В этой статье вы прочитаете о том, для чего предприятию необходим отдел снабжения, какую структуру отдела снабжения можно считать оптимальной и как организовать эффективное управление отделом снабжения. Ответы на эти вопросы, а также подробную информацию о функциях и обязанности отдела снабжения читайте далее.

Вы узнаете:

• Для чего предприятию необходим отдел снабжения.
• Какая структура отдела снабжения оптимальна.
• Как организовать управление отделом снабжения.
• Какие функции отдела снабжения имеют важное значение.

Зачем предприятию отдел снабжения

Работа отдела снабжения необходима для того, чтобы поддерживать на предприятии достаточный запас товаров. Он занимается определением потребностей компании в определенных материалах, товарах, технических ресурсах, а также организацией их хранения и выдачи, контролируя назначение использования материально-технических ресурсов и содействуя их экономии.

Сотрудникам отдела снабжения при решении данной задачи предстоит изучение, учет спроса и предложения по всем потребляемым материальным ресурсам, а также анализ уровня и колебания цен на продукцию, на услуги посредников, поисксамого выгодного варианта товародвижения, оптимизация своих запасов с учетом сокращения складских и транспортно-заготовительных издержек.

Основная функция отдела снабжения заключается в оптимальном, своевременном обеспечении соответствующих материальных ресурсов для производства – подходящего качества и комплексности.

Какие функции выполняет отдел снабжения

Функции отдела снабжения представлены по 3 базовым направлениям:

1) Планирование , в том числе:

• изучение внутренней и внешней среды предприятия, рынки отдельной продукции;
• прогнозирование, определение потребностей предприятия в материальных ресурсах всех видов с планированием оптимальных хозяйственных связей;
• планирование потребности в материалах с установлением лимита на отпуска цехам;
• оптимизация производственных запасов;
• оперативное планирование снабжения.

2) Организационные функции:

• сбор сведений о потребностях в продукции, участие в выставках-продажах, ярмарках, аукционах и пр.
• анализ источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах, чтобы определить оптимальный;
• получение и организация поступления реальных ресурсов;
• заключение хозяйственных договоров поставки с выбранными поставщиками;
• обеспечение участков, цехов, рабочих местах необходимыми материальными ресурсами;
• организация складского хозяйства, которое входит в состав органов снабжения.

3) Контроль и координация работы :

• контроль выполнения обязательств поставщиков по договорам, сроки поставок;
• входной контроль комплексности и качества материальных ресурсов, поступающих на предприятие.
• контроль производственных запасов;
• выдвижение претензий в отношении транспортных компаний и поставщиков;
• анализ работы службы снабжения, разработка мер координации снабженческой деятельности, повышение эффективности её деятельности.

Как сэкономить на работе с поставщиками: крутой кейс известной компании

Редакция журнала «Коммерческий директор» нашла для вас способ выстроить выгодные отношения с поставщиками. Изучите кейс компании, которая оптимизировали закупки, за два года сэкономила 10% бюджета и снизила расценки поставщиков на 25%.

Структура отдела снабжения

В числе основных факторов, определяющих структуру отдела снабжения, следует отметить:

1. Размеры предприятия,
2. Отраслевая принадлежность.
3. Тип производства.
4. Число и географическое положение поставщиков.
5. Объемы и ассортимент потребляемых материальных ресурсов.
6. Объемы и ассортимент производимой продукции.

От данных факторов зависят подразделения, входящие в состав снабженческой службы, их численность и функции. Служба снабжения организуется с учетом опыта работы аналогичных предприятий, также требования эффективного выполнения всех снабженческих функций.

При формировании отдела снабжения главное условие заключается в принципе полноты и комплексности – в структуру должны входить все подразделения, которые занимаются снабжением.

Важный фактор, влияющий на структуру снабженческого отдела, заключается в размере предприятия. Отделы снабжения в предприятиях разного масштаба будут различаться. На крупных предприятиях организуется система управления закупок, логистики и комплектации с разными подразделениями и отделами по функциям и направлениям деятельности. На средних предприятиях организуются отделы материально-технического снабжения, логистики и закупок.

Вопросами управления материально-техническим снабжением на малых предприятиях занимается руководитель предприятия либо его заместитель – это свойственно непроизводственным предприятиям. В малом предприятии по мере укрупнения может формироваться отдел снабжения. При создании отдела снабжения в компании передаются в его распоряжении все функции складирования, доставки, управления материальными запасами.

В числе основных типов организационных структур службы снабжения отмечаются:

1. Функциональная структура:

• транспортный отдел;
• отдел закупок;
• планово-диспетчерский отдел;
• складское хозяйство;
• группа таможенного оформления грузов.

Подобная структура отдела снабжения подходит для средних предприятий без отдела логистики. Планово-диспетчерский отдел занимается планированием закупок, контролем, регулированием и анализом выполнения плана снабжения. Функциональная структура – базовая, присутствуют её элементы в других типах организационных структур снабженческой службы. На малых предприятиях, как правило, в службу МТС входят транспортный отдел, отдел закупок и склад.

2. Товарная структура.

При использовании на предприятии широкого ассортимента материальных ресурсов со значительными объемами закупок, могут формироваться в службе снабжения товарные подразделения, которые работают с материальными ресурсами определенных видов. Свойственна подобная структура крупным оптовым и производственным торговым компаниям.

Товарные подразделения занимаются оперативными функциями снабжения и закупок конкретных материальных ресурсов. Планово-диспетчерская группа занимается планированием, контролем и регулированием выполнения плана снабжения. Группой таможенного оформления обеспечивается оформление таможенных документов с прохождением приобретаемых за границей материалов через таможню.

3. Рыночная структура.

При закупке предприятием ресурсов на различных рынках, либо в разных странах, формируются в снабженческой службе региональные подразделения, работающие с поставщиками из данных рынков (стран). В результате удастся учитывать нормы законодательства и специфику данных рынков.

4. Матричная структура службы снабжения.

Формируется при реализации в компании нескольких проектов либо при выпуске разных видов продукции. Для каждого продукта либо проекта в таком случае формируется свое подразделение закупок.

При создании в компании службы логистики в ее структуру передаются отделы транспортный, диспетчерский, таможенного оформления и склады.

У цехов на крупных предприятиях есть свои подразделения снабжения, занимающиеся планированием. Оперативным регулированием снабжения участков и цехов материальными ресурсами. У данных подразделений свои склады, получая материальные ресурсы со складов отдела снабжения предприятия.

Служба снабжения на крупных предприятиях может включать отдел внешней кооперации, который обеспечивает комплектующие и полуфабрикаты от поставщиков. Строиться данные отделы могут на основе товарного либо функционального признака.

Где отделу снабжения брать поставщиков

• каталоги и прайс–листы;
• интернет;
• торговые журналы;
• конкурсы;
• рекламные материалы – объявления в СМИ, фирменные каталоги;
• ярмарки и выставки;
• финансовые институты официальных органов, банки;
• торговые директории;
• торги и аукционы;
• торговые представительства;
• собственные исследования;
• конкуренты потенциальных поставщиков;
• личные контакты, переписка с возможными поставщиками;
• специализированные информационные агентства, исследовательские организации;
• торговые ассоциации;
• регистрационные палаты, государственные ведомства, лицензионные службы, налоговая инспекция и другие органы, располагающие открытой информацией.

Существенную выгоду могут принести закупки на конкурсной основе

Олег Умрихин,

генеральный директор компании «ТендерПро», Долгопрудный, Московская область

Благодаря конкурсным закупкам компания может получить серьезную выгоду, определяя лучшие предложения поставщиков. Конкурсы в зависимости от способов проведения могут быть следующими:

• «Бумажный» конкурс. Предложения поставщиков на тендере по одному либо нескольким товарам – подаются в запечатанных конвертерах. Обычно перед тендером производится проверка поставщиков по формальным признакам. Среди основных преимуществ подобной процедуры следует отметить регламентированность, системность, официальность и коллегиальность. Хотя она не лишена недостатков. В частности, трудоемкость анализа анкет, отправка приглашений, сравнения предложений.
• Корпоративная торговая площадка. Электронный конкурс, для которого используется специальный сайт вашей компании. Такой вариант отличается простотой подачи предложений поставщиков, рассылки уведомлений, конкурентного листа. Среди недостатков – серьезные траты времени и средств для внедрения. При этом проект зависит от привлеченных разработчиков.
• Межкорпоративная площадка. Информация о закупках компании может размещаться на специальных интернет-площадках. Подобную площадку стоит подбирать с учетом репутации, отзывов о ней, удобства работы с порталом, технических возможностей портала. Необходимо узнать и предложенные схемы оплаты услуг.

Какие ошибки часто допускает отдел снабжения

1. Неритмичность организации поставок определенного материала. В итоге ресурсы компании или простаивают, или происходит авральная работа.
2. Невыполнение заявки на запчасти для планового ремонта оборудование.
3. Непланомерная работа отдела снабжения, производится всё в последний момент.
4. Не проинформирован склад об ожидаемом приходе товарно-материальных ценностей – с простоем транспорта в ожидании разгрузки, возникновением неустойки.
5. Неграмотный подбор поставщика – со срывом поставок, завышенной ценой контракта, ненадлежащим качеством продукции.
6. Некорректное ведение учета товарно-материальных ценностей. В результате сложно понять количество запасов на складе.
7. Отсутствие системы управления запасами. Образуется на складе множество невостребованных материалов, но при этом регулярно не хватает нужных.

Как контролировать работу отдела снабжения

1. Планирование закупок. Недобросовестные менеджеры по снабжению нередко приобретают материалы и сырье у «нужных» компаний в объемах, которые значительно выше производственной необходимости.
2. Выбор поставщика. Начинать нужно с формированя лота, определив, какими партиями будут производиться закупки. Нужно установить такие правила, чтобы пресечь риск разделения относительно крупных партий на несколько мелких. Утверждением списка поставщиков, среди которых компания будет выбирать, должна заниматься комиссия, включая сотрудника отдела внутреннего контроля либо финансовой службы. Данная комиссия занимается утверждением окончательного пула поставщиков. По утвержденному списку менеджер будет рассылать одинаковые запросы, чтобы исключить риск получить прайс-листы от одного поставщика на розничные продажи, а от другого на оптовые.
3. Замена поставщика. Решение о замене поставщика, не справившегося с условиями договора, должно приниматься генеральным или коммерческим директором. Целесообразно будет указать в регламенте закупок критерии, по которым работы, товары и услуги относятся к разным категориям важности. Это определяющее деление в случае принятия решения о подходящей форме закупок – запрос предложений, закрытый либо открытый конкурс, простая закупка либо закупка у единственного источника.

Важным условием является и формализация закупок всех форм, в том числе форматы документации, иерархия, сроки принятия решений на каждом этапе процесса.

• Обучение менеджеров по продажам: готовим новичка в 3 шага

Материалы закупаем строго по плану

Александр Качура ,

вице-президент по финансам ООО «Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг», Краснодар

Покупка материалов в нашей компании производится строго согласно плану закупок. Используется система тендерных торгов. Сначала принимается решение по каждому поставщику либо субподрядчику тендерным комитетом, объединяющим руководителей компании. Затем регулируется деятельность данного документа специальным регламентом. Даже при единственном расхождении во мнениях будет собрано внеочередное заседание, с принятием решения по рассматриваемому контрагенту.

Предусмотрена проверка каждого поставщика и субподрядчика нашей службой безопасности – с изучением легальности бизнеса, финансового состояния и др. Отдел владельческого контроля (сформировано подразделение для внутреннего аудита, находится в непосредственном подчинении у главы организации) занимается периодическим анализом цен для понимания соответствия тендерной документации.

Благодаря данной системе удается избежать искусственного завышения цен со стороны снабженцев, исключая сотрудничество с «родственными» поставщиками и случайными компаниями, о качестве деятельности которых ничего неизвестно.

Также эффективный контроль может предполагать и другие средства, в числе которых:

1. До принятия решения о необходимости определенной закупки необходимо обязательное сравнение заявки на закупку и бюджет.
2. Ограниченный доступ сотрудников к данным о поставщиках, количестве закупок, ценах и пр.
3. Правильное разделение обязанностей по цепочке – от заявки до платежа.

Как оптимизировать работу отдела снабжения в условиях кризиса

Проблемы оперативного планирования – причина 63 % невыполненных заданий. Нужно определиться со стратегией, которая учитывает закупки про запас и экономию средств за счет покупок лишь нужного объема «здесь и сейчас».

