В античные времена, как и в Средневековье, о забастовках никто и слыхом не слыхивал. Если рабы отказывались трудиться, то их или перепродавали тому, кто сможет с ними справиться, или своими силами пороли до возникновения желания поработать. Феодал же крестьянина, не желавшего выходить на поле, мог прогнать с земли, лишив возможности выращивать себе пропитание, или отдать в солдаты.

Забастовка это способ борьбы наемных работников с хозяином промышленных мощностей и орудий производства. Сам термин происходит от итальянского слова basta, которое переводится как "довольно/прекратить". Прекратить в ходе забастовки трудящиеся могут требовать финансовые махинации, в ходе которых их заработная плата удерживается, или не выплачивается в том объеме, в котором они желают ее получать. Также забастовка может быть связана с политическими требованиями.

Проводится данное мероприятие так - трудящиеся отказываются выполнять свои обязанности на производстве до тех пор, пока собственник завода или фабрики не выполнят их требования. Забастовка возможна только при наличии таких условий:

• Основой экономики является производство, требующее наемных рабочих - свободных людей, которых заманить на рабочее место можно только экономическими посулами.
• Ограниченное количество квалифицированных рабочих. Если безработных специалистов много, а экономическая ситуация в стране кризисная, то бастующих немедля заменяют штрейкбрехерами.
• Рабочий коллектив сформирован из людей одинакового достатка и достаточно устойчив. Требования, выдвигаемые в ходе забастовки, должны быть понятны всем, а ее цель - важна.

Итальянский рецепт

Работодатель с забастовками боролся разными методами. Можно было, конечно, попросить казаков с нагайками погоняться за протестующим пролетариатом, но такая роскошь тоже не дешева, особенно для хозяина простаивающего завода. Среди самых простых методов решения проблемы было увольнение забастовщиков и наем новых рабочих. Выгнать с волчьим билетом того, кто работать не желает и какие-то там причины на то придумал, - пара пустяков. Чтобы избежать такой печальной участи, и была придумана итальянская забастовка.

Согласно историческим сведениям, изобрели этот метод рабочей борьбы итальянские авиаторы начала ХХ в. Рисковым парням недоплачивали, и они тщательно изучили устав летного дела. Оказалось, что масса требований, изложенных там, бессмысленны и курьезны. В течение нескольких суток пилоты жили по уставу и практически не взлетали. Уволить их было не за что, так как выполняли они все инструкции верно, пришлось платить.

Идея народу понравилась. Вскоре итальянская забастовка была проведена и на российских заводах и фабриках. Наш народ залихватский - любит трудиться так, что бы дело в руках спорилось, веселиться от души, плясать и петь частушки. В силу этого тоскливое выполнение невразумительных пунктов инструкций очень скоро назвали волынкой, говорили: "волынить", сравнивая монотонный рабочий день с заунывными звуками этого музыкального инструмента.

эксперт по системному бизнесу

Когда солдаты подвергаются смертельной опасности, они ничего не боятся; когда у них нет выхода, они держатся крепко; когда они заходят в глубь неприятельской земли, их ничто не удерживает; когда ничего поделать нельзя, они дерутся

Сунь Цзы

кому: собственникам, топ-менеджерам

Почему многие руководители боятся «итальянской забастовки» и «подробно сформулированных правил»

“Итальянская забастовка” - ситуация, когда сотрудник начинает подходить к своей работе сугубо с формальной точки зрения, т.е. работать по правилам без какой-либо попытки сообщить о возникающих рисках их применения, даже когда заведомо понимает, что его действия наносят ущерб компании.

В некоторых образцах бизнес-литературы примеры “итальянских забастовок” используются в качестве “страшилок”, основной посылок которых: “Не занимайтесь таким “бесполезным” делом, как разработка корпоративных правил и стандартов, а бросьте все силы на построение “человеческих” отношений в компании, ибо сотрудники при желании с лёгкостью превратят все ваши правила в рулон туалетной бумаги” .

Руководителю бывает страшно даже представить что будет, если в его компании начнётся “итальянская забастовка”. Всё ведь в правилах не опишешь! Однако оказывается, что создание чёткой системы правил и регламентов пугает не только руководителей, но и сотрудников.

Страхи руководителей перед правилами

Время от времени мне приходится слышать от топ-менеджеров следующий аргумент против внедрения системы регламентов в компании: "Сотрудники получат возможность оправдывать свои негативные результаты словами "мы всего лишь выполняли правило, какой с нас спрос?", или "а у нас нет такого правила, вот я и не сделал" .

