Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации - сложная методическая проблема. В статье рассматриваются методы ее исследования, а также предложена авторская модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.
Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.
Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.
В то же время, каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». . В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные - как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты».
Мотивация является основным звеном мотивационной сферы личности. Все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Например, согласно схеме В. Д. Шадрикова (1982), мотивация обусловлена потребностями и целями личности, уровнем притязаний и идеалами, условиями деятельности (как объективными, внешними, так и субъективными, внутренними - знаниями, умениями, способностями, характером) и мировоззрением, убеждениями и направленностью личности и т. д. С учетом этих факторов происходит принятие решения, формирование намерения. Второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс, механизм. В. А. Иванников считает, что процесс мотивации начинается с актуализации мотива. Такая трактовка мотивации обусловлена тем, что мотив понимается как предмет удовлетворения потребности, т. е. мотив дан человеку как бы готовым. Его не надо формировать, а надо просто актуализировать (вызвать в сознании человека его образ).
Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения (неудовлетворенная потребность). Все это сводится к более лаконичному определению: потребность - это внутренний побудитель активности.
Мотивы фактически формируются на основе потребностей. Так как потребности имеют сложную структуру, отличаются многообразием и различной степенью выраженности, то и формирующиеся на их основе мотивы тоже сложны по структуре. Любой поступок имеет в своей основе не один, а несколько мотивов. Поэтому само поведение иногда называют полимотивированным.
Потребности порождают желания, стремления, эмоции, чувства, побуждают субъекта к активности. Имеется несколько классификаций потребностей по разным основаниям. Предлагалось делить потребности на материальные (в пище, одежде, продолжении рода и т. п.) и духовные (в музыке, дружбе, труде, в чтении книг и т. п.). Структура механизм мотивации приведена на рисунке 1.
А. Маслоу разработал концепцию иерархии мотивов, в которой все потребности делятся на 5 классов (5 иерархических уровней). В. Мак-Дуггал предлагал набор потребностей довести до 18, а польский психолог К. Обуховский - до 120. Некоторые психологи сводят все потребности к 7 основным видам: 1) физиологические (питание, сон, дыхание и т. д.), 2) продолжение рода (рождение, воспитание, защита), 3) добывание средств к существованию (жилище, пища, одежда), 4) духовные потребности (запросы), 5) общение (обязанности, права, симпатии и т. д.),6) самовыражение (в религии, спорте, искусстве, науке и пр.), 7) самоутверждение (уважение, призвание, власть и т. п.).
Мотивы, рассматриваемые в качестве диспозиций, можно разделить на виды, названия которых аналогичны названиям потребностей: органические, материальные, социальные и духовные (рисунок 2).
В ситуационной диспозиции в качестве внешних мотиваторов выступают стимулы. В управленческой деятельности это область мотивирования и стимулирования. В процессе мотивирования у исполнителей формируются внутренние, психологические побуждения к трудовой деятельности: заинтересованность в труде, удовлетворенность им. Заинтересованность в труде достигается рядом мер административного характера (денежная компенсация, разнообразные системы льгот, премирование).
Удовлетворенность трудом может быть обеспечена только на основе достигнутых результатов труда. Это означает, что усилия менеджера по формированию у работников удовлетворенности трудом должны быть направлены не на воспитание у них этого качества личности, а на создание условий для достижения работниками эффективности, высоких результатов деятельности.
При построении системы мотивации работников предприятия выделяют мотивационные факторы, которые могут быть самогенерируемыми (внутренними) и создаваться менеджментом (внешние). На стратегическом уровне, с учетом этих факторов возможно выделение трех типа мотивационных политик управления персоналом:
1) преобладание внешних (стимулирующих) воздействий на персонал. В данном случае менеджмент предприятия делает упор на использование различных стимулов (материальное и моральное поощрение) для повышения заинтересованности сотрудников организации в конечных результатах своей работы (установление взаимосвязи между результатами работы с повышением заработной платы, бонусами, премиями, повышением по службе, похвалой (социально-психологическим поощрением работников);
2) преобладание внутренних (мотивационных) воздействий на персонал. В данном случае менеджмент предприятия делает упор на использование различных мотивов управления (ответственность, свобода действий, возможность использования и развития необходимых навыков и умений, личное развитие, интересная работа). В практике такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования;
3) гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом (при базовом внутреннем (мотивационном)). Данный подход может считаться наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая мотивационная политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры эффективным механизмом распределения материального стимулирования сотрудников организации;
При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п.).