Планируйте на короткий срок . В период кризиса снабжение нужно планировать лишь из реальной потребности – с отсутствием запасов. Не нужно управлять запасами, следует просто наладить закупки в срок. Заявки нужно использовать до 15-го числа этого месяца, а 16-го числа подготовить отчет о товарах, поступающих в следующем. Для продукции боле 1 месяца поставки нужно составить отдельный перечень, с указанием срока исполнения заявок – отдел снабжения должен обеспечивать поставку данных материалов в указанные сроки.

Действуйте по науке. Следует учитывать эффективные общеизвестные инструменты анализа и прогнозирования. Среди распространенных методик в последнее время отмечают АВС-анализ, который гласит «Контроль над 20% доминирующих субъектов позволяет контролировать ситуацию на 80%». Также в торговле распространен АВС-XYZ-анализ, который не особо подходит для производства. Вся номенклатура товаров разделяется на 9 групп, с определением подходящих вариантов для каждой из них. Дорогие и востребованные товары нужно контролировать лично, а некоторые категории просто занимают склад и о них на некоторое время можно забыть.

2) Займитесь отношениями с поставщиками

Ведите мониторинг. Проводите мониторинг всех предложений – поставщики меняют условия и цены сотрудничества неравномерно. Поэтому неприемлемо работать лишь с несколькими привычными из-за личных интересов или просто знакомства. Да, есть долгосрочные контракты и обязательства нарушать не стоит. Но в случае повышения цен либо нарушения сроков поставок со стороны поставщика, обычно есть основания для отказа, прописанные в соглашении.

Требуйте уступок по ценам . В период кризиса инициатива переходит на сторону клиента, который может .

Если не можете платить – договаривайтесь . При временных финансовых сложностях компании можно попробовать договориться о распределении очередности выплат. Предлагайте на рассмотрение поставщикам приемлемый для себя график погашения и детали сотрудничества.

Обратите внимание на возможности партнерства. Нужно всегда искать компромисс выгодной текущей поставки по доступным ценам и партнерских отношений для получения долгосрочных преимуществ. Многие поставщики готовы к уступкам своим клиентам по многим позициям, включая вопросы новой разработки и адаптации комплектующих под ваши задачи.

3) Распорядитесь запасами

Необходимо освобождать свои склады от материалов и товаров, которые не будут в ближайшее время востребованы. Нужно, прежде всего, провести оценку, не могут ли быть эти ресурсы востребованы для вспомогательного производства, других бизнес-направлений и общехозяйственных служб. Если такой возможности нет, нужно задуматься над возможными способами их распродажи:

Недостатки можно сделать преимуществами. Отдел продаж может убедить покупателей, что значительные запасы являются преимуществом компании, учитывая её надежность и стабильность поставки – с оперативной поставкой необходимого объема, даже больших партий.

Наведите порядок на складе . На любом производственном предприятии есть не только центральный склад, но также участковые и цеховые склады, храниться материалы могут у мастеров и бригадиров. Отдел снабжения может контролировать центральный склад, поэтому на него нужно оприходовать все материалы, в том числе лежащие на кладовках и возле станков. Если предприятие работает круглосуточно, то аналогичный график должен быть у склада. Займитесь инвентаризацией, обычно она позволяет выявить серьезные неучтенные запасы.

4) Оптимизируйте кадры

Не следует расценивать данный аспект только в качестве сокращения штата либо перехода к сокращенной рабочей неделе.

Распределение функций, мотивация и контроль. Вряд ли управленческие должности отдела закупок необходимы, если практически всегда действия основываются на распоряжении сверху нижестоящим менеджерам, а при этом отфутболивываются им же новые предложения. Добиться эффективности компании можно в ситуации, когда сотрудники кропотливо и ответственно занимаются поиском лучших предложений, проверками на складе, с учетом ожидаемых изменений цен. Такой эффект достигается при условии четкого распределения функций между сотрудниками в отделе закупок и между службой снабжения и прочими подразделениями.

Особенно важна разработанная и действующая схема для зависимости зарплаты работников отдела закупок от проделанной работы и эффективности решений. Основываться можно на показателях их мониторинга рынка, условиях закупок, ценах. Данная схема может сопровождаться рядом нюансов, которые изначально не были учтены – поэтому подлежит регулярным изменениям, но должна быть достаточно прозрачной и понятной для сотрудников.

• Функции отдела продаж: что нужно знать руководителю

Если заподозрили снабженца в откатах, привлекайте службу безопасности

Дмитрий Грачев ,

заместитель начальника управления материально-технического снабжения компании «Белон», Новосибирск

Если подозреваете специалистов службы снабжения в откатах, нужно поручить сотрудников из другой службы заняться блиц-аудитом условий закупок. В частности, сравнение ваших цен на закупки с публичными, запрашивая предложении на основные приобретаемые товары от лица вымышленной компании (либо от другой компании, если проверяемому неизвестно родство предприятий). При подобном общении удастся определить реальные цены поставщика, понять методы его лоббирования своих интересов в компаниях-покупателях.

Налаживайте взаимодействие между отделами. Отделу закупок необходимо контролировать информацию на рынке, с информированием производственного отдела (отдела продаж в торговой компании) про появление новых товаров с лучшей потребительской ценностью, свойствами, предложенных поставщиками Снабженцы будут получать у поставщиков данные о новых товарах и технологиях, привнося новые возможности в работу своей компании.

Информация об авторах и компаниях

Олег Умрихин , генеральный директор компании «ТендерПро», Долгопрудный, Московская область. Окончил Московский физико-технический институт и Высшую школу экономики. Работал в компаниях «Лукойл», «Протек», «Русал». «ТендерПро». Сфера деятельности: автоматизация конкурсных процедур. Численность персонала: 30.

Дмитрий Грачев , заместитель начальника управления материально-технического снабжения компании «Белон», Новосибирск. «Белон». Сфера деятельности: добыча и переработка угля, металлотрейдинг, производство строительных материалов. Численность персонала: 8000.

Александр Качура , вице-президент по финансам ООО «Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг», Краснодар. Строительно-инвестиционная корпорация Девелопмент-Юг начала деятельность на строительном рынке Краснодара в 1995 году.

Отдел (служба) закупок является функционально обособленным подразделением фирмы и входным звеном в логистической цепи/системы, поэтому ему необходимо устанавливать определенные взаимоотношения с другими структурными подразделениями компании для рациональной организации логистического процесса. Основные функции отдела закупок:

1. Определение потребности в материальных ресурсах. Для этого отдел закупок получает информацию от отдела маркетинга, производственного отдела, службы логистики, операционно-аналитического отдела. Расчет средств на приобретение материальных ресурсов. Для расчетов необходимы данные из бухгалтерии и финансового отдела о наличии свободных оборотных средств.

2. Поиск, анализ данных, выбор поставщиков. Это важная функция отдела закупок включает тщательное исследование рынка поставщиков по интересующей продукции, поиск наиболее квалифицированных поставщиков, предоставление необходимых услуг до и после продажи. В результате анализа выбираются наиболее приемлемые поставщики. Определение условий поставки и оплаты: переговоры с поставщиками, на которых обсуждаются условия доставки, формы оплаты, возможность получения отсрочек платежа и т.д.

3. Заключение договоров и контроль исполнения. Данная функция отдела закупок выполняется при тесном сотрудничестве с юридическим отделом, так как важно в договоре соблюсти все интересы компании. Действия в случае нарушений условий поставки. Санкции в отношении поставщика, нарушившего условия поставки, могут иметь разный характер: от простого предупреждения или мелкого штрафа вплоть до расторжения договора с ним.

4. Получение материальных ресурсов. Обработка входящих потоков материальных ресурсов, идентификация продукции, уточнение количества, подготовка отчетов и перемещение сырья к месту его использования и хранения.

5. Проверка поступающей продукции и подтверждение качества. Проверка и подтверждение того, что поступающее сырье, материал и услуги отвечают требованиям, т.е. соответствуют договору и сертификации.

6. Для эффективного функционирования отдел закупок должен обладать полномочиями на принятие решений при совершении закупок в следующих областях:

Выбор поставщика. Отдел закупок должен иметь опыт в определении того, кто производит нужную продукцию и как анализировать надежность поставщика

Метод ценообразования. Определение общей стоимости закупки для формирования цены и условий договора. Это одна из основных экспертных областей деятельности отдела закупок. Здесь должно иметь место для маневра, если необходимо достичь минимальных цен и общей стоимости закупок материальных ресурсов

Сертификация

Контроль над контактами с поставщиками. Отдел закупок должен поддерживать взаимоотношения с потенциальными поставщиками. Если работники компании (производственного отдела) будут непосредственно сами работать с поставщиками без уведомления отдела закупок, то это будет способствовать осуществлению продаж «с черного хода», когда потенциальный поставщик будет оказывать влияние на спецификацию готовой продукции таким образом, что он станет единственным источником снабжения. Если техническому персоналу поставщика необходимо непосредственно встретиться с инженерами фирмы-покупателя, то отдел закупок организует такие встречи.

Приведенный выше перечень задач – один из вариантов набора полномочий работников отдела закупок производственного предприятия. В каждой фирме отдел закупок/снабжения будет иметь свой объем полномочий, которые будут зависеть от организационной структуры компании и логистической системы в целом.

Служба снабжения (закупок) в организации

Введение

логистика снабжение закупка

Осуществление закупок является начальным звеном большинства организаций, а от эффективности их функционирования зависят показатели всей производственно-хозяйственной деятельности.

Главной задачей органов снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества. Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

В общем виде сущность организации снабжения заключается в ритмичном и своевременном обеспечении производственного процесса необходимыми предметами производственно-технического назначения и товарами, а, следовательно, оно оказывает существенное влияние на создание совокупного общественного продукта. Несоблюдение сроков поставки продукции на любом этапе становится причиной нарушения сроков изготовления промежуточной или конечной готовой продукции в последующих звеньях цепи. При этом несоблюдение требований к заказываемым и поставляемым материальным ресурсам по качеству, размерам и габаритам приводит к увеличению себестоимости выпускаемой продукции. В свою очередь, своевременная поставка производству материальных ресурсов необходимого качества, комплектности и ассортимента позволяет сократить затраты труда на изготовление продукции и потери времени в связи с простоем оборудования при отсутствии материальных ресурсов. Таким образом, от качественного функционирования снабжения зависит качество выполняемых производственных функций или услуг не только в данном конкретном звене, но и во всех последующих этапах производства, в этом и заключается актуальность изучаемой темы.

Целью работы является изучение управления производственным снабжением предприятия. Для поставленной цели необходимо:

изучить цели, функции и задачи снабжения на предприятии;

охарактеризовать процесс управления снабжением на предприятии.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

1. Этапы формирования и развития логистики

Логистика как наука и практика возникла в начале XIX века. Процесс ее эволюции сопровождался рядом исторических, экономических, социальных и технических преобразований, приведших ее к бурному развитию в настоящее время. Родоначальником логистики считается французский военный специалист барон де Джомени (1779-1869), который определил ее как «практическое искусство движения войсками». Он утверждал, что логистика включает широкий круг вопросов по планированию, управлению и снабжению, определению мест дислокации войск, путей передвижения, и строительства. Логистика как сформировавшаяся наука получает развитие в военном деле с середины XIX зека. В широких масштабах ее практические принципы реализовались уже в XX столетии. Становление логистики в той форме, которая известна сегодня, произошло при организации военного снабжения в годы второй мировой войны. Именно способность быстро и эффективно оперировать перемещением военных сил и средств, людей, техники, боеприпасов, топлива, медикаментов, обмундирования, продовольствия привела страны антигитлеровской коалиции к победе.

Первый этап: 1950-1960

Послевоенный период характерен развертыванием США значительного числа военных баз на отдаленных зарубежных территориях. США пришлось решать задачи оперативного, маневренного и оптимального обеспечения контингента войск необходимыми людскими и материальными ресурсами.

Рассматривая развитие логистики, экономист Дональд Бауэрсокс отмечал, что она возникла как реализация ряда проблем маркетинга в 50-60-е годы. П. Друкер (консультант по менеджменту) сформулировал проблему организационной структуры логистики и предложил компаниям сфокусировать внимание на возможных решениях. В 1960 году он писал: «Сегодня мы знаем о логистике примерно столько, сколько современники Наполеона знали об Африке. Мы знаем, что она существует. Мы знаем, что она большая. И это все». В своей статье он отмечает, что логистика является последним барьером на пути управления к достижению более полной эффективности производственно-хозяйственной деятельности компаний.

На ранних этапах развития промышленности товары были однообразными и основное внимание при их производстве уделялось функциональным качествам, т.е. практически они были идентичны. Но с развитием маркетинга компании становились все более искушенными в удовлетворении требований различных сегментов рынка. Появилось разнообразие в размере, цвете, упаковке и других деталях, что вызвало повышение уровня продаж.