Действительно, при наличии чётко формализованных правил, которых сотрудник строго придерживался, руководителю сложно предъявить свой любимый аргумент: . Ведь формально сотрудник действовал в соответствии с правилом, а значит, какой с него может быть спрос? Так что же, правила действительно только вредят?

У многих руководителей любимый аргумент: «Почему ты не включил свою голову?»

Давайте представим модель, когда системы правил нет, и руководитель, столкнувшись с негативным результатом по итогу работы подчинённого, применяет вопрос-аргумент: "а почему ты не включил голову?" .

Какого результата можно добиться с помощью этого аргумента? В лучшем случае можно получить от подчинённого клятвенное обещание, что в следующий раз он точно "включит голову". Но в следующий раз ситуация может повториться из-за того, что у руководителя и подчинённого совершенно разное представление о том, как именно и когда “включать голову". А почему? Нет формализованной системы правил.

Так что отсутствие правил - всё же не выход из ситуации. Но как же быть, если чёткие правила дают питательную среду для потенциальной “итальянской забастовки”?

Страхи сотрудников перед правилами

У добросовестного сотрудника может возникнуть свой страх по отношению к чётко сформулированным правилам. Он опасается, что придётся постоянно решать задачи неэффективным способом только потому, что так написано в инструкции. А значит, “ловить негатив” от клиентов, постоянно “разгребать” и решать одни и те же проблемы и т.д.

Почему у добросовестных сотрудников нет оснований для беспокойства из-за наличия чётко сформулированных правил, вы поймёте, когда прочитаете технологию предотвращения и ликвидации “итальянской забастовки”.

Итальянская забастовка: варианты, признаки, цели забастовщиков

Прежде чем бороться с “итальянской забастовкой”, желательно её сначала идентифицировать. Или хотя бы увидеть её признаки.

Если вы знаете цели забастовщика, то для отрицательных целей сможете показать сотруднику их недостижимость, для положительных - указать альтернативные способы их достижения.

Риски я озвучу специально для руководителей, которые всё ещё думают об “итальянской забастовке” как о безобидной игре в кошки-мышки.

Основные признаки "итальянской забастовки"

• Сотрудник работает чётко по правилам, при этом возникают перекосы и ущерб для компании. Действия по инструкциям приводят к негативным результатам, а сотрудник этого словно не замечает.
• Когда вы спрашивает сотрудника, "почему ты не сообщил мне, что выполнение правила может привести к таким последствиям?" , вы слышите в ответ: "я не знал, что можно сообщить" или "я не знал, что может привести" .

Цели “забастовщиков” в рамках “итальянской забастовки”

• Оставаться в зоне комфорта, избежать работы по улучшению процессов, которая требует значительной мыслительной деятельности, хоть и является творческой (а значит, как утверждают некоторые книги, и с чем я категорически не согласен, способна “всех мотивировать одним фактом своего существования”).
• Получить больше свободы действий, снизить персональную ответственность за счёт размывания правил и доказательств, что "правила приносят больше вреда, чем пользы".
• Донести своё недовольство до руководителя (сказать ему таким образом свое “фи”).
• Нет никакой цели. В этом случае “итальянская забастовка” - следствие низкой квалификации сотрудника или отсутствия понимания, как он должен действовать при возникновении рисков ущерба компании от соблюдения правил.

Риски “итальянской забастовки”

• Убытки как материальные, так и репутационные (пострадавшим может быть клиент); как прямые так и косвенные. Посыл: “С меня взятки гладки, ибо выполнял правила, а последствия для компании - не мои проблемы” .
• Дискредитация правил и регламентов как таковых. Посыл: “Они нам только мешают хорошо работать!”
• Распространение "заразы" на остальных сотрудников, снижение их продуктивности и эффективности. Посыл: “К нам не подкопаешься, мы же выполняем все правила!”

Сокращённая видео-версия статьи про итальянскую забастовку

Для тех, кто любит больше слушать и смотреть, а не читать

Сокращённая видео-версия статьи "Итальянская забастовка со стороны сотрудника: как её распознать, победить и предотвратить в будущем" для тех, кто любит больше слушать и смотреть:-)

Технология прекращения “итальянской забастовки”

"Итальянской забастовка", в зависимости от преследуемых целей, может быть:

• Непреднамеренная . Сотрудник хочет как лучше, но не знает что делать или не умеет.
• Преднамеренная . Думаю, что здесь пояснения не требуются.

