняться в одну или другую сторону.

Этапы разработки Сценариев.

1 этап. Постановка вопроса или формулирование задачи или проблемы.

На данном этапе вы собираете информацию как бы внутри объекта сценария. Внутри организации, внутри себя. Необходимо собрать максимально возможное количество информации по изучаемому вопросу. Выявить внутренние проблемы, как возможные, так и существующие. После этого вы сможете четко сформулировать вопрос или задачу, для решения которой разрабатывается сценарий.

Для организации будет важно, чтобы все участники написания сценария понимали суть проблемы одинаково.

2 этап. Определение факторов влияющих на объект сценария.

Вы должны изучить окружение, окружающую среду объекта сценария и то, как она может воздействовать на развитие ситуации. В данный момент и в будущем.

На данном этапе также важно учесть форс-мажорные обстоятельства, которые могут возникнуть при любом прогнозируемом сценарии. Это аварии, природные катаклизмы, экономические и политические кризисы и их последствия на прогнозное развитие ситуации.

3 этап. Определение критериев оценки.

На этом этапе вы определяете критерии оценки результатов развития сценария, их количественные и качественные характеристики по которым полученные результаты будут оценены. Т.е. вы определяете, что именно и в какой степени станет показателем успешного развития сценария, и что будет являться показателем неудачи. Для работы по данному этапу вы можете обратиться за помощью к разделу сайта Методы оценки .

4 этап. Определение результатов.

На данном этапе вы сравниваете результаты, получаемые в итоге воплощения сценариев в жизнь и желаемые результаты вашего развития или деятельности организации.

5 этап. Этап реализации.

На данном этапе разрабатываются меры по внедрению написанного сценария. Для документирования работ по данному этапу вам может пригодиться диаграмма развертывания UML .

В организации для разработки сценариев следует привлекать соответствующих специалистов – экспертов в изучаемой области.

Разработка прогнозных сценариев является эффективным методом преодоления косности мышления. Подготовка сценария вынуждает обращать внимание на детали и процессы, которые могут быть упущены в текущем, привычном, устоявшемся режиме работы.

Структурированный, нацеленный на конкретный результат, учитывающий внешние и внутренние влияющие факторы взгляд в будущее позволяет:

— ясно видеть ситуацию, понимать ее дальнейшее развитие,

— находить благоприятную среду и возможные угрозы,

— выявлять новые направления деятельности или пути развития.

— повышать маневренность организации в быстро меняющихся условиях внешней среды.

Приглашаю вас на коучинг:

Метод сценариев используется в сфере принятия управленческих решений в долгосрочном периоде.Сценарий - описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений.Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценария:

1) оптимистического;

2) пессимистического;

3) ожидаемого, наиболее вероятного.

Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:

1. Формулирование проблемы:

а) производится сбор и анализ информации;

б) выполняются согласование со всеми участниками проекта решения сути задачи и ее формулирование.

2. Определение и группировка сфер влияния:

а) выделяются критические точки среды бизнеса;

б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.

3. Определение показателей будущего развития объекта.

Эти показатели не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по нескольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтернативных показателей.

4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:

а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и все

возможных изменений;

б) различные альтернативные предположения о будущем комбинируются в наборы;

в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с учетом следующих критериев:

Высокая сочетаемость, совместимость предположений, входящих в набор;

Наличие большого числа значимых переменных;

Высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер

(фирмы) с предположениями об их развитии:

а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;

б) завышенные и заниженные показатели состояния корректируются при помощи данных этапа 4.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал прогнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев

http://decision-make.ru/index.php?action=full_article..

Под сценариемподразумевается предполагаемый или возмож ный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже извест ных тенденциях и фактах. Если метод прогнозирования не приме ним к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определенный ход со бытий и поэтому не отражает альтернативность и, следовательно, вероятное множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрывани ем» различных возможных ситуаций. Еще нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, так как опираются на стабильные ог раничения, нормативы, предвидимые возмущения.

Цель сценария - вскрыть последствия сегодняшнего поведе ния предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцен трировать внимание на верно поставленных проблемах. Предвиде ние развития основано на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и вероятные помехи. Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу: целей предприятия; средств их достижения; ресурсов; различных факторов внешнего окружения. Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализо вать значительно легче, чем внешние: последние часто трудны или же вовсе непредсказуемы.

Метод сценариев представляет собой набор сценариев по каж дому рассматриваемому решению, его реализации, а также возмож ным положительным и отрицательным

последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти ком пьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сце нарии с прологом, основной частью и эпилогом.

http://decision-make.ru/index.php?action=full_article&id=63

Метод НСП (Кулик Валерия)

Правила построения НСП

В методиках определены требования к отбору показателей для нормативной системы и порядок установления их приоритетов. Требования сводятся к следующему:

Показатели, включаемые в НСП, должны отражать области воздействия субъекта.

1.В НСП не включаются производные показатели, т.е. те показатели, которые рассчитываются как производные или являются частными других показателей, например, себестоимость, производительность труда.

2.Набор показателей оценивается по их воздействию на значение управляемой переменной, ее ускорение.

3.Показатели, для которых периодичноть учета больше, чем интервал регулирования режима, исключаются из дальнейшего анализа.

4.В НСП могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные, так как фиксируется их относительная величина - темп роста.

5.НСП является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей.

Следующее правило формирования НСП состоит в определении приоритетов показателей путем установления соотношений между их ростом. Для этого используются экономические закономерности роста эффективности. Так, из закономерности роста прибыли как условия, обеспечивающего эффективность производства следует, что рост этого показателя должен опережать рост всех остальных показателей.

Далее, из закономерности роста производительности труда вытекает, что рост объема продаж должен обгонять рост численности работающих; из закономерности роста фондоотдачи следует, что рост объема продаж должен обгонять рост основных фондов; из закономерности роста фондовооруженности труда - рост основных фондов должен обгонять ростчисленности. Из этих четырех закономерностей вместе взятых следует, что рост прибыли должен обгонять рост рост объема продаж, который, в свою очередь, должен обгонять рост основных фондов, а рост основных фондов - рост численности работающих. Таким образом, ранг прибыли будет старше ранга показателя, отражающего величину продаж, а он, в свою очередь, старше ранга производственных фондов, который будет старше ранга показателя средесписочной численности работающих. Рост фонда заработной платы должен опережать рост численности промышленно-производственного персонала, иначе не будет обеспечен рост средней заработной платы.

Таким образом, нормативная система рассмотренных нами показателей будет выглядеть следующим образом.

Система показателей, включенных в НСП.

Наименование показателя

Объем продаж

Основные производственные фонды

Материальные затраты

Фонд заработной платы

Численность ППП

В построенной таким образом НСП заложено, что если фактические значения роста показателей будут соотносится в порядке их значимости в НСП, то в этом случае будут выполняться условия эффективности. Задача численной оценки эффективности в этом случае сводится к оценке соотношения между оптимальной и фактической величинами роста показателей, вошедших в НСП.