Основные акценты мотивации:
– при индивидно-субъектной направленности сотрудников - стабильность материального стимулирования; перспективы повышения заработной платы и социального статуса;
– при субъектной направленности сотрудников - гарантированность стабильности; организационная поддержка; постановка конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии команды; открытость общения и доверие;
– при личностной направленности сотрудников - стимулирование творческой активности; делегирование ответственности при решении задач; поддержка инициатив; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; коллегиальное принятие решений; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив.
Можно выделить общие стратегические ориентиры в построении мотивационной программы на различных стадиях существования организации:
1) на стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:
– лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом;
– активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде;
– поощрение активной личностной позиции сотрудников организации;
– построение и трансляция лидером картины «Перспектив развития» организации;
– моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и т. п.;
– распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них работу).
2) на этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры:
– стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);
– стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно-субъектной направленности);
– поощрение совершенствования навыков сотрудников (стимул для индивидной направленности - повышение заработной платы, для субъекта - повышение профессионализма, для личностного акцента - возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);
– предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);
– внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой при повышении объема и качества своей работы получать больше (для индивидной направленности).
3) на этапе развития организации значимым мотивационным ориентиром выступает:
– моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);
– создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);
– разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности).
В организациях должна существовать прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях. Чем более согласованная эта взаимосвязь, тем положительная динамика удовлетворенности сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается на вознаграждении работника в зависимости от уровня его ответственности через уровень достижения целей.
Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации – одна из самых высоких.
Изучение мотивации помогает экономить значительные средства. Так, молодые и амбициозные специалисты часто готовы работать за небольшой оклад, только чтобы получить необходимый опыт, а изменение системы материального стимулирования для сотрудников отдела продаж дает возможность получить заметную прибыль.
Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим на регулярной основе занимаются разве что иностранные компании. Правда, в последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы.
Руководитель, для которого важны карьерный рост и зарплата, обычно уверен, что и для его подчиненных эти факторы тоже являются стимулом. Кроме того, зачастую сотрудник и сам не может точно ответить на вопрос, что конкретно его мотивирует. Поэтому руководству лучше довериться не собственной интуиции, а разработанным и проверенным практикой методикам. Они позволяют понять, чего же действительно ожидают сотрудники от организации.
Методы изучения мотивации используются на Западе уже не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро. Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно.
Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов»:
Опросы
— применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.
Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.
При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».
Психологические тесты
. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например — ориентацию на достижение успеха.
С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.
Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.
Проективные методики.
Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.
Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.
Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников.
Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях. Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» - динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно».
Управленцы, делая упор на субъективную оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса.
Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта.
Руководители приветствуют в своих компаниях подобные инициативы, полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится.
Консультанты и специалисты по работе с персоналом активно поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой». В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор.
Однако поскольку не прослеживается четкой связи между субъективными оценками
работников и эффективностью трудовой деятельности – улучшения наступают редко.
Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается. Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие мероприятия.
В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение копросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала.
Другой способ, диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассесмент-центры.
Чтобы оценить общий уровень мотивации сотрудников, не обязательно разговаривать с каждым из них. Можно выбрать экспертов, например, руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.
Существуют психологические тесты, которые позволяют изучать базовые потребности человека. – Всех сотрудников можно условно разделить на «профессионалов», «нейтралов» и «организационистов». К каждой группе требуется особый подход. Так, для «профессионалов» важно делегирование полномочий. «Организационисты» должны быть наделены возможностью сохранять традиции компании, чувствовать себя старожилами и наставниками, принимать активное участие в публичных мероприятиях. «Нейтралы» особенно ценят комфортность работы. Для них фактором мотивации может стать, например, возможность внеурочного выходного дня или своевременное окончание рабочей смены.
В настоящее время многие специалисты отдают предпочтение новаторским проективным методикам, которые реализуются через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.