Изменения в характеристиках товаров привели к тому, что их изготовители и продавцы стали оперировать значительным количеством вариаций принципиально однообразной продукции, что потребовало увеличения складских площадей. Одновременно возникла необходимость увеличения объема запасов, так как изготовители не были уверены в предпочтениях клиентов. Это привело к резкому возрастанию затрат и подтолкнуло компании к организации служб логистики. В дополнение к увеличившимся затратам на хранение выросли транспортные тарифы. Изменения создали предпосылки для развития логистики.

Утверждение концепции: 1960-1970

К 60-м годам логистика получила достаточное признание. Одним из факторов, повлиявших на ее дальнейшее утверждение, стала возрастающая заинтересованность в обслуживании покупателей или оказании им сервисных услуг, в олигополистических рыночных структурах. К примеру, в США в этот период рынок оказался разделенным между несколькими крупными компаниями.

Более мелкие фирмы не могли конкурировать, отвоевывать свою долю рынка, так как крупные компании безболезненно воспринимали снижение цен, а при их повышении обычным результатом становилось сокращение дохода при том же объеме продаж. Тогда конкуренция сместилась в сторону улучшения сервиса. К примеру, сокращение времени цикла заказа повлияло на сокращение среднего запаса товаров, что, соответственно, вело к снижению затрат.

Последним фактором концептуализации логистики явилось развитие компьютерной техники и разработка различных моделей контроля запасов, что позволило более эффективно управлять системами логистики и снижать затраты по различным направлениям деятельности.

В этот период появились условия для разработки теоретического обоснования логистики, ее научных основ.

Изменение приоритетов и моделей: 1970-1980

Е годы были чрезвычайно важным периодом в продолжавшемся развитии логистики. В это время внимание к ней привлекли такие факторы, как энергетический кризис, снижение деловой активности, увеличение процентных ставок и обострение международной конкуренции в сфере готового продукта (автомобили, телевизоры, стереоаппаратура, одежда и др.). Это заставило изготовителей улучшить контроль за затратами как в сфере производственно-хозяйственной деятельности, так и в сфере транспортного и складского хозяйства, стремиться к увеличению объема продаж посредством логистики. Еще одним фактором стала миграция населения как в отдельных странах (например, перемещение населения между штатами в США), так и между ними (перемещение населения из стран Восточной Европы и африканских).

Очевидно, что знание и учет этих факторов имели важное значение для оценки конкуренции на рынке и обеспечения производства трудовыми ресурсами. При этом необходимость регуляции транспортных потоков, процессов складирования заставила компании вновь обратить серьезное внимание на логистику.

Экономическое и техническое развитие: 1980-1990

Предыдущие этапы создали необходимые условия для формирования логистики и признания ее возможностей, но все же были только определенной подготовкой к процессу, который начался в 80-х годах. В течение этого десятилетия на развитие логистики оказали влияние, во-первых, глобализация бизнеса, во-вторых, изменение инфраструктуры, в-третьих, структурные изменения в бизнесе, в-четвертых, значительное развитие технологий.

Интернационализация бизнеса повлияла как на внутреннюю, так и на внешнюю деятельность компаний. Они стали использовать зарубежные источники материально-технического обеспечения, осваивать международные рынки, разрабатывать маркетинговые стратегии, предусматривать взаимные поставки сырья и материалов, совместное их складирование.

В этих условиях усложняется и становится более комплексной, как логистика в целом, так и отдельные ее составляющие. Так, например, чтобы осуществлять международные перевозки, потребовалось разработать сложную единую систему документации, общие стандарты.

Внешний аспект глобализации бизнеса выразился в интеграции внутренних и внешних рынков и развитии отношений с поставщиками в перспективе на их полную интеграцию.

Значительные изменения, происшедшие в банковской сфере и информационных коммуникациях, также оказали на развитие логистики определенное влияние, что в частности проявилось в переходе к компьютерной сети и децентрализации компьютеров на фирмах. В 1980-1990 годы многие компании организовывали специальные службы логистики. Как видим перемены дали импульс дальнейшему развитию систем логистики, которое набирает темп в наши дни.

Переход к рыночной экономике определяет роль и возрастающее значение закупочной логистики в общественном производстве. Рыночные условия вызвали к жизни ряд существенных изменений в сфере материально-технического обеспечения производства. Среди них особенно важными оказались:

-давление быстро растущего ассортимента продукции, запрашиваемой рынком;

-сокращение времени внедрения в производство новой продукции, ускоряющей расширение ассортимента;

-сокращение длительности производственного цикла;

-обострение конкуренции между производителями на фоне насыщения рынка нужными товарами.

Все эти изменения привели к тому, что различные виды деятельности предприятия - производство, экономика, финансовая деятельность стали все больше зависеть от состояния материально-технического снабжения. Выяснилось, что в системе снабжения есть обширные зоны неэффективности, рационализация которых может дать большую экономию. Возникла необходимость реализации новых подходов к организации процессов материального обеспечения производства и управления им.

Значение функции закупочной логистики

Закупочная логистика есть процесс обеспечения предприятий материальными ресурсами, размещения ресурсов на складах предприятия, их хранения и выдачи в производство.

Целью логистики закупок является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. При этом решаются задачи:

Выдерживание обоснованных сроков закупки сырья, материалов и комплектующих изделий.

Обеспечение точного соответствия количества поставок потребностям в них.

Соблюдение требований производства по качеству сырья, материалов и комплектующих изделий.

Без закупочной логистики невозможна нормальная деятельность предприятия. Она является связующим звеном между разными товаропроизводителями и координаторами их работы.

Логистика закупок выполняет следующие функции:

формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;

получение и оценка предложений от потенциальных поставщиков;

выбор поставщиков;

определение потребностей в материальных ресурсах и расчет количества заказываемых материалов и изделий;

согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку;

контроль за сроками поставки материалов;

входной контроль качества материальных ресурсов и их размещение на складе;

доведение материальных ресурсов до производственных подразделений;

поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах.

Охарактеризованные функции реализуются службой материально-технического снабжения (отдел закупок) в тесной взаимосвязи с другими подразделениями предприятия: отделом маркетинга, производством, службой подготовки производства, бухгалтерией, финансовым и юридическим отделами.

3. Роль и значение материально-технического снабжения.

Осуществление закупок (снабжения) - одна из важнейших функций в каждой фирме.

Все организации в разной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации (например, помещение, тепло, свет, средства связи, офисное оборудование и т. д.). Рациональная организация материально-технического снабжения в значительной мере предопределяет на предприятии уровень использования средств производства, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, увеличение прибыли и рентабельности. Этим определяется роль и значение материально-технического снабжения в системе производственного менеджмента.

Снабжение производства необходимыми материальными ресурсами является начальным звеном производственного процесса. Под материально-техническим снабжением предприятия понимается процесс обеспечения его всеми видами материально-технических ресурсов в требуемые сроки и в объемах, необходимых для нормального осуществления его производственно-хозяйственной деятельности.

От организации снабжения, своевременности поступления материальных ресурсов в производство в необходимых ассортименте, количестве и должного качества в значительной мере зависят равномерный и ритмичный выпуск готовой продукции, ее качество и эффективность деятельности коллектива предприятия.

Основной задачей предприятия по организации и управлению материально-техническим снабжением является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами для осуществления производственного процесса в точном соответствии с утвержденными плановыми заданиями. При этом сам процесс снабжения должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах и наилучшем использовании материальных ресурсов в производстве.

Снабжение включает различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение по контракту и т. д.), а также связанные с этим операции (активности): выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков).

В практике работы предприятий различают две формы снабжения: транзитную и складскую. При транзитной форме снабжения предприятие получает сырье и материалы непосредственно от предприятий, их добывающих, облагораживающих или производящих. Применение этой формы экономически оправдано во всех случаях, когда потребное на данный промежуток времени количество сырья и материалов равно транзитной норме или больше ее. Складскую форму снабжения, при которой необходимые материальные ресурсы предприятие получает с баз и складов снабженческо-сбытовых организаций, экономически целесообразно использовать для материалов, потребляемых в небольших количествах.

Рисунок 1 - Схема организации материально-технического снабжения, основанной на системе складов

Хозяйственные связи предприятий с поставщиками материальных ресурсов организуются как непосредственно с предприятиями-поставщиками, так и с территориальными органами снабжения. В первом случае важнейшей задачей является развитие прямых длительных связей, под которыми понимается такая форма хозяйственных отношений, когда конкретные условия поставки, ассортимент, качество, сроки, взаимная материальная ответственность и другие вопросы согласовываются непосредственно на основе прямых договоров. Кроме этих форм снабжения, в настоящее время получили широкое распространение и другие формы и методы обеспечения предприятия материальными ресурсами: через товарно-сырьевые биржи; аукционы; конкурсы; спонсорство; оптовые закупки; регулярные закупки мелкими партиями; снабжение производства по запросам; собственное производство и др. Конкретную форму (метод) обеспечения материально-техническими ресурсами предприятие выбирает, исходя из особенностей ресурсов, продолжительности его получения, количества предложений, качества и цены, ресурса и других факторов. При определении формы обеспечения предприятия ресурсами следует изучать надежность поставщика и уровень конкурентоспособности выпускаемой им продукции.

В отношениях с поставщиками надлежит соблюдать несколько основных принципов:

Обращаться с поставщиками так же, как и с покупателями своей продукции.

Не забывать демонстрировать на деле общность взаимных интересов.

Знакомить поставщика со своими планами. Быть в курсе его деловых операций.

Учитывать в деловой практике интересы поставщика.

Соблюдать принятые на себя обязательства.

Стремиться к поддержанию стабильных деловых контактов с поставщиком.

Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах - тактическом и стратегическом. Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане - ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Стратегическая сторона снабжения - процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения - повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании.

Сфера деятельности, связанная с закупками подразумевает функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде.

Задачами закупочной деятельности предприятия являются:

поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам;

выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, опоздание может сорвать производственную программу или привести к ее изменению);

обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении балансового оптимума);

соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий;

выбор потенциального поставщика или поставщиков наиболее важная задача закупочной деятельности.

Таким образом, цель снабжения - гарантировать, чтобы организация получила необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

4. Управление производственным снабжением фирмы

1 Организация управления снабжением

Снабжение предприятий сырьем, основными и вспомогательными материалами, другими видами материально-технических ресурсов осуществляется отделами материально-технического обеспечения. К функциям отдела снабжения относятся:

Планирование потребности предприятия в материально-технических ресурсах, необходимых для функционирования основных и вспомогательных производств, а также для эксплуатационного и капитального строительства.

Составление заявок и спецификаций на потребные материально-технические ресурсы и представление их в отделы материально-технического снабжения и плановые отделы вышестоящих органов.

Осуществление всей оперативной деятельности по реализации планов снабжения (заключение договоров, получение материальных ресурсов в соответствии с выделенными фондами и по договорам с поставщиками и др.).

Приемка, размещение, хранение, подготовка к отпуску и отпуск материально-технических ресурсов цехам и службам предприятия.

Установление совместно с планово-экономическим, техническим и финансовым отделами предприятия обоснованных дифференцированных норм запасов материально-технических ресурсов и доведение этих норм до работников складов; регулирование размеров запасов и контроль за их состоянием.

Участие в разработке организационно-технических ресурсов, замене дефицитных сырья и материалов менее дефицитными.

Организация контроля за расходованием материально-технических ресурсов цехами, службами по их назначению.

Ведение оперативного учета поступлений материально-технических ресурсов на предприятие, их отпуска цехам и службам, состояния производственных запасов.

Организационная структура отдела снабжения зависит от типа производства, его масштабов, номенклатуры потребляемых сырья и материалов, степени кооперирования с поставщиками и форм снабжения предприятия средствами производства. На небольших предприятиях функции снабжения выполняют отдельные работники или группы в составе хозяйственного отдела предприятия. На средних и крупных предприятиях их выполняют отделы материально-технического снабжения. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов. Организационное построение служб снабжения предприятий отличается большим разнообразием, в основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это, прежде всего: малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.

На большинстве предприятий служба снабжения представлена отделом материально-технического снабжения (МТС). Управление материально-техническим снабжением на предприятии возложено на заместителя директора. В его подчинении находится отдел материально-технического снабжения, который обеспечивает согласованность действий всех отделов, служащих и должностных лиц организации по решению следующих задач снабжения:

) анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых ресурсов;

) определение методов и форм снабжения;

) выбор поставщиков материальных ресурсов;

) согласование цен на ресурсы и заключение договоров с поставщиком;

) организация контроля качества, количества и сроков поставок ресурсов;

) организация размещения ресурсов на складах предприятия.