Такая оценка имеет следующие преимущтва перед другими методиками расчета эффективности:

Осуществляется систмный подход к анализу деятельности предприятий, поскольку в НСП входят показатели, отражающие основные факторы роста эффективности;

Известные закономерности роста эффективности обощаются в единый критерий роста эффективности, выражением которого является НСП;

Поскольку в НСП входят показатели, отражающие как результаты деятельности предприятия, так и ресурсы, которые имеются у него, то прииспользовании этой методики осуществляется учет условий производства, в которых находится данное предприятие;

Поскольку данная методика опирается не на анализ достигнутого уровня, а на оценку динамики, изменения основных технико-экономических показателей, то с единых позиций можно подходить к оценке как эффективных, так и нерентабельных предприятий;

Так как в НСП фиксируется только относительная величина - темп роста показателей, то в

нее могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные;

НСП очень динамична, так как мы легко можем изменить ранги показателей, входящих в НСП, и таким образом учесть последние требования, предъявляемые к промышленности, например, повышение конкурентоспособности продукции или ориентация на расширение рынков сбыта продукции и другие показатели.

Матс Линдгрен
Ханс Бандхольд Глава из книги « Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией»
Издательство «Олимп-Бизнес »

Что такое сценарий? Все ли описания будущего являются сценариями? И для чего нужны сценарии?

Не существует единого определения сценария или сценарного планирования. Разные специалисты предлагают собственные толкования этих понятий:

• «Внутренне непротиворечивый взгляд на то, чем может обернуться будущее» (Майкл Портер, 1985).
• «Инструмент упорядочения имеющихся представлений о возможных условиях деятельности в будущем, в которых принятое решение окажется правильным» (Питер Шварц, 1991).
• «Тот элемент стратегического планирования, который основан на способах и технологиях управления неопределенностями будущего» (Джилл Рингланд, 1998).
• «Рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения» (Пол Шумейкер, 1995).

Из приведенных определений ясно, что сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим. Сценарий — это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если...?» Таким образом, сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками.

Ясно также и то, что сценарное планирование подразумевает не только разработку сценариев, но нечто большее, теснее связанное со стратегическим планированием. К этому мы вернемся чуть позже.

Мы все создаем сценарии. Человеческий мозг всегда генерирует сценарии ближайшего будущего. Он забегает вперед и обрабатывает информацию о том, что должно произойти. Все живые организмы, например люди и организации, нуждаются в должным образом функционирующей системе обратной связи, стремясь знать, что произошло. Нам необходимо извлекать уроки из сделанного. Но для выбора дальнейшего пути необходима информация о будущем. Нам нужны системы «опережающей связи с будущим» (см. рис. 1).

Рисунок 1. Обратная связь: результаты событий прошлого, оценка

Даже если сознание постоянно создает сценарии, мы (отдельные люди или организации) гораздо реже занимаемся систематической их разработкой. Сценарное планирование в компаниях и организациях в основном ограничено попытками представить себе или просчитать последствия альтернативных решений. Мы задаемся вопросом, какими могут быть последствия, например, определенной сделки или определенных действий кого-нибудь из конкурентов. Однако систематическая работа над сценариями событий во внешнем мире, несомненно, производится редко. Одной из причин является то, что подобная работа требует больше времени и знаний. Если же рассматривать сценарное планирование не только как приятное упражнение для ума, то кто-то в организации должен отвечать за непрерывность процесса, а один или несколько человек — делать выводы из сценариев и анализировать возможные последствия для выбора стратегий и т.д.

Сценарии и другие варианты будущего

Мы уже сказали, что сценарий отличается от прогноза и видения. Сценарии — это яркие описания наиболее правдоподобных вариантов будущего. Рисунок 2 иллюстрирует различия между тремя основными категориями будущего. Обычно чем дальше вперед мы заглядываем, тем больше видим возможностей. Например, у меня нет такого разнообразия возможностей для выбора даже на неделю вперед. Число возможных вариантов будущих событий, ограниченных рамками одной недели, невелико. Но если я заглядываю на пять, десять и более лет вперед, альтернатив становится намного больше. Одни варианты будущего кажутся сегодня более вероятными, чем другие; какие-то предпочтительнее, какие-то более желательны, а желательные события часто отличаются от наиболее вероятных. При этом наиболее желаемое будущее, мое собственное видение того, как хотелось бы прожить свою жизнь, может даже не попасть в круг «возможных» вариантов.

Говоря языком планирования, мы (как отдельные личности, так и организации) постоянно строим планы, включающие прогнозы, сценарии и видение. Как организации мы часто жестко планируем свои действия, основываясь на различных типах прогнозов. В стабильных условиях и в коротких временных рамках прогнозы являются и необходимыми, и действенными. Для принятия решений нам необходимы снижение риска и определенность. А именно это дают прогнозы.

Рисунок 2. Отношения между возможными, вероятными и желаемыми вариантами будущего

Однако чем дальше в будущее мы заглядываем и чем сложнее системы, поведение которых мы пытаемся предугадать, тем более ненадежным становится этот тип планирования. Поскольку неопределенность возрастает, возникает потребность в других инструментах планирования, позволяющих обнаруживать и изучать будущие деловые условия, чтобы определить потенциальные риски и подготовиться не к одному, а ко многим возможным альтернативам будущего.

В то же время мы не можем изучить каждый возможный вариант будущего. Чтобы справиться со сложной ситуацией, ее надо упростить. Вот где вступает в дело разработка сценариев. С помощью умело разработанных сценариев можно сократить большую часть неопределенностей до нескольких наиболее вероятных альтернативных направлений, которые вместе содержат в себе наиболее важные неопределенности.

Прогнозы по форме обычно количественны. Но иногда они бывают представлены в формате сценариев и являются более или менее яркими описаниями того, что должно произойти: с чем нам придется смириться и что придется преодолевать. Это справедливо и по отношению к видению. Его иногда представляют как Будущее, но в ином смысле. Видение описывает будущее, достойное того, чтобы к нему стремиться. Но, как и прогноз, видение скрывает риски. Видение несложно по своей природе. Яркое, убедительное видение достаточно просто и доступно для понимания, но все же достаточно туманно, чтобы увлечь многих. При осуществлении сценарных проектов прогнозы могут использоваться в качестве исходной информации. В то же время скорректированное стратегическое видение часто является одним из результатов процесса сценарного планирования.

Таблица 1. Различия между сценарием, прогнозом и видением

Сценарий
Возможные, наиболее вероятные варианты будущего	Вероятные варианты будущего	Желаемый вариант будущего
на неопределенности	на определенных связях	Основано на ценности
Показывает риски	Скрывает риски	Скрывает риски
Качественный или количественный	Количественный	Обычно качественное
Необходим, чтобы знать, какое решение принять	Необходим, чтобы осмелиться принять решение	Побуждает к действию
Редко применяется	Применяется ежедневно	Применяется относительно часто
Эффективен в среднеи долгосрочной перспективе и при средней или высокой степени неопределенности	Эффективен в краткосрочной перспективе и при низкой степени неопределенности	Играет роль пусковых механизмов для сознательных преобразований

Сценарное планирование: инструмент обучения и планирования

Как мы уже видели, сценарное планирование является эффективным инструментом средне- и долгосрочного стратегического планирования в неопределенных условиях. Оно помогает отточить стратегии, составить планы действий на случай неожиданного развития событий и придерживаться правильного направления в действительно важных вопросах. Но написание сценариев — это не только инструмент планирования. Оно является также эффективным средством обучения. Привычка думать сценариями помогает нам понять логику развития событий, выявить движущие силы, ключевые факторы, ключевые фигуры и нашу собственную способность оказывать какое-либо влияние. Сценарное планирование — это планирование будущего в эпоху, когда традиционное стратегическое планирование устарело (Mintzberg, 1994).