Проективные методики зарекомендовали себя как максимально эффективный инструмент для получения достоверных результатов, грамотной систематизации и адаптации изменений в компании. Высокая достоверность достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью – кейс-ситуаций, конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Человек невольно выдает ответы с ключевыми для него показателями, так что «подделка» практически исключена. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и применения, ими может использовать даже руководитель подразделения.
Использование методов часто зависит от целей, которые ставит руководство, и во многом на практике определяется соотношением «цена-качество».
Если мы хотим разработать мотивацию для топ-менеджеров, то здесь лучше не полагаться только на анкету или опрос, а провести диагностическое интервью либо индивидуальный ассесмент, позволяющие понять что движет этими людьми. Если мы говорим о более широких слоях работников, то эффективнее будут опросы или фокус-группы, которые дают менее точную информацию, но зато в более короткий срок.
После проведения опроса и получения более или менее достоверной картины удовлетворенности персонала необходимо правильно проанализировать полученные данные. Для этого необходимы знания результатов опросов других компаний.
Человеку всегда свойственна определенная неудовлетворенность, и это проявляется в результатах опроса, поэтому следует учитывать некоторые общие универсальные психологические особенности. Например, вопросы о степени удовлетворенности уровнем оплаты всегда имеют меньший рейтинг, чем другие пункты. Есть статистика, согласно которой даже в известных западных компаниях почти половина сотрудников недостаточно удовлетворена этим показателем, хотя там система оплаты труда неплохо сбалансирована. Если этой статистики не знать, то, опираясь на результаты опроса, вы можете начать менять что-то в системе оплаты, в то время как это просто отражение общей тенденции. Но если разница в этом показателе по сравнению с другими компаниями значительна, то стоит задуматься.
В то же время, нельзя трактовать полученные данные буквально. Опросы больше помогают оценить удовлетворенность персонала, а исследования показывают, что четкой линейной зависимости между удовлетворенностью работника и его производительностью не существует. То есть анкетирование дает возможность решать задачу удержания работника, но не повышения его трудоспособности. Специалисты признают, что обучающие программы, которые содержат информацию о методах оценки и мотивации персонала, сегодня пользуются наибольшим спросом. Это говорит о том, что HR-менеджеры хотят быть более компетентными в данных вопросах и самостоятельно использовать существующие методики. Главное, чтобы применение этих методов было грамотным и своевременным.
2 Практическая часть
Разработать программу и инструментарий, провести исследование и оформить полученные выводы по данной теме.
Метод экспертных оценок
В ходе развития общественного производства возрастают не только сложность управления, но и требования к качеству, эффективности принимаемых решений. Для того чтобы повысить обоснованность решений и учесть многочисленные факторы, необходим разносторонний анализ, основанный как на расчетах, так и на аргументированных суждениях специалистов, знакомых с состоянием дел и перспективами развития в различных областях практической деятельности.
Существенному повышению уровня эффективности управления является применение при подготовке решений математических методов и моделей. Однако полная математическая формализация технико-экономических и социальных задач часто неосуществима вследствие их качественной новизны и сложности. В связи с этим все шире используются экспертные методы.
Использование математического программирования и вычислительной техники позволяет принимать решения, основанные на более полной и надежной информации. Однако, для выбора рационального (оптимального) решения требуется нечто большее, чем хорошая математическая модель.
Современные экономические объекты быстро развиваются. Планирование и управление такими объектами всегда осуществляются в условиях недостаточности информации о будущем. Помимо предусмотренных планом воздействий, на экономические объекты оказывают влияние различные случайные факторы. Вследствие этого экономические закономерности развития таких объектов имеют главным образом случайный, стохастический характер.
Принимая решения, мы обычно предполагаем, что информация, используемая для их обоснования, достоверна и надежна. Однако для многих экономических и научно-технических задач, являющихся по своему характеру качественно новыми и неповторяющимися, это далеко не так.
Основные «информационные» трудности:
Во-первых, исходная статистическая информация зачастую бывает недостаточно достоверной. Однако даже при наличии достоверных данных о прошлом они не всегда могут служить надежной базой для принятия решений, направленных в будущее, поскольку существующие условия и обстоятельства могут в дальнейшем измениться.