Организация снабжения на предприятии предусматривает создание инфраструктуры процесса организации снабжения и организационной структуры управления снабжением. Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.

В промышленных фирмах в основном применяются две формы организации управления снабжением - централизованная и децентрализованная. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. Обычно централизованная форма управления материально-техническим обеспечением применяется в фирмах, выпускающих однородную продукцию и имеющих небольшое число предприятий, расположенных в одном регионе. Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

-объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

-координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

-устранение дублирования операций и ненужных приемов;

-наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

-получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;

-возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

-концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Централизация в принципе считается целесообразной, если только она не сковывает инициативу предприятий, входящих в ту или иную фирму и специализирующихся на выпуске определенных видов продукции. Основные преимущества централизации управления службами материально-технического обеспечения заключаются в снижении издержек и создании условий для разработки единой заготовительной, сбытовой и транспортной политики фирм.

Сокращение издержек обращения достигается за счет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров у поставщиков (т.е. при такой организационной форме фирмы могут выходить на рынок как крупные оптовые покупатели), делает возможным более широкой выбор последних и создает условия для выгодного контрактования транспорта и получения скидок на цену товаров. Тогда как при децентрализованной форме организации служб снабжения и сбыта производственные отделения и предприятия фирмы вынуждены делать закупки сравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортные расходы.

Централизация материально-технического обеспечения сокращает издержки обращения еще и за счет уменьшения материальных запасов в каждом производственном отделении и предприятии фирмы, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролируемых систем. В тоже время повышается координация работ с другими службами фирмы, создается основа для более успешного разрешения возникающих между ними конфликтов и установления более действенного контроля за распределением и потреблением. Вместе с тем централизация управления материально-техническим обеспечением вызывает определенные сложности. Это относится к фирмам, которые несут полную ответственность за получение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь менее жесткому контролю со стороны руководства, они опасаются, что централизация в области материально-технического обеспечения может привести к ущемлению свободы их выбора.

Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимущества такого подхода:

) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;

) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок:

) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

) недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

) ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.

Предпочтение децентрализованной форме управления отдается в фирмах с предприятиями, размещенными в различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции. Иногда используется смешанная форма управления - на фирмах с несколькими предприятиями, потребляющими разное сырье и материалы и получающими большой объем некоторых из них.

4.2 Методы и формы снабжения

Наиболее часто используемые методы и формы снабжения:

Закупка товара (материальных ресурсов) одной партией. Предполагает поставку товаров одной партией за один раз (оптовые закупки на товарно-сырьевых биржах, конкурсах, аукционах, у поставщиков и др.). Преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Основные преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений и затрат на содержание излишних запасов. Недостатки: вероятность заказа избыточного количества товара; необходимость оплаты всего количества товара. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Используется для закупки дешевых и быстро используемых товаров. Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок. Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товара, но характеризуется следующими особенностями:

-количество товара строго не устанавливается, а определяется приблизительно;

-поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

-оплачивается только поставленное количество товара;

-по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые предположительно должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества товаров; ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов.

3 Определение потребности в материальных ресурсах

Отправной точкой в закупочной деятельности является определение потребности в том или ином товаре (материальных ресурсах или готовой продукции).

Снабжение зависит от сложности выпускаемой продукции, состава комплектующих изделий и материалов. Все перечисленные факторы имеют свои особенности, преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать, чтобы сберечь время и сократить затраты. Все поставляемые фирме материально-технические ресурсы можно разделить на три группы:

1. сырье, материалы, топливо, необходимые для текущей производственной деятельности и изготовления продукции (оказания услуг), ремонта производственной базы (зданий, оборудования, транспорта и др.);
2. комплектующие детали и изделия, полученные с других фирм в порядке производственной кооперации;
3. оборудование и все другие материально-технические ресурсы для расширения производства (капитальные вложения).

В процессе планирования материально-технического снабжения необходимо определить:

) какие виды материальных ресурсов необходимы для обеспечения производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

) количество материальных ресурсов, которое потребуется для выполнения производственной программы;

) затраты на материально-техническое снабжение;

) возможности организации производства некоторых материальных ресурсов (полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий и др.) на своем предприятии.

) выбор методов и форм снабжения.

Под потребностью в сырье и материалах понимается их количество, необходимое к определенному сроку на установленный период для обеспечения выполнения заданной программы производства или имеющихся заказов. Потребность в материалах на определенный период называется периодической потребностью. Она складывается из первичной, вторичной и третичной. Под первичной понимается потребность в готовых изделиях, узлах и деталях, предназначенных для продажи, а также в покупных запасных частях. Первичная потребность является основой управления материальными потоками на предприятиях, работающих в сфере торговли. Для промышленных предприятий первичную потребность следует раскладывать на вторичные составляющие. Под вторичной понимается потребность в комплектующих узлах, деталях и сырье, необходимых для выпуска готовых изделий. Под третичной понимается потребность производства во вспомогательных материалах и изнашивающемся инструменте. Она может быть определена исходя из вторичной на основе показателей использования материалов путем проведения стохастических расчетов на основе расхода имеющихся материалов или экспертным путем.

Необходимую информацию для определения объемов закупки обеспечивают данные, предоставляемые отделом производства промышленной компании или службой продаж. Они дают представление о расходовании материалов в производстве. В системе учета расхода материальных ресурсов используются разнообразные средства - от компьютерных баз до карточек складского учета, которые объединены в систему, содержащую сведения об опыте работы с каждым поставщиком: обо всех ранее заключенных сделках, срывах поставок, другие доступные сведения о нестандартных ситуациях и т.п.

Основными методами закупок являются:

-оптовые закупки (одна большая партия за один раз);

-регулярные закупки материалов (покупатель заказывает необходимое количество материалов, которые поставляются ему мелкими партиями в течение определенного периода);

-ежедневные (ежемесячные) закупки (используется при закупках дешевых и быстро используемых материалов);

-получение материала по мере необходимости;

-единичные закупки (материал заказывается в том случае, если он требуется и вывозится со складов поставщиков в случаях, когда невозможно получать материал по мере необходимости).

4 Выбор поставщика в закупочной деятельности фирмы

Когда потребности в материальных ресурсах определены, наступает следующий важный этап - выбор поставщиков - является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Обычно такое решение зависит от оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания.

Возможны два направления выбора поставщика:

Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний.

Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка. Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ.

Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляется по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

Процедура получения и оценка предложений от потенциальных поставщиков может быть организована по-разному. Наиболее распространенными и эффективными видами являются следующие:

Конкурентные торги (тендеры) - проводятся в случае, если предполагается закупить сырье, материалы, комплектующие на большую денежную сумму по соображениям формирования долгосрочных связей между поставщиком и потребителем. Конкурентные торги выгодны как поставщику, так и потребителю.

Письменные переговоры между поставщиком и потребителем; могут быть организованы двумя способами: 1) инициатива вступления в переговоры исходит от поставщика товара; 2) инициатива вступления в переговоры исходит от покупателя.

Независимо от выбираемого способа оценка предложений, поступивших к потенциальному потребителю, может вестись различными способами. Это может быть строго регламентированный процесс, как в случае конкурентных торгов, или более свободная процедура. Чаще всего основными критериями выбора поставщика являются: стоимость потребления товара или услуг; качество обслуживания.

Стоимость потребления включает в себя цену товара или услуг и не имеющую точного и прямого денежного выражения прочную стоимость (изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности предприятия, перспективы роста и развития производства). Качество обслуживания включает качество товара или услуг и надежность обслуживания. Под надежностью обслуживания понимается гарантированность обслуживания потребителя нужными ему заказанными ресурсами в течение заданного промежутка времени. Надежность можно оценить через вероятность в удовлетворении заявки потребителя. Кроме основных критериев выбора поставщика существуют и прочие критерии, количество которых превышает 60. К ним относятся: удаленность поставщика от потребителя; сроки выполнения текущих и экстренных заказов; наличие у поставщика резервных мощностей; система управления качеством продукции у поставщика; психологический климат в трудовом коллективе поставщика; риск забастовок у поставщика; способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования; кредитоспособность и финансовое положение поставщика и т. д.

На основании изложенных соображений можно сформулировать следующие главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщиков:

В современных условиях в качестве основного критерия выбора следует выдвигать качество продукции. Качество относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями. Качество может относиться также и к тому, удовлетворяет ли продукция требованиям потребителя, независимо от того, соответствует ли она спецификации. Если с данными поставщиками уже были установлены отношения, то желательно проанализировать статистику поставки бракованных материалов.

Надежность поставщика - достаточно емкий критерий, включающий следующие параметры: честность, отзывчивость, обязанность, заинтересованность в ведении бизнеса с вашей фирмой, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки материальных ресурсов/готовой продукции. Оценка своевременности доставки упрощается, если ведется четкий учет запланированных и реально выполненных доставок. При осуществлении доставки, например, по технологии JIT невыполнение сроков так же недопустимо, как и неудовлетворительное качество.

Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного ресурса или готовой продукции, которые включают транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т.д. В аналитическом поле логистического менеджера всегда должен находиться комплекс затрат.

Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо собирать мнения о качестве технической помощи, об отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, о квалификации обслуживающего персонала и т.п. Желательно наличие у поставщика сертификата ISO9000 на систему управления качеством его продукции/услуг.

Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Как уже упоминалось выше, нехватка оборотных средств существенно ограничивает возможности выбора поставщиков. В бизнесе случаются внештатные ситуации, требующие внеплановых поставок или отсрочки платежа. Это ситуации особенно характерны для российской действительности. Поэтому поставщики, предлагающие выгодные условие платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избегать многих проблем снабжения.

5 Методы выбора поставщиков

Важной функцией служб снабжения различных фирм является выбор методов поставки материально-технических ресурсов.

Такой выбор осуществляется в основном тремя методами.

Первый метод прямые связи между изготовителями и потребителями. При этом анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент фирмы, отвечающий за закупки. Торговый агент (представитель) выбирает поставщика, исходя, прежде всего из наиболее низких закупочных цен. Он делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возникающие проблемы. Все вопросы обычно решаются с помощью телефона, телекса, обмен официальной документацией сведен к минимуму.

Второй метод прямые связи с оптовыми торговыми фирмами. Выбор оптовой торговой фирмы ответственный момент. Он требует обычно коллегиального обсуждения потребностей в поставках и реальных возможностей базы, так как речь идет о значительных объемах ресурсов. Анализ проводится как на уровне отдела закупок компании, так и на уровне взаимодействия вышеназванного отдела с производственным отделом и отделом контроля качества продукции. Действие и первого, и второго методов осуществляется в рамках стандартной схемы организации материально-технического снабжения фирмы (рис.2).

Третий метод прямые договоры с фирмами-посредниками. В этом случае отдел закупок или торговый агент (представитель) фирмы обращается в фирму или бюро, выполняющие посреднические функции. Посредническая компания имеет достаточно обширную информацию о возможностях потенциальных поставщиков: программы выпуска их продукции, программы повышения качества продукции, скорости реализации полученных заказов и др.

Структура данной системы показана на рис.2. Как видно из схемы, потребитель имеет возможность непосредственно отправить заявку на необходимые ресурсы в пункт регистрации (сбора) заявок в складском хозяйстве фирмы-посредника.

Рисунок 2 - Схема организации материально-технического снабжения предприятий по договорам с фирмами-посредниками

Пункт регистрации 12 раза в день направляет заказы поставщикам, объединенным системой договоров. На следующий день поставщик направляет требуемые материалы в пункт накопления (торговые склады), где они собираются и контролируются по каждой заявке, или непосредственно на снабжаемое предприятие (производственный участок фирмы потребителя). Использование этого метода имеет свои положительные и отрицательные стороны.

К первым можно отнести то, что заказчик сводит к минимуму свои заботы о поставках необходимых ресурсов (при выборе надежного посредника). Ко вторым нужно отнести дополнительные затраты, которые влекут за собой повышение цен на поставляемые ресурсы. Структура такой системы имеет небольшое количество звеньев, что существенно упростило прохождение запросов и вызванных ими материальных потоков. Кроме того, эта система устанавливает между поставщиками и потребителями продукции более короткие связи, чем предыдущие, и предусматривает срочные (в течение 24 часов) поставки материальных ресурсов. Эффективность данного метода состоит в том, что он позволяет фирмам отказаться от собственной системы складов, высвободить средства, замороженные в излишних запасах, значительно сократить документооборот. Важным преимуществом данного метода (при прочих равных условиях) является упрощенная система документооборота: вместо многочисленных формуляров, принятых при стандартной схеме снабжения, в этом случае заполняется и фигурирует один, который одновременно является заказом и документом, регистрирующим поставку и получение товара, что значительно упрощает делопроизводство. Документация формируется таким образом, чтобы возможно было применение средств вычислительной техники на всех стадиях процесса логистического процесса. Вышеперечисленные подходы к организации снабжения в системе логистики фирмы открывают новые направления развития этого направления деятельности.