Как мы увидим далее, приемы разработки сценариев (сценариотехника) на самом деле часто используются для достижения нескольких целей. Рисунок 3 иллюстрирует те аспекты, которые мы открыли за годы использования сценарных методик в различных проектах. Иногда сценарии применяются в планировании с очевидной целью добиться практических результатов. Промышленные, технологические или потребительские сценарии могут направлять исследования и разработки, бизнес или развитие продуктов. Сценарий может функционировать и как источник вдохновения для выработки идей, и как фильтр, через который пропускают новые идеи и проекты. В этих случаях сценарии действуют в рамках нового бизнес-процесса. Но их используют и для оценки, например для проверки существующих бизнес-концепций, стратегий или продуктов.

Рисунок 3. Использование сценарных проектов в разных целях и с разной направленностью

Иногда сценарии применяют как средство обучения или как движущую силу преобразований. Они являются мощным инструментом проверки существующих парадигм и предположений, особенно для тех людей, кто занимается генерированием сценариев. Поэтому рабочие группы, занимающиеся составлением сценариев, можно считать серьезным подспорьем для этого процесса и создания общих перспектив на будущее.

Сценарное планирование: связь между изучением будущих событий и стратегией

Как мы видим, сценарное планирование представляет собой методику планирования, применяемую в условиях неопределенности будущей бизнес-среды. Различия между традиционными подходами к стратегическому планированию и сценарным планированием показаны в таблице 2.

Очевидно, что сценарное планирование позволяет организациям объединить обсуждение средне- и долгосрочных вариантов будущего с кратко- и среднесрочным стратегическим планированием.

С этой точки зрения процесс сценарного планирования состоит из двух фаз, связанных сценариями, созданными во время первой фазы (см. рис. 4). Каждая фаза включает несколько этапов, одни из которых более креативны и интуитивны, другие более аналитичны.

Таблица 2. Сопоставление методов традиционного и сценарного планирования

Характеристика	Традиционное планирование	Сценарное планирование
Перспектива	Частичная: «Все остальное является равно возможным»	Общая: «Ничто не является равно возможным»
Переменные величины	Количественные, объективные, известные	Качественные, необязательно количественные, субъективные, известные или скрытые
	Статистические, стабильные структуры	Динамические, возникающие структуры
Объяснение	Прошлое объясняет настоящее	Будущее является смыслом существования настоящего
Картина будущего	Простая и определенная	Многосложная и неопределенная
	Детерминистские и количественные модели (экономические и математические)	Анализ намерений, качественные и стохастические модели (кросс-факторный и системный анализ)
Отношение к будущему	Пассивное или адаптивное Активное, творческое (будущее наступит) (будущее создается)

Рисунок 4. Сценарное планирование как сочетание анализа сценариев для стратегических целей и стратегического планирования по результатам этапа создания сценариев

Когда же следует применять сценарии как инструмент стратегического планирования? Простой ответ на этот вопрос: «Когда есть причина». А причина применять сценарии в процессе работы со стратегией возникает, как только в контексте принятия решения появляется значительная величина неопределенности. Сценарии особенно ценны, когда дело доходит до парадигматических или нелинейных изменений, например когда категории продукта достигают уровня «перезрелости» и должны быть заменены чем-то новым, или, например, в условиях конкуренции, ломающей существующие правила и создающей новую логику бизнеса (см. рис. 5). Традиционное линейное планирование не приспособлено к таким преобразованиям, а сценарное планирование словно создано для них.

Из этого следует, что во времена неопределенности возникает особая потребность в стратегическом мышлении более высокого уровня, объединяющем мышление категориями будущего (сценарии), основанное на неопределенности, и более традиционные методы стратегического планирования, позволяющие преодолевать трудности, возникающие в данных условиях, и использовать появляющиеся возможности (см. рис. 6). В действительности разработка сценариев живет своей жизнью, отдельной от стратегического планирования. Это делает мышление категориями будущего чисто интеллектуальным упражнением, а стратегическое планирование (в лучшем случае) — планированием в рамках существующей парадигмы. Иногда, однако не часто, этого бывает достаточно.

Рисунок 5. Успешное применение сценарного планирования при парадигматических, нелинейных изменениях

В сегодняшнем бесконечно меняющемся мире операционной интеграции или объединения процессов явно недостаточно. Нам нужна и стратегическая интеграция, заставляющая корпорации учитывать синергизм между различными продуктами, технологиями, рынками и т.д. и часто корректировать концепцию бизнеса (см. рис. 7). Однако стратегическая интеграция связана прежде всего с перестройкой и обновлением настоящего. Помимо этого корпорации все более нуждаются в том, что можно было бы назвать интеграцией на перспективу, то есть объединением разных траекторий движения в будущее и ежедневного планирования бизнеса. Это непременное условие для достижения успеха в будущем. Интеграция возможных вариантов будущего требует не только определения нового направления развития, но также новых навыков и инструментов для его реализации. Сценарное планирование — один из таких методов.

Рисунок 6. Разработка стратегий, ломающих рамки существующей парадигмы: интеграция стратегического мышления на высоком уровне и мышления категориями будущего

Рисунок 7. Три уровня интеграции в современных корпорациях

Почему такой действенный инструмент, как сценарий, редко применяется на практике?

Из сказанного выше можно заключить, что сценарии по ряду причин в самом деле являются серьезным инструментом. Давайте перечислим некоторые из них.

• Формат, совместимый с деятельностью мозга. Сценарное мышление подходит к способу функционирования человеческого мозга. Нарративный (повествовательный) характер сценариев (образы, рассказы) делает их легкими для запоминания. Человек верит в то, что он может себе представить.
• Освоение дивергентного мышления. Набор сценариев должен представлять качественно различные варианты будущего.

Заставляя свой ум размышлять о качественно различающихся направлениях, вы развиваете свою способность думать о невообразимом и таким образом совершенствуетесь в умении предвидеть необычные события. Открытый формат, где нет «правильного» и «неправильного», также помогает совместному исследованию будущего.

• Формат снижения уровня сложности. С помощью сценариев сложные деловые или общие условия упрощаются до такой степени неопределенности, с которой реально можно справиться. Сценарии облегчают процесс упрощения условий, не доводя их до примитива.
• Коммуникативный формат. Сценарии легко рассказывать и обсуждать. Общий набор сценариев, составленный в данной организации, помогает найти общий язык и выработать общее видение мира, что облегчает принятие решений.

Но если сценарии такой мощный инструмент, почему их не используют более широко? Этому есть четыре причины.