Преднамеренная “итальянская забастовка” разделяется на дополнительные категории, в зависимости от количества участников в ней:

• Массовый характер .Как вести переговоры с профсоюзами или действовать в случае массовых организованных забастовок - пожалуй, тема отдельной статьи. Если вы столкнулись с данной ситуацией в своей компании, значит, в вашей системе управления есть большие перекосы. Задумайтесь об их ликвидации, в помощь статья “ ” (вначале решив вопрос с “забастовкой”, естественно). Если речь о большой, но слабо организованной группе, то вам поможет сценарий действий, описанный для небольшой группы лиц.
• Небольшая группа лиц , как правило, возглавляется неформальным лидером. Один из вариантов для вас - воспользоваться тактикой "расширять зону твёрдого". То есть вначале “прокатить по алгоритму” тех, кто более дисциплинирован и скорее примкнул к "забастовщикам" с целью поддержать коллектив, а также брать тех, кто менее всего ценен для компании (их можно будет уволить). Беседовать необходимо индивидуально (никогда не ведите коллективных переговоров) с каждым, в формате тет-а-тет. Здесь технология сводится к алгоритму действий по отношению к отдельному сотруднику.
• Отдельный сотрудник . Технологию разговора с отдельным сотрудником вы найдете ниже в статье.

Обратите внимание, что “итальянскую забастовку” может быть весьма непросто обнаружить, ведь “выполнять по правилам с негативными последствиями” можно не всю работу, а только ту часть, где особенно “напряжно” или “не хочется думать”.

Без паники. Для использования приведённого ниже алгоритма достаточно даже разового события (факта), так что “публичных заявлений” или “непрерывных действий со стороны сотрудника” не требуется. Более того, при разборе ситуации по алгоритму, словосочетание “итальянская забастовка” может вами и вовсе не употребляться.

Но будьте уверены - на “первые звоночки” реагировать надо сразу. В противном случае разовые инциденты очень быстро станут тенденцией и правилом поведения не только для зачинщиков, но и для большинства сотрудников. А на борьбу с этим потребуется значительно больше сил, чем если всю червоточину “выкорчевать” сразу.

Пошаговый алгоритм действий руководителя по прекращению и предотвращению “итальянской забастовки”

Руководителю необходимо подготовиться ко встрече с сотрудником. Заранее зафиксировать все факты. Хорошо подготовиться вам поможет “ ”

Разобрать с сотрудником тет-а-тет конкретную ситуацию, которая похожа на "итальянскую забастовку” (следование правилам без, как минимум, информирования вышестоящего руководителя о возникающих рисках).

Необходимо вписать действия сотрудника в конечную вилку вариантов, а затем по каждому из них “продлить его картину мира в будущее” (приём “расщепить препятствие на составляющие и бороться с каждой из частей по отдельности”). Рассказать, что ждёт подчинённого в будущем, в случае повторения ситуации.

Возможные причины действий сотрудника в рамках “итальянской забастовки”:

1. Непонимание того, что и как необходимо делать, если выполняемое им по инструкции действие ведёт к рискам или негативным последствиям для компании.
2. Профессиональная непригодность.
3. Саботаж.
4. Лень.

Здесь задача руководителя - персонифицировать ответственность сотрудника в каждом из вариантов и чётко обозначить последствия по каждому пункту. Предлагаю это сделать с помощью комбинации китайских стратагем “покажи врагу дорогу к жизни” и “помести солдат в местность смерти” .

“Показать дорогу к жизни” . При первоначальном применении алгоритма прекращения “итальянской забастовки”, сотрудника не надо ни в чём обвинять - просто “огласить весь список” и дать ему в первый раз воспользоваться первым вариантом под разделом “не знал”. К тому же это позволит лишить его “права на незнание” в будущем.

“Поместить в местность смерти” . Тот, кто лишён “права на незнание”, уже не может воспользоваться вариантом “извините, я не знал” . А значит, причинами его действий в будущем могут служить лишь варианты со второго по четвёртый, рецидив попадания в которые - прямая дорога к увольнению из компании.

Необходимо персонифицировать ответственность сотрудника и обозначить последствия

Тем самым мы показываем сотруднику, что выбранный им способ воздействия на руководителя в виде “итальянской забастовки” не поможет достижению его целей (помните, мы их обсуждали в начале статьи?), а приведёт к серьёзным негативным последствиям (это и есть “местность смерти” в нашем случае).