До-вторых, некоторая часть информации имеет качественный характер и не поддается количественной оценке. Так, нельзя точно рассчитать степень влияния социальных и политических факторов на реализацию планов, разработать формулы для оценки поведения людей в производственных коллективах. Но, поскольку все эти факторы и явления оказывают существенное влияние на результаты решений, их нельзя не учитывать.
В-третьих, в практике подготовки решений часто возникают ситуации, когда в принципе необходимую информацию получить можно, однако в момент принятия решения она отсутствует, поскольку это связано с большими затратами времени или средств.
В-четвертых, существует большая группа факторов, которые могут повлиять на реализацию решения в будущем; но их нельзя точно предсказать.
В-пятых, одна из наиболее существенных трудностей при выборе решений состоит в том, что любая научная или техническая идея содержим в себе потенциальную возможность различных схем ее реализации, а любое экономическое действие может приводить к многочисленным исходам. Проблема выбора наилучшего варианта решения может возникать и потому, что обычно существуют ограничения в ресурсах, а следовательно, принятие, одного варианта всегда связано с отказом от других (нередко достаточно эффективных) решений.
И наконец, при выборе наилучшего решения мы нередко сталкиваемся с многозначностью обобщенного критерия, на основе которого можно произвести сравнение возможных, исходов. Многозначность, многомерность и качественное различие показателей являются серьезным препятствием для получения обобщенной оценки относительной эффективности, важности, ценности или полезности каждого из возможных решений.
В связи с этим одна из главных особенностей решения сложных научно-технических и экономико-социальных проблем состоит в том, что применение расчетов здесь всегда переплетается с использованием суждений руководителей, ученых, специалистов. Эти суждения позволяют хотя бы частично компенсировать недостаток информации, полнее использовать индивидуальный и коллективный опыт, учесть предположения специалистов о будущих состояниях объектов.
Закономерность развития науки и техники состоит в том, что новые знания, научно-техническая информация накапливаются в течение длительного периода времени. Нередко в скрытой форме, «подспудно», в сознании ученых и разработчиков. Они, как никто, способны оценить перспективы той области, в которой работают, и предвидеть характеристики тех систем, в создании которых непосредственно участвуют.
Ясно, что чем более упорядочена, формализована процедура использования суждений экспертов, тем более достоверна полученная информация.
Таким образом, подход к выработке решений зависит как от объема имеющейся информации, так и от того, насколько вся доступная информация формализована.
Невозможность полной формализации не исключает, однако, возможности и необходимости применения математико-статистического аппарата и логического анализа процессов принятия рациональных решений.
При решении многих проблем управления простота математического аппарата часто оказывается более важным обстоятельством, чем предполагаемая точность результатов. Поскольку структуру и процесс решения таких проблем во многих случаях нельзя определить достоверно, точность результатов решения не может быть больше той, которая заключена в самой проблеме, а следовательно, применение более сложного математического аппарата отнюдь не гарантирует получения более точного результата.
Рациональное использование информации, получаемой от экспертов, возможно при условии преобразования ее в форму, удобную для дальнейшего анализа, направленного на подготовку и принятие решений.
Возможности формализации информации зависят от специфических особенностей исследуемого объекта, надежности и полноты имеющихся данных, уровня принятия решения.
Когда исследуемые объекты можно в результате сравнения расположить в определенной последовательности с учетом какого-либо существенного фактора (факторов), используются порядковые шкалы, позволяющие устанавливать равноценность или доминирование объектов.
Использование порядковых шкал позволяет различать объекты и в тех случаях, когда фактор (критерий) не задан в явном виде, т. е. когда мы не знаем признака сравнения, но можем частично или полностью упорядочить объекты на. основе системы предпочтений, которой обладает эксперт (эксперты).
При решении многих практических задач часто оказывается, что факторы, определяющие конечные результаты, не поддаются непосредственному измерению. Расположение этих факторов в порядке возрастания (или убывания) какого-либо присущего им свойства называется ранжированием. Ранжирование позволяет выбрать из исследуемой совокупности факторов наиболее существенный из них.
Бывает, что явления имеют различную природу и вследствие этого несоизмеримы, т. е. у них нет общего эталона сравнения. И в этих случаях установление относительной значимости с помощью экспертов облегчает выбор наиболее предпочтительного решения.