• Неуверенность в выводах. Сценарное планирование не дает одного-единственного ответа о будущем. Поэтому оно не гарантирует надежности, которая часто необходима в принятии решений. Сценарное планирование представляет собой процесс, требующий больше усилий и затрат, чем традиционное планирование.
• Противоречие принципу простоты управления. Следующая особенность сценариев заключается в том, что сценарное планирование не согласуется с принципом простоты управления, который гласит, что на каждый вопрос есть только один правильный ответ, что каждую проблему можно разделить на три части, каждую из которых можно решить по отдельности. Сценарное планирование представляет собой более целостный, или системный, подход к планированию, нежели традиционные методы.
• «Мягкие» методы и «мягкие» ответы. Сценарные методы обычно являются качественными и основываются на признании логических рассуждений и интуитивном мышлении, хотя тщательный анализ нередко является частью процесса. Результаты сценариев часто бывают представлены в виде качественных характеристик, что плохо подходит традиционным культурам, ориентированным на численные данные.
• Временные затраты. Еще одна из причин того, что высшее звено управления редко прибегает к сценарным проектам, заключается в следующем: методы, основанные на привлечении рабочих групп, требуют значительных временных затрат, поскольку участникам приходится тратить часы и даже дни, чтобы получить достоверные результаты. Чтобы избежать этого, мы часто рекомендуем схемы, где важные внутренние заинтересованные стороны подключаются к работе в кульминационные моменты, но сама проектная группа состоит из специально отобранных людей, обладающих необходимой квалификацией, определенным складом ума и, что немаловажно, достаточным количеством времени.

Что представляет собой хороший сценарий?

Эта книга посвящена сценарному планированию: мы имеем дело со сценариями в контексте стратегического планирования. Но как определить в этом контексте, хорош ли сценарий?

Есть семь простых критериев, которым должен соответствовать качественный набор сценариев, составленный со стратегическими целями.

• Потенциал для принятия решения. Каждый сценарий из набора и весь набор в целом должны предоставлять идеи, полезные для рассматриваемого вопроса. Большинство таких наборов как для компаний, так и для отраслей не обладают этим качеством и нуждаются в дополнениях, если на их основе будут приниматься решения.
• Реалистичность. Разрабатываемые сценарии должны отражать такие события будущего, которые действительно могут произойти.
• Альтернативы. Каждый сценарий должен быть, по крайней мере до определенной степени, вероятен, хотя и нет необходимости точно рассчитывать его вероятность. В идеале все сценарии более или менее равно вероятны, тогда весь их набор охватывает максимальный диапазон неопределенности. Если, например, лишь один из трех или четырех сценариев вероятен, то в действительности у вас есть только один сценарий.
• Отсутствие внутренних противоречий. Каждый сценарий должен быть внутренне согласован, без чего ему нельзя доверять. Логика построения сценария крайне важна.
• Дифференциация. Сценарии должны качественно или структурно отличаться друг от друга. Отметим: недостаточно, чтобы они различались только масштабами, так как тогда это будут лишь варианты базового сценария.
• Запоминаемость. Сценарии должны быть такими, чтобы их можно было легко запомнить и отличить друг от друга, даже после представления. Поэтому разумно ограничиться тремя-пятью вариантами, хотя теоретически мы можем запоминать и различать семь-восемь сценариев. В этом помогают оригинальные названия.
• Проверка. Последний критерий — реальная проверка с помощью сценария информации о будущем, полученной организацией.

Разработка сценариев

Существуют многочисленные приемы сценариотехники, предназначенные для достижения разных целей.

Известны три основных типа сценариев: основанные на наблюдаемых тенденциях, контрастные и стандартные — связанные с вероятными, возможными и желательными/нежелательными вариантами будущего. Деловые решения формулируются и проверяются с помощью сценариев, составленных по имеющимся тенденциям (наиболее вероятный тип в контексте ведения бизнеса или принятия решения), и стандартных сценариев (видения или сценариев, нарушающих существующие правила). Наборы контрастных сценариев служат для исследования условий, в которых будет приниматься решение, оценки существующих концепций и иных факторов, а также для принятия более правильных решений. Именно наборы контрастных сценариев мы подразумеваем, говоря о сценарном планировании.

Способы разработки сценариев

Существуют разные методы ведения процесса создания сценариев. Простейшим из них является экспертная модель, когда работа выполняется одним человеком или небольшой группой сотрудников (см. табл. 3).

В партисипативной модели эксперт выступает в качестве лидера проекта и работает вместе с группой сотрудников организации. В этом случае результат принадлежит группе. В качестве эксперта-разработчика может выступать сотрудник организации либо приглашенный со стороны специалист. Во многих случаях желательно на некоторых этапах процесса разработки сценариев приглашать внешних координаторов или даже членов рабочей группы, чтобы внести в этот процесс независимое мнение.

Таблица 3. Три модели составления сценария

Характеристика
	экспертная	партисипативная	организационная
Разработчик действует		С группой в составе организации	Обучает, или проводит инструктажи сотрудников организации
Контроль	Разработчик контролирует процесс	Разработчик участвует в процессе и возглавляет его	Разработчик остается за рамками процесса
Результат	Представляется разработчиком	Принадлежит группе и представляется ею	Принадлежит организации
Отношения	Разработчик выполняет задания	Разработчик поддерживает связь с группой	Разработчик передает ответственность группе

В организационной модели эксперт обучает группу сотрудников компании, которые потом выполняют работу. В этом случае результат целиком принадлежит организации или той ее группе, которая осуществила проект.

Одна из форм партисипативной модели, включающая программу семинаров и диалогов с ключевыми фигурами, часто оказывается наиболее предпочтительной.

Краткая история сценарного планирования

Как заметил невролог Дэвид Ингвар, Homo sapiens по своей природе является животным, составляющим сценарии. Как бы то ни было, современное развитие науки создания сценариев началось лишь в последний период человеческой истории.

Истоки сценарного планирования

Вкратце можно сказать, что сценарное планирование в том виде, в котором оно встречается в бизнесе в разных странах мира, имеет два основных источника. Первый — это футурология, где сценарный анализ с самого начала стал важным методом, а сценарии — эффективным презентационным форматом.

Второй источник — это стратегия, где специалисты и менеджеры с 1970-х годов заняты поиском новых и более актуальных инструментов для решения сложных проблем. В то время как футурологи использовали сценарии как средство анализа, обсуждения и коммуникации «важных вопросов», специалисты по стратегии заинтересовались ими как эффективным инструментом планирования. Вопросы заключались прежде всего в том, что следует сделать, а не в том, что может случиться.

Третий источник сценарного планирования возник в 1990-е годы, развившись из традиции организационного развития и обучения. С легкой руки таких ученых и писателей, как Питер Сенге (автор «Пятой дисциплины»), организационное обучение, общее видение и общие представления о мире, а также коллективно разрабатываемые стратегии попали в центр внимания. Методика рабочих групп была признана великолепным форматом для осуществления подобной деятельности.