Безусловно, лучше действовать превентивно, не дожидаясь, когда “итальянская забастовка” начнется, то есть лишить “права на незнание” заблаговременно (выполните действия из Варианта №1 заранее). Но… Будем реалистами. Многие руководители ждут, “пока жареный петух клюнет” и лишь затем хватаются за решение проблем.

Итак, на встрече с сотрудником руководитель озвучивает сотруднику “вилку вариантов”, подробно обсуждает суть и последствия для каждой опции.

Вариант №1. Сотрудник действительно не понимает или не знает, как можно и нужно было действовать

Перед нами вариант не преднамеренной “итальянской забастовки”. Чтобы исключить этот вариант в будущем, необходимо устранить причину возникновения. Как это сделать:

1. “Синхронизировать” с сотрудником взгляды как на общие принципы, так и на принципы действий в аналогичных ситуаций

• Формализовать общие принципы работы компании (например: “Не выполняем бесполезных работ для клиентов. В случае, когда клиент настаивает на конкретной работе, мы обязаны ему сообщить в письменном виде, почему эта работа не принесёт результата и предложить альтернативу”) и принципы работы при возникновении различных ситуаций (как негативных, так и позитивных) + оценить, насколько действия сотрудников соответствуют общим принципам.
• Составить таблицу приоритетов как общую, так и для конкретных сотрудников. Таблица должна содержать следующие столбцы: название группы дел, значение приоритета (чем меньше, тем выше), комментарии и примеры типовых задач для этого приоритета. Например, для менеджера по работе с клиентами приоритет у задач группы “обработка заявок от существующих клиентов” будет выше, чем “поиск новых клиентов”. Для каждой должности будет уместно добавить наивысший приоритет у задач группы “Форс-мажор”. Обязательно привести примеры (например: клиент звонит и требует немедленно выполнить работы, в противном случае грозит отправить запрос на возврат денег).
• Составить и утвердить подробный регламент выполнения типовых задач (тут уж точно синхронизация на 100%, если конечно в компании существует культура выполнения правил) + дополнительные принципы, исходя из которых нужно действовать в ситуациях, не предусмотренных в инструкции.
• Проводить регулярно собрания коллектива (или отдела) , на которых разбирать достижения и ошибки в обезличенной форме. Объяснять, почему необходимо действовать именно так, и на какие принципы ориентироваться. По итогам формировать базу учебных примеров. Запланировать тестирование, чтобы увидеть, как люди будут действовать в аналогичных ситуациях в будущем.

2. Обучить сотрудника или провести дополнительное обучение

Если руководитель допустил к работе неподготовленного сотрудника, то здесь уж остаётся задавать вопросы о причинах убытков самому себе (или услышать этот вопрос от вышестоящего начальника).

Впрочем, ошибку можно и нужно исправить с помощью обучения, если сотрудник таковому поддаётся. Делать это лучше, отстранив подчинённого на время от выполнения аналогичных работ, или поставив конкретные процессы/действия на жёсткий контроль.

3. Предоставить сотруднику полномочия

Предоставление полномочий избавляет руководителя от обильных согласований каждого риска, который сотрудник может обнаружить, действуя строго по регламенту или инструкции. Помните, что вместе с полномочиями надо давать и базовые ориентиры (принципы) и примеры (образцы) их применения (например, принимать решения самостоятельно, когда вопрос в пределах бюджета 10 тыс. руб. Естественно, исходя из ранее согласованных принципов! ).

Ещё один пример. Сотрудник не мог самостоятельно принять решение: предоставляется бонус клиенту или нет, потому что перечень возможных бонусов и базовые принципы их предоставления не были продуманы заранее на уровне стандартов продаж .

4. Составить регламент по “развитию процессов и инструкций”

Ознакомить работника с регламентом под подпись, а также попросить внести в регламент свои предложения.

Вариант №2. Профессиональная непригодность сотрудника

Руководителю необходимо проанализировать, входят ли в профессиональную область сотрудника действия, расцениваемые как проявления “итальянской забастовки”.

Например, менеджер, который работает с клиентами, понимает, что определённое действие, которое он планирует сделать по инструкции, вызовет негатив у клиента. Тем не менее менеджер выполняет действие без каких-либо попыток предотвратить возможные негативные последствия или обозначить риски своему руководителю.