6 Процесс приобретения материалов и его основные стадии

Процесс приобретения материалов включает в себя ряд логически взаимосвязанных видов работ. Выделяются следующие стадии процесса приобретения материалов: составление заявок, анализ заявок, выбор поставщиков, размещение заказов, контроль за выполнением заказов, завершение процесса приобретения.

Составление заявок. Заявки на приобретение материалов подготавливаются соответствующими сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Они содержат информацию о том, какие виды и какое количество материалов требуется предприятию, когда они должны быть получены и кто составил заявку. Заявки составляются таким образом, чтобы ожидаемые к поступлению количества материалов опережали фактические потребности в них. Время между размещением заявок и получением материалов называется временем опережения. Работники, ответственные за составление заявок, должны устанавливать сроки поставки материалов с минимальным опережением, учитывая возможности поставщика и потребности потребителя материалов.

Анализ заявок. Заявки на потребление материалов подвергаются анализу в службе материально-технического снабжения с участием специалистов из других подразделений. Цель анализа - обеспечение минимальных издержек по каждому виду материалов, конкретные потребительные свойства которых предполагается использовать в производстве продукции. Методами исследования являются функционально-стоимостный анализ и конструирование стоимости. В процессе анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

-Могут ли более дешевые материалы удовлетворить потребности производства?

-Оправданы ли эти потребности?

-Могут ли другие виды материалов удовлетворить означенные потребности?

-Можно ли упростить конструкцию производимого изделия?

-В состоянии ли поставщик снизить цены на материалы, участвуя вместе с потребителем в разработке изделия или анализируя полученные спецификации?

Служба снабжения не имеет права заменять материалы, указанные в заявках. Работники отдела должны анализировать поступающие заявки и предлагать такие варианты приобретения материалов, которые могут привести к снижению стоимости заказов.

Выбор поставщиков. Данный вопрос рассмотрен отдельно в предыдущем параграфе.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

1.1. Настоящее Положение определяет основы деятельности, цели и задачи, функции, права и ответственность отдела закупок.

1.2. Отдел закупок является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно руководителю организации.

1.3. В своей деятельности отдел закупок руководствуется действующим законодательством, нормативно-правовыми актами и методическими материалами по материально-техническому обеспечению, локальными нормативными актами, решениями органов управления организации и настоящим Положением.

1.4. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе текущего и перспективного планирования, сочетания единоначалия в решении вопросов служебной деятельности и коллегиальности при их обсуждении, персональной ответственности работников за надлежащее исполнение возложенных на них должностных обязанностей и отдельных поручений начальника отдела.

1.5. Начальник отдела закупок и другие сотрудники отдела назначаются на должности и освобождаются от занимаемых должностей приказом руководителя организации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

1.6. Квалификационные требования, функциональные обязанности, права, ответственность начальника и других сотрудников отдела регламентируются должностными инструкциями, утверждаемыми руководителем организации.

1.7. Отдел осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими службами и структурными подразделениями организации, а также в пределах своей компетенции со сторонними организациями.

2. Основные задачи отдела закупок

2.1. Снабжение всех подразделений организации необходимыми материалами требуемого качества в заданные сроки.

2.2. Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по вопросам материально-технического снабжения и рационального использования материальных ресурсов.

2.3. Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий.

2.4. Участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.

2.5. Решение иных задач в соответствии с целями организации.

3. Основные функции отдела закупок

3.1. Обеспечение организации всеми необходимыми для ее деятельности материальными ресурсами требуемого качества.

3.2. Разработка предложений по рациональному использованию материальных ресурсов с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли.

3.3. Разработка проектов перспективных и текущих планов, балансов материально-технического обеспечения производства, ремонтно-эксплуатационных нужд организации и ее подразделений, создание необходимых производственных запасов на основе определения потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.) с использованием прогрессивных норм расхода.

3.4. Поиск возможностей и источников покрытия материально-технических потребностей организации за счет внутренних ресурсов.

3.5. Подготовка заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучение возможности и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.

3.6. Изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых магазинов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов в порядке оптовой торговли.

3.7. Обеспечение доставки материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, контроль их количества, качества и комплектности, организация их хранения на складах организации.

3.8. Подготовка претензий к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контроль составления расчетов по этим претензиям, согласование с поставщиками изменений условий заключенных договоров.

3.9. Разработка стандартов организации по материально-техническому обеспечению, экономически обоснованных нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов.

3.10. Контроль за состоянием запасов материалов и комплектующих изделий, оперативным регулированием производственных запасов, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях организации по прямому назначению.

3.11. Разработка и участие в проведении мероприятий по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с их транспортировкой и хранением, использованию вторичных ресурсов и отходов производства, совершенствованию системы контроля за их расходованием, использованием местных ресурсов, выявлению и реализации излишнего сырья, материалов, оборудования и других видов материальных ресурсов.

3.12. Организация работы складского хозяйства, контроль за соблюдением необходимых условий хранения.

3.13. Механизация и автоматизация транспортно-складских операций.

3.14. Учет движения материальных ресурсов на складах организации, участие в проведении инвентаризации материальных ценностей.

3.15. Составление установленной отчетности о материально-техническом обеспечении деятельности организации.

3.16. Осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами, установленными настоящим Положением.

4. Права отдела закупок

Отдел закупок вправе:

4.1. Получать поступающие в организацию документы и иные информационные материалы по своему профилю деятельности для ознакомления, систематизированного учета и использования в работе.

4.2. Запрашивать и получать от руководителя организации и начальников структурных подразделений организации информацию, необходимую для выполнения возложенных на него функций и задач.

4.3. Осуществлять в пределах своей компетенции проверку и координацию деятельности структурных подразделений организации по вопросам материально-технического обеспечения и рационального использования материальных ресурсов.

4.4. Вносить предложения по совершенствованию форм и методов работы отдела и организации в целом.

4.5. Участвовать в подборе и расстановке кадров по своему профилю деятельности.

4.6. Вносить предложения руководству организации по повышению квалификации, поощрению и наложению взысканий на сотрудников отдела и других структурных подразделений организации по своему профилю деятельности.

4.7. Участвовать в совещаниях при рассмотрении вопросов материально-технического обеспечения деятельности организации.

5. Ответственность отдела закупок

5.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения задач, возложенных на отдел закупок, несет начальник отдела.

5.2. На начальника отдела закупок возлагается персональная ответственность за:

Соблюдение действующего законодательства РФ;

Организацию деятельности отдела закупок;

Соблюдение сотрудниками отдела закупок производственной и трудовой дисциплины;

Своевременное и качественное выполнение приказов руководства организации;

Соблюдение требований и положений действующей в организации системы менеджмента качества и результативность ее функционирования в отделе закупок;

Несвоевременное проведение в структурных подразделениях организации проверок, инвентаризаций и документальных ревизий;

Другие нарушения в деятельности отдела закупок.

5.3. Степень ответственности других сотрудников отдела закупок устанавливается их должностными инструкциями.

Доверив специалистам управление торговым ассортиментом и товарными потоками, руководство определяет необходимые полномочия и зоны их ответственности, что должно быть зафиксировано в должностных инструкциях и в системе мотивации закупщиков.

Работа отдела закупок оказывает влияние на всю деятельность компании: на продажи, эффективное использование оборотных средств, удовлетворенность потребителей ценами и ассортиментом, наполненность складов и эффективность внутренней цепи поставок. Она связана с работой сотрудников практически всех отделов - от бухгалтерии до транспортной службы. В связи с этим необходимо тщательно продумать организационные аспекты закупочной логистики.

Наиболее сложные модели организации закупочной деятельности характерны для крупных сетей магазинов. Анализ отечественного и зарубежного опыта дает возможность выделить следующие модели закупочной логистики торговых сетей.

Модель 1. Напрямую от поставщика

Поставщики напрямую снабжают все магазины сети товарами. Очевидно, что это самая неэффективная схема с точки зрения транспортной логистики, которая к тому же характеризуется высоким уровнем затрат.

Модель 2. Через распределительный центр

Розничная торговая сеть создает собственный распределительный (дистрибуторский) центр. Отметим положительные стороны данного варианта: уменьшение товарных запасов на складах магазинов, повышение оборачиваемости и управляемости товарных запасов, обеспечение наличия товара в пики продаж, обеспечение качества товаров за счет организации централизованной службы качества, упрощение взаимодействия с поставщиками.

Таким образом, решение о том, какую модель организации закупочной логистики выбрать, принимается торговой компанией в первую очередь исходя из стратегии собственного развития и экономической целесообразности.

Современные торговые сети развиваются в двух направлениях: повышение эффективности управления торговой сетью и увеличение количества магазинов сети (использование преимуществ эффекта масштаба).

Модели управления розничной торговой сетью

Специалисты выделяют следующие модели управления розничной торговой сетью и ее закупочной логистикой (Как от магазина перейти к торговой сети. - www.fit.ru/press_centre/publications/):

Инвестиционная модель

Предполагает наличие инвестирующего и консолидирующего центра с самостоятельными торговыми объектами. Такую модель чаще используют торговые компании, не являющиеся в полном смысле слова сетевыми. Они объединены либо общими инвесторами, либо общей торговой маркой.

Преимущества данной модели: задачи управления в центральном офисе упрощены, возможно проявление инициативы на местах.

Недостатки: невозможность использовать преимущества сетевой структуры, зависимость от квалификации руководителей магазинов, отсутствие консолидации закупок.

Холдинговая модель

Центр определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), но магазины самостоятельны в оперативном управлении. Для центра не слишком важна высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов. Такая модель используется значительной частью российских розничных компаний, и в ней успешно реализуется одна из основных задач сетевого ритейла - консолидация закупочной политики. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.

Преимущества данной модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах.

Недостатки: чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки.

Централизованная модель

Это наиболее эффективная организация сетевой торговой компании. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях (заказ товаров, инвентаризация, переоценка). При этом в состав сети могут входить магазины как одного формата, так и разных.

Преимущества данной модели: снижение издержек, эффективное использование аппарата управления при его концентрации в едином центре. Фактически это дистанционное управление торговыми объектами, позволяющее интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, а следовательно, получить значительное конкурентное преимущество.

Недостатки: зависимость от бесперебойной и эффективной работы информационно-компьютерной системы.

Лоточная модель

Данная модель предполагает полную концентрацию управления в центре и сведение к минимуму функций управления в магазине (кроме продажи товаров покупателям). В центральном офисе находится информационная система и ведется учет движения товаров, там же сосредоточен весь аппарат управления сетью.

Преимущества данной модели: большая экономия технических и трудовых ресурсов.

Недостатки: исключается прямая поставка товаров в магазин, слабый учет местных особенностей деятельности магазинов.

Гибридная модель

Часть торговых объектов сети управляются централизованно, часть магазинов может работать по холдинговому или, например, лоточному принципу. Подобный метод управления встречается в розничных компаниях, строящих крупные национальные сети. При этом региональные кусты могут выступать как подразделения, работающие по централизованной модели управления. Внутри этих структур применяется либо централизованная, либо гибридная модель управления.

Преимущества данной модели: практически единственно возможный метод управления для национальных и интернациональных сетевых ритейлеров, обеспечивающий единую товарную политику.

Недостатки схожи с недостатками холдинговой модели управления, однако они могут быть существенно уменьшены, если территориальные кусты управляются по централизованному или лоточному методу.

Функции отдела закупок

Отдел закупок является подразделением, где принимаются решения о приобретении товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщиков, устанавливаются требования к качеству продукции и т. д. Внутренними потребителями результатов деятельности службы закупок являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется закупаемая продукция.

Важность этого подразделения в структуре торговой компании трудно переоценить, как трудно переоценить и важность правильно организованной закупочной логистики для работы всего предприятия.

В принципе закупка ресурсов в компании может быть построена централизованно или децентрализованно. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие разных структурных подразделений будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает свои потребности, чем кто-либо другой. Процесс закупки при этом подходе может осуществляться быстрее.

Тем не менее у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют этот подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел закупок с полномочиями приобретения ресурсов в интересах всех подразделений торгового предприятия.

Специалисты отдела закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии с заявками, полученными от внутренних потребителей, или же самостоятельно отслеживают возникновение потребности в ресурсах. Внутри самого отдела закупок операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка», часто подвергаются дальнейшей специализации с целью развития профессионализма менеджеров по закупкам.