И футурология, и стратегия являются молодыми, незрелыми науками, которые находятся на стыке многих дисциплин. Они возникли и развивались на протяжении последних четырех десятилетий как ответ на появление более сложных глобальных проблем и транснациональных организаций. Стратегическое планирование разрабатывалось в 1960-е годы такими учеными, как Чандлер, Ансофф, Лоуренс и Лорш; за этот период в нем появился целый ряд школ и традиций. С самого начала умение справляться с неопределенностью считалось, как выразился Дж. Д. Томпсон, «сутью административного процесса».

Футурология

Футурология восходит еще к древним пророкам, мистикам и художникам, таким как Томас Мор («Утопия») (Thomas More. Utopia, 1516), Фрэнсис Бэкон («Новая Атлантида») (Francis Bacon. The New Atlantis, 1626) и Эдвард Беллами («Оглядываясь назад») (Edward Bellamy. Looking Backwards, 1888). Свою более современную форму она получила в 1940-е и 1950-е годы, когда Бертран де Жувенель, Роберт Юнгк, Герман Кан и другие разрабатывали методологии и перспективы решения проблем будущего. Европейская школа, представленная Жувенелем и Юнгком, а позднее и такими учреждениями, как Институт футурологии в Копенгагене (Copenhagen Institute for Future Studies) и Шведский секретариат по футурологии (Swedish Secretariat for Future Studies), была в большей степени ориентирована на качество и выработку политического курса, нежели американская школа футурологии. Упор делался на возможные и желательные, а не на вероятные варианты будущего. В период расцвета футурологии (1970-е годы) возник целый ряд учреждений и организаций, занимающихся изучением будущего. Футурология стала учебной дисциплиной с присвоением степени магистра; были основаны такие ассоциации, как Всемирное общество будущего (World Future Society) и Всемирная федерация изучения будущего (World Future Studies Federation). Изучение будущего часто носило всеобъемлющий и экстенсивный характер, затрагивая такие важные проблемы, как мировые природные ресурсы, рост населения, конфликт между Севером и Югом и «The Next 200 Years» («Следующие 200 лет» — название книги Германа Кана, вышедшей в 1978 году). Возможно, самой известной из работ того периода является книга «Пределы роста» (Limits to Growth), выпущенная Римским клубом (1972). Работы некоторых независимых мыслителей тоже стали бестселлерами, например «Шок будущего» («Future Shock») Элвина Тоффлера (1973) и «The Post-Industrial Society» («Постиндустриальное общество») Даниела Белла (1976).

Во время кризиса планирования 1980-х годов фокус внимания футурологии сместился от экстенсивных исследований в сторону «поп-футурологии». Такие авторы, как Джон Нейсбитт («Мегатренды» — «Megatrends») и, позднее, Фейт Попкорн, стали новыми звездами футурологии. Приблизительно с 1990-х годов эта наука переживает нечто вроде возрождения. Связанные с предвидением проекты были взяты на вооружение правительственными органами, которые расценивали их как средства для выработки политики, а составление сценариев практически стало элементом повседневного инструментария. В то же время на рынок хлынул поток книг, описывающих новые технологии, новые парадигмы, новую экономику. Наиболее амбициозной из них стала основополагающая работа Мануэля Кастеля «The Network Society» («Сетевое общество»), которую сравнивали с работами Карла Маркса об индустриальной эпохе.

Стратегия

Существует целый ряд определений понятия «стратегия». Корень представляет собой греческое слово strategos, означающее «генерал». Греческое слово stratego означает «планировать уничтожение своих противников за счет эффективного использования ресурсов» (Braker, 1980), то есть подразумевает военное искусство генерала.

Джеймс Брайан Куинн более точно определил стратегию как модель или план, объединяющий в единое целое основные цели организации, ее политику и действия. Хорошо сформулированная стратегия помогает приводить в порядок и распределять ресурсы, создавать уникальную и жизнеспособную позицию, основывающуюся на внутренних компетенциях и слабых сторонах, ожидаемых изменениях в деловой среде и возможных шагах умных конкурентов.

Но что же понятие «стратегия» означает на практике? Являются ли удачные стратегии на самом деле запланированными или же они возникают сами собой (Mintzberg, 1994)? Можно ли заранее сказать, какая стратегия окажется хорошей, или же мы сумеем понять это, лишь оглядываясь назад? Хотя стратегия как наука существует уже около 40 лет, сфера стратегического менеджмента сейчас более чем когда-либо характеризуется противопоставляемыми друг другу и соперничающими между собой парадигмами (Hamel, Heene, 1994). До сих пор не удалось достигнуть согласия по таким основным вопросам, как «Чем занимается теория стратегического менеджмента?» или «Чем она должна заниматься?»

Как мы уже говорили, начало стратегических исследований в менеджменте восходит к ранним работам теоретиков - Чандлера, Ансоффа, Лоуренса и Лорха, Томпсона и Эндрюса 14 . Концепция стратегии заключалась в разработке оптимальной стратегии либо в формулировании стратегического плана. В 1970-е годы стратегия оформилась в научную дисциплину, имеющую свои журналы и общества, например основанное в 1982 году Общество стратегического менеджмента (Strategic Management Society), где теоретики и практики обмениваются опытом.

Новая волна исследований в области стратегического менеджмента ознаменовала 1980-е годы. После появления работ Майлза и Сноу (Miles, Snow, 1978) и Портера (Porter, 1980; 1985) стал развиваться стратегический контент-анализ, уделявший особое внимание отличительным чертам успешных стратегий, а не тому, как они формировались. В 1990-х годах произошла еще одна революция, сместив фокус внимания с содержания стратегии в сторону процесса принятия стратегических решений, сверхконкурентной и сверхскоростной деловой среды, способностей организации и эволюционных аспектов стратегии 15 .

В 1990-е годы еще больше компаний и отраслей экономики столкнулись с быстрыми и постоянными изменениями. Большое число исследований было посвящено фирмам, работающим в подобных крайне нестабильных, неопределенных и враждебных условиях. Оказалось, что такие условия требуют применения инновационных стратегий дифференциации в сочетании с органичными, специализированными и интегрированными предприятиями 16 .

Следовательно, в турбулентных бизнес-средах стратегию, скорее, можно определить как позицию или сочетание видов деятельности, направленное на достижение преимущества перед конкурентами, нежели как план уничтожения противника 17 . Ленгник-Холл и Вулф (Lengnick-Hall, Wolf, 1999) выявили три главные школы 1990-х годов. Первая исходит из логики способностей (capability logic), подчеркивая необходимость наличия ресурсов высшего уровня. Вторая придерживается логики партизанской войны (guerilla logic), концентрируясь на важности быстроты действий. Третья базируется на логике сложности (complexity logic), делающей акцент на более глубоком изучении скрытых сил и привлекательных возможностей в данных условиях. Перспектива сценарного планирования в состоянии объединить их все.

Сценарное планирование

Вернемся к сценарному планированию. Большинство авторов связывают современную традицию разработки сценариев с именем Германа Кана и RAND Corporation , действовавшей в 1950-е годы. Г. Кан разработал сценариотехнику, которую он назвал мышлением «future — now» («будущее — сейчас»). Он воспользовался термином scenario (сценарий), когда в Голливуде его сочли устаревшим и официально заменили словом screenplay. Разрабатываемые им сценарии были частью исследований в области военной стратегии, проводимых в RAND по заказу правительства США. Позднее Г. Кан распространил применение сценариев и на другие области, после того как в середине 1960-х годов основал Гудзонский институт (Hudson Institute) . В своих многочисленных исследованиях и книгах он активно продвигает мысль о том, что «надо думать о неосмыслимом».