Видеть негативные последствия в описываемой ситуации - это безусловно часть профессиональной компетенции любого сотрудника, работающего напрямую с клиентами (речь идёт об управлении ожиданиями и отношениями).

Ну хорошо, сотрудник профессионально непригоден. Что делать дальше? Вначале пересмотреть должностные обязанности (а может быть и саму должность) и денежное вознаграждение сотрудника.

Уровень профессиональной пригодности сотрудника должен напрямую отражаться на его доходе

В профессиональной непригодности могут быть повинны 2 причины: “отсутствие знаний и опыта” или “отсутствие возможности”.

“Отсутствие знаний и опыта” у работника было подробно разобрано в Варианте №1. В случае “отсутствия возможности” ("хочет, но не может”) остаётся только обучать и, если человек обучению не поддаётся, переводить на другую должность или прощаться.

Вариант №3. Саботаж

Под саботажем в рамках “итальянской забастовки” я подразумеваю, когда работник целенаправленно наносит вред и ущерб компании, при этом прикрываясь существующими правилами и регламентами.

Руководителю имеет смысл попробовать выявить причину саботажа (здесь поможет готовность слушать и умение задавать наводящие вопросы) и воспользоваться знакомым нам уже приёмом “расщепить препятствие”.

Первое составляющее препятствия - причина, которую назвал сотрудник. Ее нужно взять на отдельный разбор и продумать: возможно ли организовать процесс так, чтобы в следующий раз этот вопрос был донесён до руководителя другим способом.

Например: Сотрудник сказал, что ему несправедливо не выплатили бонусы. Руководитель разбирается в этой ситуации и в дальнейшем заводит правило: “если сотрудник не согласен с выплаченным вознаграждением и не может договориться об этом вопросе с непосредственным руководителем, у него есть право обратиться к вышестоящему”. Чтобы сотрудник не злоупотреблял своим правом, каждый такой случай рассматривается как управленческая ситуация .

Вариант №4. Лень

Действительно, изменения и улучшения, а также поиск недостатков и возможностей совершенствования технологий и стандартов, требуют дополнительных умственных усилий. Многим людям гораздо проще "плыть по течению" и лишний раз “не напрягаться". В этом случае они думаю так: "Если что, прикроюсь инструкцией, зачем мне надо что-то менять!"

В вашей компании должен быть совершенно чёткий посыл лентяям: “если ленишься, то вначале лишаешься части денежного вознаграждения и становишься “кандидатом на вылет”. Если не исправился - компания с тобой прощается”.

Заключение, или «Какую из причин ты хочешь выбрать в следующий раз?»

В итоге у сотрудника, которого вы подозреваете в “итальянской забастовке”, остаётся вилка из четырёх возможных оправданий.

Первое - непонимание того, что и как необходимо делать, когда выполняемое им действие по инструкции ведёт к рискам или негативным последствиям для компании. Оно устраняется “лишением права на незнание”.

Остальные - со 2) по 4) - сводятся к весьма неприятным последствиям для сотрудника. Едва ли он захочет повторного разговора (если, конечно, планирует и дальше работать в вашей компании). А если это все-таки произойдет, то выбор оправданий своих действий сокращается у него до трёх вариантов: «Профессиональная непригодность», «Саботаж» и «Лень».

выбор из возможных причин действий работника сокращается до трёх: «Профессиональная непригодность», «Саботаж» и «Лень»

Очень хорошо после однократного разбора ситуации, в которой сотрудник “прикрывался правилами”, работает заключительный вопрос (фиксация приёма): “Какую из этих причин ты хочешь выбрать в следующий раз?”

У работника будет выбор: если он хочет продолжать работать в вашей компании, ему придется научиться видеть риски и возможности, а не “прикрываться регламентами”. А значит, развиваться и повышать свою квалификацию, становясь первоклассным специалистом. Тем самым развивая и компанию.

Понятие про забастовку плотно вошло в нашу жизнь. За рубежом такой вид общественного конфликта не является чем-то новым; это, скорее, эффективный способ решения наболевших проблем для работников определённой сферы деятельности. Можно сказать, что забастовка - это отказ трудиться на хозяина, протест против эксплуатации. Оружие действенное, но чаще прекращающее работу целой отрасли, чем наносящее значительный экономический ущерб.

В 1904 году, после забастовки итальянских железнодорожников, мир узнал о новом виде протеста - итальянской забастовке.