Закупочные центры крупных розничных торговых сетей обычно состоят из подразделений, ответственных за закупки какой-либо части товарного ассортимента. Распределение ассортимента между подразделениями часто происходит по принципу сходства характеристик товаров. Такое распределение труда позволяет закупщикам накопить максимум знаний о своем товаре. Чем крупнее компания-ритейлер, тем уже специализация работников в ее закупочном центре.

В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, естественно, никакого разделения функций не будет.

Цели деятельности отдела закупок

Цели отдела (службы) закупок любой производственной или торговой компании:

• Приобретать товары и услуги по наиболее выгодной цене.
• Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов.
• Обеспечивать доставку товаров вовремя.
• Закупать товары с гарантированно высоким качеством.
• Поддерживать доброжелательные партнерские отношения с надежными поставщиками.
• Извлекать максимальную выгоду для предприятия.
• Сотрудничать и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями компании.
• Вносить свой вклад в достижение стратегических целей компании, в том числе в реализацию ее логистической стратегии.
• Снижать долю расходов на закупки в общих логистических издержках.
• Вести эффективный автоматизированный учет приобретаемых товаров и поддерживать другие информационные потоки, возникающие в ходе закупочной деятельности.
• Развивать и стимулировать деятельность, повышать квалификацию менеджеров по закупкам товаров.

Приоритеты достижения каждой цели определяются конкретной компанией в зависимости от принятой стратегии деятельности. Например, для компании, проводящей стратегию снижения издержек, приоритетным будет достижение первой цели из приведенного выше списка. В условиях дефицита какого-то вида ресурсов приоритетным будет обеспечение их бесперебойного поступления, чтобы не нарушался нормальный ход производственного или торгового процесса, а в периоды насыщения товарного рынка особенно важным
становится поддержание товарооборота торговой компании на необходимом уровне при минимизации вложений в товарные запасы.

Рассмотрим подробнее основные цели деятельности в области организации и управления закупками.

Сроки поставки

Опоздание в закупках может сорвать производственный график, что повлечет за собой большие накладные расходы, а закупленные ранее намеченного срока товары ложатся дополнительным бременем на оборотные средства и складские помещения предприятия.

Размер партии

Оптимальный размер партии поставки, т. е. соблюдение точного соответствия между объемом поставок и потребностями в них. Избыток или недостаточный объем поставляемых ресурсов негативно влияет на баланс оборотных средств, на устойчивость выпуска продукции или стабильность продаж торгового предприятия.

Качество продукции

Поддержание и повышение качества закупаемой продукции. Закупаемые ресурсы должны поставляться требуемого качества, иначе конечный продукт, производимый предприятием, не будет соответствовать принятым стандартам. Необходимо постоянно повышать качество закупок, чтобы обеспечивать конкурентоспособность приобретаемых товаров и услуг.

Поиск минимальных цен

Поиск и закупка товаров и услуг по минимальным ценам. Эта задача особенно актуальна для торговых предприятий, так как закупочная деятельность требует большого объема оборотных средств, а нехватка именно оборотных средств, как показывает опыт, является одной из главных проблем российского бизнеса. Прибыль, полученная благодаря закупкам по более низким ценам и особенно за счет снижения общих логистических затрат, может быть очень весомой.

Исследование рынка

Исследование рынка закупок. Отдел закупок должен проводить регулярный сбор и оценку информации в целях определения наилучших источников закупок и оптимизации ассортимента закупаемых товаров.

При организации работы отдела закупок следует учитывать уровень развития закупочной логистики в компании. Специалисты выделяют четыре основные стадии эволюции закупочной логистики, характеристика которых приведена в таблице ниже:

42 — Логистика: учебник / под ред. В.И. Сергеева. С. 254–255.

Отдел (служба) закупок является функционально обособленным подразделением компании, который имеет тесные контакты с другими структурами. Так, сотрудники отдела закупок осуществляют закупки, заказывая товар у поставщиков и передавая информацию о заказах в транспортный отдел. Транспортный отдел берет на себя функцию физического перемещения груза от поставщика до складов компании, где по прибытии передает груз в распоряжение работников склада. Склад осуществляет хранение товара. Отдел оперативного
учета занимается информационной логистикой. В связи с такими тесными связями для рациональной организации закупочной логистики необходимо уделять постоянное внимание поддержанию эффективных рабочих взаимоотношений отдела закупок с другими структурными подразделениями предприятия.

Исходя из важности эффективной организации закупок для любого предприятия, необходимо систематически проводить контроль и анализ закупочной логистики.

Показатели эффективности отдела закупок

Руководствуясь функциями отдела закупок, эффективность его работы, как правило, оценивается следующими показателями:

• сокращение издержек на закупки в структуре общих логистических издержек;
• уровень брака закупаемой продукции;
• доля закупок, совершенных вовремя;
• число ситуаций, когда нужных ресурсов не оказалось на складе, что повлекло сбои в графике производства или выполнения заказа клиента;
• количество и причины изменений, внесенных в заказы по вине службы закупок;
• число полученных и выполненных заявок;
• доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т. п.

Функции менеджера по закупкам

Каждый этап закупочного процесса - это возможность получения большей прибыли для компании. Это и выбор лучшего поставщика, получение оптимальных цен, заказ правильного количества товара, эффективный способ транспортировки, минимизация потерь от бракованного товара - словом, все, где компания может снизить затраты на закупочную логистику и за счет этого добиться большей прибыли. И все инструменты, которые менеджер по закупкам использует в своей работе, существуют именно для того, чтобы помогать ему принимать правильные решения и контролировать процесс движения товара.

Функции и обязанности менеджера по закупке в разных компаниях могут варьироваться. Исследователи выделяют следующие модели закупщиков (Клименко А. Мотивация или имитация? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

Модель «исполнитель»

Когда объем производства или объем будущих продаж по каждому наименованию товаров известен с высокой степенью достоверности, ключевая задача менеджера по закупкам сводится исключительно к строгому выполнению плана закупок.

Модель «эксперт»

Задача эксперта - найти товары, которые будут реализованы в течение короткого периода времени.

Модель «гений»

Задача «гения» - найти продавца, готового предоставить товар самого высокого качества по самым низким ценам и предложить огромные отсрочки оплаты, а лучше всего - оплату по
факту реализации и с правом возврата непроданных экземпляров.

Модель «логист»

Иногда ввиду особенностей некоторых рынков, а также масштаба и возраста компании задачи нахождения поставщиков, поиска наиболее низких цен не являются основными для отдела
закупок. Все поставщики известны, условия оговорены и не подлежат серьезным изменениям. В такой ситуации основной задачей менеджера по закупкам становится оптимизация, т. е. обеспечение поступления ресурсов в соответствии с логистическим правилом «Семь Н».

Прежде чем вводить систему мотивации менеджеров по закупкам, компания должна выработать четкую закупочную политику. В зависимости от предпочтительной для реализации этой политики модели закупщиков («эксперт», «исполнитель» и т. д.) необходимо подбирать персонал, создавать систему его контроля и использовать показатели системы мотивации.

Основная цель менеджера по закупкам заключается в обеспечении производственного или торгового процесса компании ресурсами (товарами и услугами).

Для достижения этой цели менеджер по закупкам выполняет следующие функции:

• Обеспечивает наличие товара в оптимальном количестве и ассортименте.
• Обеспечивает плановые показатели по оборачиваемости товарных групп.
• Составляет заказы поставщикам.
• Отслеживает выполнение заказа.
• Регулярно производит мониторинг наличия и продаж по товарам повышенного спроса с целью предотвращения их дефицита.
• Изучает новые предложения поставщиков, конъюнктуру рынка.
• Обобщает и доводит полученную информацию до руководства.

Своевременно информирует подразделения компании о новых предложениях и поступлениях товаров, обеспечивает наличие необходимой информации о товарах в информационно-учетной системе компании.

В зависимости от выполняемых задач определяются области профессиональных знаний и умений.

Менеджер по закупкам должен знать :

• методы управления финансовыми потоками в логистике;
• все составляющие договора на поставку;
• факторы, учитываемые при выборе поставщика и перевозчика;
• способы повышения эффективности управления закупками с помощью информационных технологий;
• применение электронного обмена данными при взаимодействии с поставщиками;
• методы закупок;
• операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка»;
• функции, осуществляемые различными посредниками в процессе выполнения заказов;
• порядок составления договора;
• санкции, применяемые в случае невыполнения условий договора;
• этику делового общения.

Менеджер по закупкам должен уметь:

• обоснованно выбирать лучшие условия поставки;
• правильно оформлять необходимые документы;
• налаживать взаимодействие отдела закупок с другими отделами;
• оценивать и выбирать поставщика;
• получать и анализировать информацию об ассортименте товаров, предлагаемых поставщиками;
• делать обзор рынка поставщиков;
• анализировать надежность поставщика;
• анализировать условия поставки, предлагаемые поставщиками;
• вести переговоры с поставщиками (в части определения цен, условий поставки и пр.);
• сравнивать предложения, полученные от разных поставщиков;
• анализировать и составлять договоры;
• выстраивать прочные деловые отношения с поставщиками, укрепляющие имидж и репутацию своей компании;
• своевременно исполнять все договоренности с поставщиками, не оставлять без решения ни один вопрос;
• принимать меры к погашению задолженности в расчетах с поставщиками.

Для успешного выполнения профессиональных обязанностей закупщику важно иметь аналитический склад ума, системное мышление, быть внимательным, способным эффективно действовать в стрессовых ситуациях, контролировать свою деятельность, уметь планировать и расставлять приоритеты, иметь большой активный словарный запас и уметь доходчиво донести свою мысль до людей с разным уровнем образования.

Особое место занимают коммуникативные умения и навыки, такие как убеждение, ведение переговоров, владение основными техниками общения, способность пойти на компромисс (с поставщиками и другими отделами компании), активность, настойчивость, умение добиваться своей цели, ответственность и порядочность, стрессоустойчивость, выдержка и терпение в конфликтных ситуациях.

Менеджер по закупкам работает с большими объемами информации. Это информация о поставщиках, о порядке поставки, транспортировки и оплаты. Аналитическая деятельность менеджера по закупкам заключается в сопоставлении цены, качества, сроков поставки и выборе оптимального варианта; в анализе рынка продукции. При этом особое место занимает процесс принятия решений в сжатые сроки.

Менеджер по закупкам работает в офисе. В основном его деятельность осуществляется с помощью таких средств, как телефон, факс, интернет, компьютер (работа с профессиональными программами, с базами данных, с интернетом; написание отчетов и т. д.).

Сложными для большинства профессионалов в области закупочной логистики являются конфликты с отделом продаж (производственным отделом), проблемы взаимодействия с трудными поставщиками (например, с монополистами на рынке).

Направлениями повышения квалификации менеджера по закупкам являются: совершенствование методов профессионального общения; обучение навыкам ведения переговоров; овладение навыками планирования рабочего дня и организации закупочного процесса; развитие командной работы; совершенствование знаний в области производства продукции, изучение типов и видов продукции, спроса покупателей и технологий продаж, юридических аспектов закупочной деятельности.

Оценка и мотивация менеджера по закупкам

Важным аспектом организации работы менеджера по закупкам является разработка и реализация системы мотивации его труда. В ходе разработки компания определяет, какие показатели будут влиять на зарплату менеджеров по закупкам, устанавливает количественные показатели и механизмы расчета заработной платы на основе принятых показателей. После этого компания должна довести свою политику в области оплаты труда до закупщиков и ввести в действие систему мотивации.

Мотивация закупщика должна вытекать из его функциональных обязанностей и полномочий. Система мотивации менеджера по закупкам, как правило, базируется на следующих показателях:

• выполнение плана закупок;
• динамика уровня цен на закупленные товары;
• оборачиваемость закупленных товаров;
• процент выполнения заявок на закупку товаров.

В зависимости от специфики бизнеса к перечисленным выше можно добавить следующие показатели: процент брака в поставляемой продукции, процент не полностью выполненных заявок на ресурсы, процент рекламаций и т. п.

Все показатели системы мотивации закупщика должны быть связаны с теми результатами закупочной деятельности, на которые он реально может влиять (т. е. которые зависят именно от его работы).

Кроме того, эти показатели должны быть важными для конкретного предприятия (например, снижение поступления брака, рост оборачиваемости запасов). Как показывает практика, оклад менеджера по закупкам составляет не менее 50% от общего вознаграждения. Премиальная часть рассчитывается по установленным заранее показателям оценки работы.
В табллице ниже приведены показатели оценки менеджера по закупкам розничной торговой компании (44 — Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 218–219).