В 1970-е годы сценарное планирование распространилось за пределы RAND и Гудзонского института. Крупные компании (Royal Dutch/Shell) и консалтинговые фирмы (SRI International и Batelle) сделали сценарии частью своего стратегического арсенала, и сценарное планирование, таким образом, стало более тесно связано со стратегией. Компанию Shell также обычно называют первопроходцем в использовании сценариев как стратегического инструмента для формирования бизнес-обстановки. Пьер Вак, Ари де Ге и Кеес ван дер Хейден - вот лишь некоторые имена знаменитых в то время мастеров разработки сценариев. Еще в 1967 году Пьер Вак и Тед Ньюленд высказали предположение о том, что думать на шесть лет вперед недостаточно, и начали составлять план вплоть до 2000 года. Когда в День искупления разразилась арабо-израильская война , корпорация Shell была к ней готова. Способность предвидеть возможные варианты будущего и действовать быстро по праву считается главной причиной успеха компании в последние годы (van der Heijden, 1996).

Сценарное мышление вошло в бизнес, когда Стэнфордский научно-исследовательский институт (Stanford Research Institute) начал предлагать предприятиям планирование на долгосрочную перспективу, а такие организации, как Гудзонский институт, приступили к поиску корпоративных спонсоров для своих проектов. Успех Shell в использовании сценарного планирования в немалой степени способствовал тому, что в 1970-е годы большинство компаний из списка 1000 самых известных американских корпораций, публикуемых журналом «Fortune», так или иначе стали применять сценарии.

В 1970-е годы ряду государственных организаций были выделены средства на изучение будущего. Многие из них, в частности Шведский секретариат по футурологии, сделали сценарное планирование основным инструментом для изучения будущего.

Однако век сценарного планирования в 1970-е годы оказался недолгим. Спад, последовавший за нефтяными кризисами второй половины 1970-х годов, заставил корпорации провести сокращение штатов. Чересчур упрощенные сценарии стали подвергаться критике, зачастую справедливой. Это наряду с давно укоренившейся привычкой жесткого планирования на долгосрочную перспективу и неспособностью отличать сценарии от прогнозов заставило корпорации вернуться к более традиционным способам планирования.

Кризисы планирования, разразившиеся в 1980-е годы, вызвали новый интерес к тому, как происходит планирование, и заставили многие консалтинговые фирмы, занимавшиеся футурологическими исследованиями, разрабатывать методологии сценарного планирования. Потрясения 1990-х годов и новый рост интереса к управлению неопределенностями с помощью сценарного мышления и планирования заставили все крупнейшие консалтинговые фирмы создавать собственные сценариотехники. В настоящее время сценарии по-прежнему играют важнейшую роль в корпорации Shell, и хотя ее часто называют чемпионом по сценариям, за последнее десятилетие сценарное планирование на случай резких изменений в бизнес-условиях стало для большинства компаний и консалтинговых фирм более или менее привычным инструментом.

TAIDA™: алгоритм размышлений о будущем

Как мы уже видели, мозг в основном работает как орган, генерирующий сценарии. В этом смысле он постоянно сканирует окружающую среду, обрабатывает полученную информацию, старается понять ее, определяет альтернативные пути развития событий в будущем, возможные цели и действия, решает, что предпринять, и следит за тем, чтобы осуществлялись необходимые шаги.

Превратив данный процесс в схему сценарного планирования, мы можем говорить о присущем мозгу процессе «TAIDA». Кроме того, TAIDA — это название алгоритма, разработанного и применявшегося нами на протяжении десятка лет при выполнении сотен проектов сценарного планирования для государственных и частных компаний и организаций. Напомним, что аббревиатура TAIDA означает:

• наблюдение: мы отслеживаем изменения и признаки угроз и потенциальных возможностей;
• анализ: мы анализируем последствия и генерируем сценарии;
• создание образа: мы выявляем возможности и создаем видение желательного развития событий;
• принятие решения: мы взвешиваем информацию, определяем альтернативы и стратегии;
• действие: мы ставим краткосрочные цели, предпринимаем первые шаги и доводим до конца свою деятельность.

Если сравнить алгоритм TAIDA с ключевыми организационными способностями (а именно умениями быстро замечать изменения, ориентироваться, принимать решения и действовать), то можно заметить, что это одна и та же схема. «Наблюдение» связано со способностью «замечать» перемены, «анализ» и «создание образа» — с «ориентацией», «создание образа» и «принятие решения» - с «принятием решения», а «действие», естественно, — со способностью «действовать».

Наблюдение: держаться настороже

Все живые существа должны осознавать опасности, таящиеся в их непосредственном окружении. Это утверждение справедливо и для антилопы в саванне, и для подростка из закоулков Бронкса. Временная потеря внимания может означать гибель.

Что применимо к отдельным особям, будь то люди или животные, то годится и для организаций, компаний и стран. Подобно тому, как антилопа вынуждена прислушиваться к доносящимся звукам и нюхать воздух, чтобы вовремя заметить приближение опасности, организация должна прислушиваться к малейшим, возможно слабым, сигналам извне. И, как антилопа, организация должна учиться улавливать нужные знаки, то есть те, которые предупреждают о поджидающей ее опасности.

Однако есть и другие сигналы, жизненно важные для антилоп, людей и организаций: они указывают, в каком направлении следует двигаться, чтобы найти «зеленые пастбища». Обычно такие знаки очень трудно распознать. Часто в окружающей среде нет указаний на то, что в 20 километрах к западу трава зеленее. На земле нет никаких свидетельств этому.

В такой ситуации необходимо отыскать сигналы, которые подскажут, куда двигаться.

Опасность заключается в нашей неспособности открывать неожиданное, в нашей тенденции смотреть туда, где светло.

Анализ: что происходит на самом деле?

Когда занимаешься чем-то интересным и видишь, что привычный порядок меняется определенным образом, часто возникают вопросы: что произойдет, если события и дальше будут развиваться в том же направлении; какими окажутся последствия этих событий для нас и для других; какие связи существуют между изменениями в этой и других сферах?

Если наблюдение служит для обнаружения изменений, выявления схем, тенденций, угроз и возможностей, то анализ занимается определением будущих последствий перемен, происходящих в настоящем, возможных взаимодействий между различными трендами и тенденциями. Анализ происходит на стадии, следующей за той, которую мы назвали наблюдением. Он призван дать ответ на такие вопросы, как: что происходит в том, что, по всей видимости, происходит; какие тенденции долговременны, а какие мимолетны?

Но целью анализа может быть и более глубокое исследование творческих, интуитивно составляемых сценариев, моделей, видения. Это вызывает вопросы: какие условия необходимы для того, чтобы сценарий стал реальностью; насколько обоснованна данная модель; в чем ее уязвимые места; в чем ее сильные стороны?