Истоки

Итак, итальянцы в лице железнодорожных рабочих открыли миру новый вид стачки, не парализующей полностью отрасль, а лишь замедляющей её работу. Таким образом, небрежное отношение к труду, черепаший ход действий приводит к низкой рентабельности отрасли, что заставляет руководство пересмотреть отношения с наёмным персоналом. Такая забастовка итальянская трудно подавляема, она как бы скрыта и не даёт повода для применения силового метода её остановки. Способ борьбы с эксплуатацией подобным образом получил название «холодной стачки» и в честь её родоначальников стал так и называться - «итальянская забастовка».

Новый вид протеста быстро переняли трудящиеся из других стран. Впоследствии небрежное отношение к своим обязанностям и работе в целом стали называть никак иначе как «итальянской забастовкой». Это касается и отношений в семье между детьми и родителями. Однако в целом забастовка итальянская - это коллективный протест, имеющий цель давления на личность или группу людей, от которых зависит, так или иначе, исход принятого решения в отношении возникшего у рабочих вопроса.

Особенности стачек

Протесты происходили всегда, начиная с древних времён. Вопрос подавления восстаний для властей всегда был актуален. Со временем стачки постарались ввести в рамки закона. Забастовка (итальянская не исключение) - это временное прекращение выполнения своих обязанностей. Её особенностью является то, что протестуют, как правило, низы. Для России, правда, это правило не всегда работает, так как русские забастовки часто провоцируют руководящие органы. Но и здесь бастуют низы. Цель - снятие напряжения в нижних слоях отрасли и разрешение конфликтов.

Важный момент - это способ высказаться наёмным рабочим своему работодателю в рамках закона о наболевшем. К сожалению, культура проведения протестов часто бывает на низком уровне. Поэтому нередки случаи вспыхивания конфликтов, раздувания их и переход в «дикое», неконтролируемое состояние протестующих. Управляющие на предприятиях могут потратить не более ¼ своего времени на урегулирование различных конфликтов. Поэтому вопрос разрешения общественных споров занимает всё больший интерес со стороны административных органов. Особое внимание, конечно, отведено забастовкам, несущим в себе агрессивность и опасность разрушений различного рода.

Конфликт «по-итальянски» в России

Забастовка итальянская характеризуется отсутствием агрессивной составляющей. Примеров подобного вида протеста достаточно, они даже упомянуты в литературе. Особенно ярко это описано в произведении Паустовского «Повесть о жизни» (1954), рассказывающем о непрерывной забастовке на заводе, когда работа шла вяло и уныло, так, что за два месяца было собрана едва только станина для пресса.

В России итальянский вид протеста набирает обороты и даёт свои результаты. В 2015 году произошла забастовка дальнобойщиков против введения платы за движение по федеральной трассе при массе авто от 12 тонн. Автомобили блокировали движение, замедляя ход до 10 км/час, массово парковались вдоль трасс и т. п. Она имела продолжение и в 2016 году, и в марте 2017 года. К сожалению, забастовка переросла в острый конфликт, в котором даже погиб один человек и трое получили травмы.

Несанкционированные митинги стали проходить по всей России. Реакция властей, которую вызвала забастовка дальнобойщиков, была относительно сдержанной, лишённой избыточного трагизма. Её ассоциировали с попыткой Америки нарушить российскую государственность актами саботажа и т. п. Впоследствии страница сайта по движению протеста была заблокирована. Оппозиционные силы и бизнес выступили в поддержку дальнобойщиков. Коммунисты обратились в Конституционный суд с запросом о несоответствии сбора самой Конституции РФ. Этот запрос удовлетворили частично. Дальнобойщики, в свою очередь, вынудили заморозить штрафы. Бюджет государства понёс убытки. Однако в России впервые за короткие сроки удалось с помощью забастовки принудить чиновников к быстрой реакции.

Социальные конфликты во Всеволжске и на Апеннинском полуострове

Итальянская забастовка как акция протеста проходила в морских портах Санкт-Петербурга, Новороссийска, на заводе «Форд» во Всеволожске и ещё на многих других предприятиях.

При забастовке «Форда» в день выпускалось на 15-20 машин меньше обычного, это нанесло существенный убыток предприятию. Постепенно люди пришли к пониманию, что коллективное сознание имеет рычаги воздействия на власти и может добиться улучшения условий эксплуатации труда.