Важным показателем оценки менеджера по закупкам является соблюдение им профессиональных этических норм.

Профессиональная этика закупщиков включает такие аспекты взаимоотношений с поставщиками, как:

• соблюдение интересов своей компании;
• конфиденциальность информации;
• честная конкуренция;
• отношение к деловым подаркам от поставщиков.

Существуют следующие мнения о допустимости подарков от поставщиков:

1. Закупщики не имеют права принимать подарки, полученные подарки должны быть возвращены.
2. Закупщики могут оставлять у себя подарки рекламного характера, например, ручки, календари, блокноты и др.
3. Закупщики должны сами решать, является ли подарок знаком внимания, доброжелательности или имеет место попытка коммерческого подкупа.

При любом из выбранных вариантов в компании целесообразно проводить беседы с закупщиками, в ходе которых напоминать им о существовании в компании этических норм, объяснять необходимость их соблюдения.

В качестве иллюстрации важности этической стороны закупочной логистики приведем стандарты закупочной деятельности, сформулированные Институтом управления поставками (США) (Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. С. 797.) :

1. В первую очередь соблюдать интересы своей компании.
2. Быть открытым для советов и консультаций коллег.
3. Осуществлять закупки, учитывая только интересы своей компании и разумно тратя каждый доллар.
4. Активно овладевать знаниями о закупаемых материалах и производственных процессах.
5. Работать честно и открыто, отвергая любые формы взяточничества.
   Демонстрировать доброжелательное отношение ко всем, кто того заслуживает.
6. Уважать и требовать уважения от других к своим обязанностям.
7. Избегать конфликтов.
8. По мере возникновения потребности помогать и консультировать коллег.
9. Сотрудничать со всеми организациями и конкретными людьми, которые призваны повышать статус данной профессии.

Не дорожите своим местом

Ваша позиция не самоценна - ценен ваш вклад в дело, пока вы на этой позиции. Цепляться за место, какие бы выгоды оно ни приносило - разрушительно для вашей личности и карьеры.

Вам может показаться большой удачей, что вас сделали руководителем. Удачей, сравнимой с выигрышем в лотерею, удачей, которую нужно хватать и держать как только возможно. Это ошибочная позиция: ваш шеф не идиот, он выбрал вас на это место за ваши качества, а не методом научного тыка. (Если ваш шеф идиот, это тоже довольно сложно считать удачей - бегите оттуда скорее). Ваши качества непостоянны, как и обстоятельства снаружи, и шеф точно так же может решить сместить вас с этой позиции.

Уход с руководящей должности - не катастрофа, если вы уверены, что всё делали правильно. Если вы такой же стоящий специалист, каким были - вы не пропадете и не прогадаете.

Говорите, как сделать, а не делайте.

Возглавив отдел, вы, разумеется, несете отвественность за его эффективную работу. Но будет большой ошибкой систематически обеспечивать эту эффективность личными усилиями.

Да, скорее всего, вас выбрали на роль руководителя из-за огромного опыта и навыков. И теперь ваша задача - не применять эти навыки лично, а сделать так, чтобы они были в таком же объеме у как можно большего числа ваших сотрудников.

Начальник транспортного цеха лично не доставляет клиентов в разливочную прямо к штуцеру. Он следит за тем, чтобы водители Ларионов и Кутько не забывали о своей работе.

Люди - не машины

ИТ-шникам особенно свойственно отношение к окружающим, как к компьютерам из мяса. Компьютер устроен так, что когда ты даешь ему одну и ту же программу, он производит одинаковый результат. Парни в свитерах склонны ожидать того же от людей, но человек - живое существо, живущее своим непостоянством (и не будь у нас этого свойства, лично вы бы до сих пор пачкали пеленки, а не читали эту статью).

Ваши сотрудники будут неправильно интерпретировать ваши указания, проявлять различную трудоспособность в разные дни, болеть, ссориться, лениться, менять род деятельности, косячить и не высыпаться. Это живые люди, и это та элементная база, с которой вам в ближайшее время предстоит работать. Игнорировать эти суперспособности людей не получится - вам придется работать напрямую с каждым фактом таких проявлений, а иначе ваш отдел под угрозой. Постарайтесь принять и по возможности полюбить этот новый аспект вашей работы.

Чтобы снизить влияние человеческого фактора на работу вашего отдела, регулярно думайте об автоматизации рутинных операций.

Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям - даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила, теперь настает время найти запасные варианты для хранения фактов.

Устной договоренности недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните о чем договорились, всё равно пришлите email с точным указанием формулировок, о которых вы смогли договориться. Будьте маниакально последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили - осознали - email.

Да, это неприятно, но бюрократия - теперь часть вашей работы, лично ваша обязанность. Опять-таки, ее можно возложить на плечи автоматики, если вы сами хорошо знаете, что и как нужно записывать и считать. Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни. Часть этих обязанностей можно возложить на своих сотрудников, но просто подумайте, какой объем бюрократии вы бы сами вытерпели, будучи сотрудником - и всеми силами старайтесь не превышать этого порога.

«Не пытайся ударить, а бей.»

Каким бы хорошим руководителем вы ни мечтали стать, вы всё равно настолько хороши, насколько можно об этом судить по вашему отделу. Важны дела, а не намерения. Никого вообще не интересует, что вы там хотели сделать, что думали бессонными ночами, какие тренинги и семинары посещали, какую книгу прочли и видео посмотрели. Прочитайте хоть все на свете, но пока вы не делаете ничего со своим отделом или делаете что-то не то, ваша работа над собой равноценна корню из минус единицы.

Информационное обеспечение отдела закупок

Для управления закупочной логистикой предприятие должно иметь информационные системы управления показателями ее функционирования. Они должны обеспечивать возможность тщательного анализа и контроля выполнения бизнес-процесса «Закупка».

Существенную помощь в проведении анализа процесса снабжения компании ресурсами, формировании заказов поставщикам можно получить, используя правильно выбранное программное обеспечение. При этом необходимо обратить внимание на возможности программы формировать аналитические отчеты. Каждое предприятие с помощью компьютерной информационной системы формирует свой комплекс отчетности по закупкам исходя из целей и задач, сформулированных высшим менеджментом.

Как показывает практика, распространены отчеты и показатели, которые отражают следующие аспекты закупочной деятельности:

1. Рыночные условия закупок:
   • изменение цен на закупаемые товары;
   • изменения в соотношении спроса-предложения на рынке;
   • прогнозы динамики рынка закупаемых товаров.
2. Анализ затрат на товарные запасы:
   • инвестиции в товарные запасы;
   • дневные (декадные, ежемесячные) поставки и заказанный объем поставок по основным товарным группам;
   • оборачиваемость по группам закупаемых товаров;
   • анализ полученных скидок;
   • анализ сверхнормативных запасов.
3. Эффективность закупочных операций:
   • анализ качества закупаемых товаров;
   • доля поставок, выполненных вовремя;
   • анализ случаев отсутствия нужных товаров на складе;
   • число изменений, внесенных в заказы;
   • время доставки закупленных товаров;
   • производительность труда работников отдела закупок;
   • изменения цен, произошедшие в результате переговоров, проведенной аналитической работы, улучшения упаковки, рационализации перевозки и пр.;
   • транспортные издержки.
4. Надежность поставщиков:
   • доля просроченных поставок и отказов от поставки;
   • потери от упущенных продаж;
   • доля не полностью выполненных поставок;
   • качество транспортных услуг, предоставленных поставщиками и перевозчиками.

Приведенные выше показатели контроля и оценки закупочной логистики являются необходимой частью информационной поддержки управления цепями поставок.

Аналитические возможности информационно-компьютерных систем должны давать менеджерам по закупкам полную и четкую картину всех показателей, связанных с закупочной деятельностью. Так, нормативы минимальных запасов используются для контроля уровня запасов и являются основой для формирования автоматических заказов поставщикам. При использовании автоматических заказов менеджер по закупкам тратит время только на корректировку сформированных заказов, что существенно сокращает затраты времени, так как ему не требуется просматривать остатки товаров.

С помощью программного обеспечения процессов закупочной логистики проводится систематический анализ конъюнктуры рынка и работы поставщиков товаров. Это обеспечивает компанию-покупателя полной информацией об условиях закупки необходимых товаров и дает возможность принимать оптимальные закупочные решения.

Компьютерные системы должны обеспечивать возможность прогнозирования вероятного дефицита товаров, который может привести к сбоям в торговом процессе, к упущенным продажам, а следовательно, к росту издержек и снижению прибыли. Заблаговременно полученная от поставщиков информация о возможных перебоях в поставках позволяет подготовиться к ним заранее и минимизировать возможные потери.

Современные компьютерные системы должны усиливать информационную интеграцию компании со своими поставщиками, повышать уровень сотрудничества между сторонами, входящими в цепь поставок продукции, снижать транзакционные издержки.

Большинство программных продуктов, автоматизирующих управление закупками и входящих, как правило, в компьютерную информационную систему, содержат модуль «Закупки», который выполняет следующие основные функции:

• Мониторинг договорных отношений с поставщиками и перевозчиками. Контроль выполнения обязательств по оплате поставок.
• Отслеживание выполнения графика доставки с прогнозированием времени поступления товаров на склад.
• Генерация документов, необходимых для приемки товаров на склад, с автоматическим распределением по материально ответственным лицам.
• Выставление претензий поставщику (перевозчику, экспедитору) по номенклатуре, количеству и качеству поставляемой продукции.
• Автоматизация всех операций по приходу, расходу и внутреннему перемещению материальных ценностей на складах.
• Учет всех операций с помощью карточек складского учета, заполняемых автоматически на основании первичных документов.
• Учет материальных ценностей в различных единицах измерения.
• Ведение складских операций согласно действующим правилам бухгалтерского учета.
• Ведение списка материально ответственных лиц с закреплением по складам и группам материальных ценностей.
• Учет актов инвентаризации и генерация инвентаризационной описи.
• Полная оперативная информация о количестве, качестве, сроке годности, адресе хранения, поставщике и перевозчике (экспедиторе) каждого наименования закупленного товара в любой момент времени.
• Предоставление информации о сверхнормативных и дефицитных запасах.

Компьютерные информационные системы обеспечивают хранение и использование информации о действующих договорах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарной классификации закупаемых брендов, реестре поставщиков.

Для формирования базы поставщиков товаров необходимым условием является постоянный мониторинг показателей их функционирования. Информационная система компании должна позволять вести историю каждого поставщика и данные, отражающие динамику показателей эффективности. В этой базе данных накапливается информация о потенциальных поставщиках для реализации процедуры выбора и перехода на работу с другим поставщиком.

В базе данных поставщиков, кроме названия каждого поставщика, должны храниться:

• контактные данные конкретных сотрудников компании поставщика;
• банковские реквизиты;
• условия работы, скидки, бонусы и другие договоренности, причем с историей их развития;
• прайс-листы, по которым осуществлялись закупки;
• история всех заказов у поставщика с имеющимися по ним возвратами, браком, просрочками и недопоставками;
• текущий и максимальный товарные кредиты, сроки оплаты;
• наименования поставляемых товаров;
• цена или диапазон цен в зависимости от скидок, предоставляемых за объем закупок, условия оплаты и т. д.;
• упаковка или другие данные, важные для транспортировки товаров.

После того как заказ на закупку отправлен поставщику, с помощью информационной системы менеджер по закупкам должен иметь возможность контролировать ход его выполнения. При этом регистрируются все отклонения в выполнении обязательств поставщиками, чтобы менеджер мог оценить качество их работы. После получения предприятием заказанных товаров в информационную систему отдела закупок вводятся новые сведения. Эта операция включает ведение базы документов:

• журнала заказов, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа (выполнен, выполнен не полностью, не выполнен);
• реестра заказов на закупку, содержащего копии всех заказов на закупку;
• товарного реестра, показывающего все закупки каждого товара (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку);
• реестра поставщика, отображающего все произведенные у него закупки.

Не менее важным аспектом информационного обеспечения закупочной логистики является управление внутренними потоками информации, циркулирующими между подразделениями предприятия.

В качестве примера в таблице ниже приведены информационные потоки, существующие между отделом закупок и складом (отделом приема) (Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 386.)

Отметим, что в торговых предприятиях информационный обмен усложняется в связи с широким ассортиментом товаров, их быстрым обновлением и сложной структурой описания каждого наименования товара. В связи с этим основными особенностями приемки товаров в торговых компаниях являются:

• наличие большого количества поставщиков;
• разные условия упаковок;
• загрузка транспортных средств в навал (в коробах, без применения механизированных средств разгрузки) и на паллетах;
• прием продукции с пересчетом не только количества мест, но и по единицам продукции в упаковках;
• разнообразие транспортных средств, доставляющих товары;
• несоблюдение сроков доставки;
• различные требования поставщиков к порядку приема продукции, определению бракованной продукции и порядку предъявления рекламаций;
• различный состав пакета документов, сопровождающих товары.