Создание образа: осуществление мечты

Целью наблюдения является обнаружение изменений и установление контакта с ними. Цель анализа состоит в понимании сил, движущих изменениями, и их видимого взаимного влияния, а также в выведении на основе полученной информации закономерностей и связей. Цель создания образа более иллюзорна. Суть данного процесса заключается в более интуитивном подходе к рассмотрению изменений и направлений развития событий не только для интеллектуального осмысления, но и для формирования эмоционального значения. Именно это происходит, когда мы воплощаем в жизнь альтернативы будущего. Создание в мозгу образов позволяет установить эмоциональную связь с вариантами будущих событий, с которыми мы сталкиваемся. Мы можем разобраться в собственных намерениях, желаниях и отношении к ним и, таким образом, заложить прочную основу для стратегического выбора.

Успеха добивается только тот, кто на самом деле хочет что-то создать. Это хорошо известно спортивным психологам. Ключом к успеху в спорте, естественно, является действие. Чтобы достичь своей вершины, спортсмен должен тренироваться, тренироваться, тренироваться, несмотря на дождь или снег. Но чтобы много тренироваться, он действительно должен стремиться к этой вершине. А желание часто связано со способностью строить систему ценностей. Тренировка имеет смысл, поскольку у меня есть перспектива добиться успеха. Я знаю, что могу получить те результаты, которые хочу, например скорость, необходимую для победы на международных соревнованиях.

Общим для большинства великих атлетов является то, что они раз за разом делали свои победы реальностью. Когда Боб Биман установил свой «непобиваемый» рекорд в прыжках в длину на Олимпийских играх в Мехико (1968), внешние условия, как мы знаем, были благоприятными: воздух на данной высоте разрежен, дул легкий попутный ветер. Но мало кому известно, что он уже сделал этот прыжок и знал — рекорд возможен. Он прыгнул мысленно.

Принятие решения: выбор и отказ

Когда человек принимает решения, касающиеся его самого, участвует в принятии решения на собраниях или сталкивается с выбором способа действий в определенной ситуации на работе или в личной жизни, он делает это по более или менее веским причинам, но всегда четко представляя себе, чего хочет достичь. Человеку нужен результат, который он ясно видит своим внутренним взором.

Решение лежит на пути между видением и действием. Выбор направления, порой бесповоротный, является моментом истины. Поэтому некоторые решения трудно принимать, в особенности решение сделать шаг и отказаться от чего-то.

Видение и решение — это мыслительные процессы, происходящие в социальном и профессиональном контексте. Способы и методы создания видения разнообразны и менее разработаны, чем процедура принятия решения, которая сведена к определенным схемам и хорошо известна. Видение выражает то, что желательно, то, к чему стоит стремиться. Процесс принятия решения конкретен; он включает оценку и проверку.

Способность принимать решение и устанавливать его связь с конкретным действием отличает предпринимателя от мечтателя. Мечтатель может умело оценить перспективность тех или иных шагов, зная, что следует и что можно предпринять. Но когда приходит пора действовать, он не в состоянии принять решение. Человеку с прекрасно развитой интуицией, ориентированному на возможности, часто трудно решиться на действие. Ему нужно для этого более надежное основание. Возможностей так много! А если немного подождать, то их станет еще больше...

Действие: присутствие и обучение

Обучение можно назвать овладением искусством интегрирования новой информации в старое знание при наличии ясной цели. Чтобы организация чему-то научилась, она должна состоять из людей, способных улавливать сигналы изнутри и извне, людей работающих и действующих, причем их работа направлена на результат. Таким образом, делать дело и действовать — вот ключевые умения, необходимые в процессе обучения, точно так же как цель и видение.

И «делание», и действие — это оперативные навыки, являющиеся ключевыми факторами успеха и выживания организации. Естественно, в каждой организации что-то делается, предпринимаются какие-то действия, однако результаты сильно различаются. Организация будет наиболее эффективной и, вероятно, наиболее успешной, если каждый ее работник научится предвидеть, действовать и всегда на шаг опережать события. Тогда не придется тратить время и силы на то, чтобы справляться с нештатными ситуациями.

Для того чтобы деятельность достигала ожидаемого результата и сохраняла ориентированность в течение всего запланированного периода, крайне важно, чтобы она не расходилась с видением. Такая «сфокусированная» деятельность является одним из ключевых факторов эффективности и успеха. Персонал и вся организация в целом могут влиять на такую деятельность и обучаться ей. Это напоминает китайскую гимнастику тай-чи, где необходимо сосредоточиться до предела, чтобы выполнить движение максимально точно и с наименьшими затратами энергии, или теннис, когда спортсмен нацелен на борьбу за каждое очко, а не на окончательный результат. Спортсмен читает движения соперника и может заранее понять, где приземлится мяч. Это дает ему возможность занять нужную позицию и сосредоточиться на ответном ударе. Но чтобы действовать подобным образом, нужно обладать видением — равновесием и совершенством в тай-чи и победным ударом и стремлением к победе в теннисе. Для нас с вами суть данного вопроса заключается в том, чтобы поддерживать видение как ориентир, игнорируя все, что не относится к делу, научиться полагаться на то, что мы понимаем интуитивно, и делать то, что действительно важно.

Сценарное планирование и руководство

На каком этапе сценарное планирование и мышление категориями будущего входят в системы руководства и управления? Позвольте нам закончить вводную часть, поместив сценарное планирование в более широкий контекст.

Рисунок 8. Два «полушария мозга» организации

В качестве отправной точки можно выбрать схему компании как системы, включающей две подсистемы, цели которых в определенной степени различаются. Система в правой части рисунка 8 ориентирована на развитие и обучение, выявление изменений в окружающем мире, новых потребностей, вызовов и выработку ответных действий. Все действия в данной системе имеют качественное выражение — это вопрос склонностей, вовлеченности и энергии. Система в левой части рисунка нацелена на выпуск продукции, эффективность и результат. Показатели в этой системе количественны. Две системы сравнимы с двумя полушариями мозга организации. На данной схеме управление имеет три измерения:

• креативное: ориентировано на развитие и обновление. Ведущий принцип — контроль процесса и видения;
• эффективное: ориентировано на производство и результат. Ведущий принцип — управление целями;
• интегрирующее: объединяет деятельность обоих полушарий мозга в единое целое. Оно имеет три аспекта:

  Планирование, то есть введение структур в творческое правое полушарие мозга и превращение идей и видения в конкретные цели и планы;

  Принятие решений, связанное с управлением конфликтами, знанием, когда требуются новые идеи, а когда необходимо следовать плану;

  Поддержка, вносящая желание и ощущение сопричастности в повседневную работу левого полушария мозга.

Из рисунка 8 ясно, что сценарное планирование является инструментом руководства прежде всего для правого полушария мозга и для интеграции функций обоих полушарий. Когда мы доходим до вопроса о применении стратегий, возникших на базе сценарного планирования, то углубляемся в деятельность левого полушария мозга.

Парадоксы в сценарном планировании

Из сказанного выше ясно, что сценарное планирование — еще недостаточно четко определенная отрасль. Скорее, оно представляет собой множество направлений и методов, которые можно использовать в разнообразных контекстах разными способами и с различными целями. Следовательно, поле сценарного планирования изобилует противоречиями и парадоксами, справляться с которыми следует до и во время разработки сценариев. Суммируя назовем лишь некоторые из них.