Протесты могут проходить и в жёстком стиле. Пример этому — итальянские дальнобойщики, которые бастовали на Апеннинском полуострове. Они перекрыли все ведущие транспортные магистрали, чем парализовали страну на долгий период. Ущербы были высоки, и государство вынуждено было удовлетворить требования бастующих.

Протесты в Москве

Бастуют не только рабочие. Бастует интеллигенция, студенты, домохозяйки и другие категории социума. К примеру, в 2015 году состоялась итальянская забастовка врачей в Москве, которая хоть и не была весьма ощутимой в масштабах страны и даже столицы, но вызвала довольно сильный резонанс. Больница практически оказалась без медицинского обслуживания, хоть и не все врачи вышли на забастовку. В итоге медики добились желаемого результата.

Японцы по-итальянски

Интересной можно назвать итальянскую забастовку "по-японски". Для нас такой вид протеста непривычен, но для японцев это нормально и правильно. Они за месяц предупреждают работодателя и предлагают ему пойти на компромисс. Если требования не были удовлетворены, то в назначенный день забастовка начинается. На униформе японских рабочих можно увидеть значок, определяющий тему и цель протеста.

Как бороться с такими явлениями, как протесты?

Многие специалисты трактуют понятие «итальянская забастовка», синоним которой «стачка» или даже более радикальное - «обструкция» (срыв), как нарушение нормального хода развития экономического процесса и прямую угрозу нанесения ущерба государственному бюджету. Нельзя допускать, чтобы такие способы решения наболевших вопросов приобретали массовый характер. Из всех методов борьбы с частыми забастовками «по-итальянски» ни один не показывает высоких результатов. Лучшее, что можно сделать руководящим органам того или иного предприятия, - это пообещать решение проблемы, выслушать и попробовать найти выход спокойно, без различного рода давления или игнорирования.

Вид забастовки, которую называют итальянской, не предполагает полной приостановки работы. Бастующие выполняют обязанности с соблюдением всех инструкций, что сильно увеличивает время. Как к подобным действиям относятся суды и какие последствия забастовки влекут для компании.

Чтобы бороться за свои права, работники используют разные способы. Один из них – приостановка деятельности. Закон определяет понятие забастовки: это временный добровольный отказ работников от труда, чтобы разрешить коллективный трудовой спор ().

Встречаются ситуации, когда формально работник не отказывается от обязанностей, но эффективность и скорость проигрывают обычному исполнению. Придраться сложно, если сотрудник укладывается в нормативы и не нарушает распорядок. Это способ забастовки называется итальянской: рассмотрим, что это такое и как сотрудники ее применяют.

Что такое итальянская забастовка

Законодательство не содержит понятия «итальянская забастовка». В судебных актах термин встречается редко. Считается, что свое название этот способ борьбы за права получил по названию стране, где его впервые применили.

Итальянская забастовка – это работа строго по установленным нормам и правилам. Нередко соблюдение множества указаний требует времени. Если в обычном режиме часть указаний не соблюдают в угоду ускорению рабочего процесса и повышению его эффективности, то в случае подобной забастовки, напротив, работники скрупулезно следуют всем предписаниям. В итоге выполнение задач затягивается.

Способ забастовки «по-итальянски» применяют сотрудники крупных организаций. Например, транспортных компаний, предприятий в сфере авиа- или ж/д перевозок и т.д. Для работодателя действия по инструкциям грозят отставанием в рабочем процессе, убытками и другими негативными последствиями.

Как забастовку «по-итальянски» используют в России

В России такой метод известен, хотя встречается редко. Так происходит, поскольку чаще всего обязанности в должностных инструкциях носят общий характер. Усложненные процедуры, в отношении которых итальянская забастовка даст эффект, встречаются в работе операционистов или иного персонала. Детализация присутствует, когда, например, есть автоматизированные программы учета рабочего времени, заполнения документов или иные способы фиксации процесса и результата.

Два примера такой забастовки в РФ – действия рабочих завода «Ford» в Санкт-Петербурге. Впервые они применили метод в 2005 году. Причиной стали правила выплат. Чтобы добиться изменений, профсоюз выдвинул требования и пообещал начать бессрочную забастовку . Снова о такой забастовке профсоюз объявлял в апреле 2019 года.

С чем столкнется работодатель, если его сотрудники начнут итальянскую забастовку

Итальянские забастовки, как правило, инициирует профсоюз. Работники саботируют или намеренно замедляют рабочий процесс после того, как работодатель отказался выполнить их требования. Такие способы отстаивать права оборачиваются проблемами для работодателя.