Указанные особенности до сих пор не позволяют создать единую технологию работы со всеми поставщиками, сформировать единое информационное пространство и добиться единого документооборота, что снижает качество закупочной логистики.

Таким образом, важным направлением является улучшение информационного обеспечения закупочной логистики, что позволит компаниям создать интегрированные цепи поставок, обеспечивающие минимизацию затрат, сформировать единое информационное пространство и единый порядок документооборота.

Добавлю пару абзацев из книги Е.С. Бурдаевой «Коммерческие закупки. Взгляд изнутри» (стр.: 44-48; Питер; Сантк-Петербург; 2008)

Различные системы закупок

Система закупок на разных предприятиях строится по-разному. Основные системы, которые характерны для российских отделов закупок, можно охарактеризовать как выталкивающую и вытягивающую.

Выталкивающая система характерна для торгово-закупочных компаний или для торговых подразделений, существующих при производственных компаниях, и ориентирована на работу отдела закупок либо на имеющийся в наличии товарный запас, пополнение которого мало связано с влиянием внешних факторов.

Вытягивающая система характерна для клиент-ориентированных компаний. Главную роль играют нужды конечных потребителей (клиентов), на основании которых и строятся все закупки. В первостепенные задачи отдела закупок входит обеспечение своевременных поставок необходимого клиенту товара.

По большому счету выталкивающую систему можно считать анахронизмом, поскольку большинство закупающих структур уже давно существует для удовлетворения нужд конечного потребителя (клиента).

Считается, что существует и промежуточный вариант, при котором учитываются интересы всех участников коммерческого процесса – от производства до клиентов. Для удобства будем называть эту систему сбалансированной.

Выталкивающая система закупок

Почему я назвала выталкивающую систему анахронизмом? Судите сами – для нее характерны следующие признаки:

• существование «спущенного сверху» плана производства или плана продаж, часто слабо или почти не связанного с рыночной ситуацией и реальной конкуренцией;
• влияние отдельных поставщиков на эффективность закупок исключительно велико. По большому счету ассортиментная политика такой компании почти полностью зависит от ассортимента ее стратегических поставщиков;
• явное предпочтение метода консигнации в закупках, при котором поставщик затаривает склады покупателя своими товарами, как бы отдавая их ему на хранение до того момента, когда в них возникнет необходимость. С одной стороны, это удобно, поскольку позволяет избежать авральных закупок: в наличии есть нужный товар и нет необходимости планировать его расход, заказывать, оплачивать заранее и ждать поступления на склад, глядя на часы. С другой стороны, компания-закупщик в этом случае несет дополнительные расходы на хранение товара, которые очень редко добровольно компенсируются поставщиком;
• предоставляемая клиентам отсрочка практически напрямую зависит от отсрочки платежа, предоставляемой поставщиками;
• низкая конкурентоспособность компании-закупщика, вызванная тем, что возможности компании по продажам ограничены имеющимся в наличии запасом;
• относительно низкий профессиональный уровень закупщиков, поскольку вялотекущая деятельность, проходящая в плановом режиме, не дает им возможности развить в себе способность к молниеносной реакции на изменение потребности клиента или рыночной ситуации. По большому счету, способность закупщиков быстро реагировать на происходящее и принимать оптимальные решения в максимально сжатые сроки просто атрофируется
  в условиях «плановости» и «вялотекучести» закупок;
• отдел маркетинга такой компании обычно ориентирован на сбыт имеющихся в наличии товаров, а не на реальные потребности рынка в текущий момент;
• большое количество неликвидных остатков товаров;
• ценовая политика недостаточно гибкая, поскольку при формировании цен продаж руководство в первую очередь учитывает не рыночную стоимость товара, а ориентируется на цены закупки с учетом своих производственных издержек или затрат на доставку и хранение.

Глагол, максимально точно характеризующий такую систему, – это push (англ.: толкать).

Схема выталкивающей системы закупок

Алгоритм действий в системе выглядит так:

1. Составили план производства (план продаж).
2. Закупили сырье – произвели товар или затарили склад товаром стратегического поставщика.
3. Всячески пытаемся имеющийся на складе товар вытолкнуть.

Думаю, вы согласитесь, что эта система уже стала историей для большинства коммерческих организаций и что для них гораздо более привычна вытягивающая система, для которой подходит глагол pull (англ.: тянуть). Ведь коммерческие компании в большинстве своем относятся к клиент-ориентированным.

Вытягивающая система закупок

Для вытягивающей системы характерны следующие отличительные черты:

• вместо плана продаж формируется прогноз продаж, который используется не как руководство к действию, а как ориентир для планирования закупок на ближайшее время;
• на закупки гораздо большее влияние оказывают стратегические клиенты, а не стратегические поставщики. Интересы клиента ставятся на первое место, при этом очень часто почти не учитываются дополнительные затраты, связанные с его обслуживанием;
• отношения с поставщиками неоднозначные, в интересах клиента им постоянно «выкручивают руки», требуя от них полного и безоговорочного приспособления к требованиям закупщика, основанным на потребностях клиента;
• потребности в товаре или сырье непостоянные и труднопрогнозируемые, что очень часто приводит к срывам поставок, неравнозначности заказов, требованиям нереальных сроков поставки и т. д., и т. п. Именно для такой системы характерны так называемые «авральные» закупки, когда необходимый товар нужен «вчера», а его почти невозможно получить даже «завтра»;
• платежи поставщикам зависят от отсрочки оплаты, предоставляемой клиентам;
• ценовая политика основывается на рыночной ситуации и отношениях с поставщиком, именно она является определяющим фактором при установлении максимально допустимых закупочных цен, а также при выборе поставщиков, относящихся к группе с допустимым ценовым уровнем;
• стремление к максимальному охвату клиентов и завоеванию их лояльности любой ценой, выражающееся в старом принципе «клиент всегда прав»;
• отдел маркетинга обычно занимает в компании ведущие и даже диктаторские позиции и ориентирован на изучение потребностей рынка и привлечение максимального количества клиентов;
• незначительные неликвиды, иногда превращающиеся в острый дефицит и нехватку или даже отсутствие нужного товара на складе;
• закупщики при такой системе в большинстве случаев напоминают загнанных лошадей, поскольку вынуждены работать в условиях непредсказуемости со всеми вытекающими отсюда последствиями: авралами, бесконечным поиском виноватых, безуспешными попытками как-то спланировать закупки и т. д.

Схема вытягивающей системы закупок

Как мы видим, у каждой из описанных систем есть как плюсы, так и минусы. Поэтому сказать однозначно, что вытягивающая система предпочтительнее выталкивающей, нельзя.

Я вообще считаю, что нет смысла сравнивать их, поскольку в идеале системы закупок должны быть сбалансированными и основываться на плюсах обеих. Это возможно, однако для того чтобы система действительно была сбалансированной и жизнеспособной, усилий одного только отдела закупок недостаточно. Для создания успешного симбиоза вытягивающей и выталкивающей систем требуются консолидированные усилия как минимум трех служб компаний: закупок, маркетинга и логистики. Ну и, естественно, необходима административная поддержка топ-менеджмента.

Сбалансированная система закупок

На что нужно ориентироваться, создавая сбалансированную систему закупок? Я бы выделила следующие важные направления:

• взаимосвязанное прогнозирование продаж, планирование закупок и управление складскими остатками (читай: согласованная работа отделов маркетинга, продаж, закупок и логистики);
• необходимость анализа всех возможных факторов, влияющих на правильное планирование;
• автоматизация бизнес-процессов, в первую очередь введение автоматизированного управления и других систем, которые могли бы связать разные отделы предприятия в единое целое;
• создание слаженной команды и поддержание корпоративного духа не только внутри отделов, но и в целом в компании, особенно во взаимосвязанных и взаимозависимых подразделениях;
• плавный переход от градации бизнес-процессов по степени важности (или от системы управления одного бизнес-процесса другим) к равноправному взаимодействию процессов (например, отсрочка, предоставляемая клиенту, не должна зависеть от отсрочки, предоставляемой поставщиком, и наоборот).

Трудность перехода к сбалансированной системе заключается в том, что она выглядит гладкой только на бумаге – как, впрочем, и другие идеалистические системы. На самом деле каждый отдел обычно тянет одеяло на себя, и найти вариант взаимодействия, при котором будут налажены прочные горизонтальные связи между ними и учтены интересы всех, достаточно сложно. Однако к этому надо стремиться.

Взаимодействие отдела закупок с другими отделами

Как же выглядит сбалансированная система в действии?

1. Отдел маркетинга формирует закупочную политику.
2. Отдел закупок реализует ее.
3. Отдел логистики обеспечивает расчет оптимального соотношения объемов закупки, размеров запасов, сервиса и наиболее приемлемые способы доставки по каждому виду товаров (сырья).

При этом все три отдела должны действовать как слаженный механизм, что достаточно сложно из-за постоянного несовпадения интересов. Однако если сказочный Тянитолкай мог легко согласовать действия своего организма, имея две смотрящих в противоположные стороны головы, то почему этого не могут сделать несколько умных, нацеленных на успех людей?

Конечно, могут. Для этого нужно совсем немного – выполнять действия, перечисленные выше, учитывая мнение других отделов.

Рассмотрим это на конкретном примере.

Однажды я проходила стажировку в крупной компании по продаже электроники, в которой был очень агрессивный и продвинутый отдел маркетинга, регулярно запускающий разные промоакции, нацеленные на стимулирование продаж. Представляете, наверное, суть такой акции: купите телевизор и получите кофеварку бесплатно, купите холодильник и стиральную машину, а пылесос получите бесплатно, и т. д. При этом о запланированных акциях последними почему-то узнавали закупщики.

А закупки в этой компании осуществлялись согласно следующему алгоритму:

• отдел маркетинга определял ассортиментную политику продаж на ближайший месяц и сообщал отделу закупок ориентировочный прогноз;
• отдел закупок формировал заказ поставщикам, в котором указывался максимальный объем необходимого товара плюс-минус процент погрешности;
• логисты ежедневно отслеживали остатки товаров на складах и организовывали доставку необходимого количества товара дважды в неделю.

Система работала достаточно успешно во всем, кроме промоакций.

Проводились они сумбурно, под влиянием каких-то не поддающихся планированию и анализу факторов. Например, начальник отдела маркетинга мог прийти на работу в среду в крайнем возбуждении и заявить своим сотрудникам: «Наши конкуренты объявили о проведении имиджевой акции со следующего понедельника! Бесплатная цветомузыка всем купившим музыкальные центры “ХХХ” в течение недели! Нам надо срочно что-то придумать!»

Пару дней спустя закупщики с удивлением узнавали из развешенных в магазинах сети постеров, что через неделю каждый клиент их копании, купивший компьютер, монитор и принтер, получит бесплатную веб-камеру. Уложиться в неделю и завезти во все магазины нужное количество веб-камер обычно не удавалось. Более того, отдел маркетинга даже не мог более-менее точно спрогнозировать результаты промоакции, поэтому никто не знал, какое именно количество товара необходимо.

В результате отдел закупок не успевал приобрести необходимый товар, отдел логистики, соответственно, не успевал завезти его во все торговые точки, участвующие в акции, эффективность последних оказывалась настолько низкой, что порой приводила к негативным результатам и неприятным ситуациям с клиентами, которые чувствовали себя обманутыми.

Заканчивались такие ситуации, как правило, внутренними «разборками», поиском виноватых и усилением взаимного непонимания и недовольства между отделами.

Подобная несогласованность часто встречается в крупных компаниях. Избежать ее можно только одним способом: внедряя и культивируя политику общности целей. Если у всех так или иначе вовлеченных или причастных к процессу закупки отделов (подразделений) будут общие цели, если будет некая взаимозависимость оценки результатов труда от эффективности взаимодействия между отделами, можно будет создавать и развивать сбалансированную систему закупок. Другими словами, 90 % успеха зависит от правильной мотивации участников процесса. Ну а оставшиеся 10 % зависят от того, созданы ли оптимальные условия для наиболее эффективного взаимодействия этих самых участников.

Решение "Помощник закупок" для 1С

Автоматическое пополнение запасов. Товар всегда в нужном количестве и месте. Экономия вашего бюджета. Контроль отсутствие избыточного товара Автозаказ товара у поставщиков в один клик

Сайт сайт

Компания

Первая система. Центр автоматизации торговли