• Планирование и обучение. В чем заключается основная цель данной деятельности?
• Сложность и упрощение. Содержательные и сложные наборы сценариев полезны, если вы хотите изучить альтернативы или подготовиться к будущему, но они не обеспечивают ту простоту и надежность, которые так нравятся большинству менеджеров.
• Комплексность и ограничение диапазона возможностей. Набор сценариев должен быть достаточно комплексным, что-бы охватывать наиболее актуальные аспекты внешней неопределенности. Однако способность ума справляться с большим числом сценариев ограниченна, и реально мозг может обрабатывать от трех до пяти вариантов.
• Дивергентное и конвергентное мышление. Для эффективного составления сценариев требуется и дивергентное (альтернативное, творческое), и конвергентное (аналитическое) мышление. Однако человек не всегда способен мыслить и так, и так. Дивергентную фазу мышления следует отделять от конвергентной.
• Процесс и анализ. Процесс создания сценария, имеющий целью разработку общей точки зрения на условия, в которых придется принимать решение, или на будущие перспективы, не всегда ведет к более качественному анализу.
• Создание неопределенности и управление неопределенностями. Сценариотехники порой используются для поиска способов создания неопределенности в бизнес-обстановке (для других), а также для управления главными аспектами неопределенности.
• Инновация и оценка. Сценарное планирование, связанное с введением инноваций, безусловно, отличается от процессов, целью которых является оценка существующих концепций, стратегий и т.д.
• Долгосрочность и краткосрочность. Для коротких периодов часто бывает достаточно сценариев, основанных на трендах, поскольку большинство изменений уже произошло. Для длительных неопределенность и дискретность бизнес-среды играют критически важную роль. Когда фокус внимания сосредоточен на действии, годится и краткосрочная оценка. Однако ради актуальности аргументов при принятии краткосрочных решений все-таки необходимо учитывать и долгосрочные перспективы.
• Прогнозы на будущее и анализ прошлого. Сценарии можно разрабатывать либо в направлении от настоящего к будущему, либо с помощью ретроспективного подхода, анализируя прошлые события.
• Мыслители и люди, принимающие решения. В какой степени линейные менеджеры и прочие лица, принимающие решения, должны быть вовлечены в процесс? Ведь, с одной стороны, часто возникает риск того, что внутренние интриги могут осложнить процесс, но, с другой стороны, повышается вероятность выполнения принятых решений.
• Внутренние перспективы и привлечение внешних участников (консультантов, экспертов, клиентов). Процессы создания сценариев могут проходить без участия людей со стороны. Внешние специалисты вносят полезный вклад за счет новых точек зрения и идей, однако их присутствие часто делает обсуждение менее открытым.
• Законченный сценарий и сценарий, допускающий равновероятные исходы. Сценарии чаще всего используют ради принятия конкретного решения, но они пригодны и для исследовательских целей, для анализа разных вариантов развития событий.
• Интуиция или научное обоснование. По сути своей построение сценариев — процесс творческий и интуитивный. Однако этот процесс должен основываться на тщательном изучении условий прошлого и настоящего, возможных путей развития событий в будущем и трендов.
• Интеллектуальность и эмоциональность. Сценарное планирование является интеллектуальным процессом, поскольку оно имеет дело с тем, что может произойти. Однако для того чтобы размышление влияло на принятие решения, к процессу должно подключиться сердце. Люди, принимающие решения, должны быть увлечены, обеспокоены или полны энтузиазма, а значит, эмоциональны.
• Отстаивание точки зрения и диалог. Открытый диалог необходим для разработки хороших сценариев. Однако обоснованная защита определенных сценариев может активизировать процесс обсуждения, отточить логику и аргументы при условии, что защита не доходит до крайности.
• Скептицизм и компетентность. Знания и опыт всегда необходимы в сценарном планировании, однако они не самодостаточны. Обоснованный скептицизм, подвергающий сомнению привычные концепции и предрассудки, тоже должен присутствовать.
• Количественный и качественный. Сценарии — это, в принципе, воображаемые конструкции. Но чтобы получить определенную степень достоверности и убедительности, они должны базироваться на количественных фактах и иметь количественное выражение.
• Вероятность и правдоподобность. Должны ли сценарии отражать вероятные варианты будущего (что необходимо для принятия краткосрочных решений), правдоподобные альтернативы отдаленного будущего или же и те и другие?

Когда можно использовать сценариотехники?

Пора подвести некоторые итоги (сделать некоторые выводы). Начнем с вопроса о том, когда можно применять сценариотехники.

В цикле планирования — от анализа условий (наблюдение) до исполнения (действие) — методы создания сценариев применяют на нескольких стадиях (см. рис. 9). Эти методы представляют собой эффективные инструменты для выявления изменений в среде и возможностей. И сценарии, основанные на тенденциях, и контрастные, альтернативные, сценарии можно использовать как основу для формулирования и отбора стратегических вопросов. В дальнейшем мы более подробно объясним, как это делается. Выбранные вопросы и выявленные последствия изменений бизнес-среды используют для разработки стратегических альтернатив. Часто сценарии применяют непосредственно для этой цели. При построении составных стратегий на базе стратегических альтернатив нельзя основываться непосредственно на сценариях, но их и сценариотехники можно использовать для выбора и оценки новых или существующих стратегий.

Рисунок 9. Различные ситуации в процессе планирования, в которых можно применять сценарии

Все это справедливо и по отношению к разработке видения. Для стратегического менеджмента фундаментальным (наиболее важным) является соответствие видения, целей, ресурсов и компетенций создавшейся обстановки. Сценариотехники полезны для формулирования стратегического видения, создающего перспективу и, следовательно, энергию, необходимую для существования организации.

Реализация стратегии так же, а может быть и более, важна, чем ее разработка. Без грамотного и эффективного осуществления создание стратегии останется лишь интеллектуальным упражнением. Практическая реализация не часто пользуется сценариями, однако сценарии и видение могли бы выступать в роли ориентиров. Но при разработке планов осуществления стратегии «на языке» потребностей организации, правил производственной деятельности и т.д. сценариотехники так же полезны, как и при разработке корпоративных стратегий и стратегий ведения бизнеса. Наконец, сценарии используют для оценки успехов компании и выбранного курса действий. «В правильном ли направлении мы идем, имея сценарии правдоподобных изменений бизнес-условий и их альтернативы?» - вот вопрос, которым многим организациям надо бы задаваться чаще.

Перевод романа выходил под названиями «Взгляд назад» и «Золотой век». — Примеч. редактора.

Научно-исследовательский центр в г. Санта-Моника, шт. Калифорния. Один из крупнейших «мозговых трестов» страны. — Примеч. переводчика.

Научно-исследовательский центр, изучающий тенденции экономического, технологического и политического развития США и мира. — Примеч. переводчика.

Война 1973 года. Арабы начали наступление на Израиль 6 октября, приурочив его к празднованию евреями Дня искупления. — Примеч. редактора.