Во-первых, сложно доказать сам факт забастовки, поскольку работа идет. Практика показывает, что уволить по причине саботажа сложно. Работник может через суд потребовать восстановления на работе, если компания не докажет основания для расторжения трудового договора (решение Красноперекопского районного суда Республики Крым № 2-1431/2016 ~ М-1307/2016 от 10.10.2016).

Во-вторых, сложно привлечь к ответственности лиц, которые участвуют в итальянской забастовке. Например, бюджетное учреждение здравоохранения обратились в суд. Общество просило признать незаконной забастовку. Иск заявитель адресовал первичной профсоюзной организации работников здравоохранения города. Истец полагал, что забастовка нарушает положения закона (гл. 61 ТК РФ). Заявитель указал, что ранее получил коллективное обращение от группы участковых врачей и медсестер о нарушениях их трудовых прав. Причиной письма стал приказ, который менял оценку труда и порядок начисления стимулирующих выплат. Работники потребовали запретить пересмотр и направить им средства до указанного в письме срока.

Сообщение направил председатель первичной профорганизации работников здравоохранения. Он предупреждал, что на основании решения профсоюза «работа будет производиться с соблюдением всех нормативов, с максимальным учетом интересов каждого попавшего на прием ребенка, в установленные законодательством и графиком работы учреждения часы». Работники планировали следовать инструкциям, пунктуально соблюдать все нормы и правила. На пациентов они собирались тратить не обычные 5-6 минут, а положенные по нормативам 13-20. Работу за счет личного времени сотрудники планировали исключить. Суд отказал в иске. Он посчитал, что заявитель не предоставил доказательств организации и объявлении забастовки в детских поликлиниках. Поскольку нет приостановки работы, нет и спора (решение ВС Удмуртской Республики от 10.04.2013 по делу № 3-22/2013 от 25.10.2016).

Итальянская забастовка - это работа по правилам. При такого вида протесте рабочий коллектив выполняет все нормы труда, требования нормативных актов своего предприятия. В связи с тем, что работать подобным образом невозможно, резко снижается эффективность труда и его производительность, а то и вовсе производственный процесс прекращается.

Правила проведения итальянской забастовки

• Скрупулезное соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка
• Требование реального проведения инструктажа по правилам соблюдения техники безопасности
• Строгое выполнение норм выработки
• При отсутствии необходимых для работы инструментов уведомить работодателя о начале простоя
• При отсутствии у работника оговоренных в правилах средств индивидуальной защиты прекращать работу с предупреждением начальства о начале простоя
• Выполнять лишь работу, предусмотренную должностной инструкцией
• Отказываться от работы в выходные и праздничные дни и от сверхурочных работ

Важнейшей особенностью итальянской забастовки является невозможность администрации как-либо наказать её участников

Итальянская забастовка. Начало

По разным источниками (в том числе - Википедии) такого рода протестная акция была впервые проведена то ли в 1904 то ли в 1905 годах в Италии.
Железнодорожники, требовавшие от властей возможность бастовать на законных основаниях, начали пунктуально до мельчайших деталей соблюдать сложный регламент железных дорог, что вызвало значительное замедление работы.

Пример итальянской забастовки

К подобному протесту в январе 2015 года прибегли служащие полиции Нью-Йорка. В связи с длительным конфликтом полиции и мэрии, точнее полицейских с мэром Нью-Йорка Биллом де Блазио, и после убийства двух полицейских в Бруклине стражи правопорядка решили выполнять все свои обязанности строго по правилам.
В течение двух недель сотрудники полиции резко сократили число арестов. Например, за семь дней 2015 года офицеры совершили в общей сложности 2401 арест. По сравнению с 5448 арестами за тот же период года 2014-го. Но самые большие убытки городу принесло снижение на 93% количества штрафов за нарушение правил парковки - одной из главных статей дохода бюджета Нью-Йорка.

Служащие МВД, осуществляющие пограничный контроль в аэропорту им. Бен-Гуриона устроили ночью 3 марта 2015 года «итальянскую забастовку», то есть работали в строгом соответствии с правилами. Это привело к замедлению проверок и образованию огромных очередей.
Причиной забастовки стало недовольство служащих условиями работы. Чтобы избежать полного паралича в работе аэропорта, его руководство распорядилось пропускать израильских граждан без проверки. Иностранцам пришлось стоять в очередях.