Точность и надежность процедуры ранжирования в значительной степени зависят от количества объектов. В принципе чем меньше таких объектов, тем выше их «различимость» с точки зрения эксперта, а следовательно, тем более надежно можно установить ранг объекта. Во всяком случае количество ранжируемых объектов п
не должно быть больше 20, а наиболее надежна эта процедура, когда п<
10.
Программа и описание исследования
Количество проблемных областей (yi) – 6;
Количество экспертов (к) – 19.
Количество факторов, влияющих на проблемную область (n) – 6.
Основная задача. Проанализировать состояние (заданной) проблемы на предприятии, в отрасли и т.п.
Область диагностики – особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях
Диагностика проблемы заключается в отнесении реального состояния системы, описываемого вектором значений характеристических переменных У = (у 1 у 2 , у 3… у m) к одному из известных классов состояний S m с помощью определенного правила R.
S+ — развивающаяся система, расширяющая поле своей деятельности;
S 0 — стабильное состояние;
S- — состояние, при котором система находится на стадии распада.
Для нашего задания, при m = 6, области диагностики проблемы «Особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях» могут выглядеть следующим образом
Таблица 1а Области диагностики «Особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях»
|
Области |
Обозначение |
|
|
Производительность труда |
у 1 |
|
|
Психологический комфорт |
у 2 |
|
|
Материальная удовлетворенность |
у 3 |
|
|
Условия труда |
у 4 |
|
|
Текучесть |
у 5 |
|
|
Творческий уровень |
у 6 |
Таким образом, через введенную совокупность состояний можно определить реальное состояние системы.
2. Проводится оценка состояния системы с помощью метода экспертных оценок. Количество экспертов (к) равно 19. В качестве экспертов могут выступать высококвалифицированные работники предприятия, стаж работы которых на не менее 5 лет. В учебных целях в качестве экспертов могут быть привлечены студенты, владеющие проблемой.
Мнение экспертов (оценки состояния системы) реализуется с помощью ранжирования элементов по m-бальной шкале. Результаты вносятся в таблицу 2.
Таблица 2а — Матрица рангов
|
Эксперты |
у 1 |
у 2 |
у 3 |
у 4 |
у 5 |
у 6 |
р |
|
|
∑Ri |
||||||||
|
Ранги |
3. Для матрицы рангов рассчитается коэффициент согласия экспертов:
,
где: к
– число экспертов;
m
– число элементов.
,
где: t
– число областей, получивших одинаковый ранг;
р
– число таких случаев.
Т
– рассчитывается для тех случаев, когда имеется несколько элементов, получивших одинаковый ранг.
.
Коэффициент согласия экспертов должен превышать значение 0,7. В этом случае мнение экспертов считается согласованным, и данным опроса можно доверять. В учебных целях при g > 0,7 необходимо сделать вывод и можно продолжить дальнейший расчет.
S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =
+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,
Т = 1/12 *((2 3 – 2) + (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+
+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.
Коэффициент согласия экспертов равен
g = 12*5981,75 / (19 2 *(6 3 — 6) – 12* 19* 5) =71781/(75810 – 1140) = 0,961.
В данном случае мнение экспертов считается согласованным, полученный коэффициент согласия (g = 0,961), так как превышает минимально необходимый (g = 0,7).
4. Проанализировав данные экспертных оценок состояния основных аспектов системы, строится (для наглядности) ее диагностический профиль. Состояние S 0 (нулевая ось) определяется по выражению:
S 0 = ∑∑Ri /m.
Для нашего примера расчет S 0 приведен ниже, как и диагностический профиль на рис1.
∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150
S 0 = 399 / 6 = 66,5
На основе построенного диагностического профиля делается вывод о наличии благоприятных областей и проблемных зон системы.
5. Проводится расширенное описание недостатков в проблемных областях, т.е. выявляются факторы, изменение которых уменьшит проблему (табл. 3). Количество факторов (n=6).
В нашем примере, как установлено в результате приведенного выше анализа, самой проблемной областью «Особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях» является «Психологический комфорт». Рассмотрим факторы, влияющие на обеспечение психологического комфорта персонала в целях мотивации его к труду (табл. 3).
Таблица 3 — Факторы, влияющие на проблемную область
|
Проблемная область |
Факторы |
|
Психологический комфорт |
1. Повышение оплаты труда 2. Повышение заинтересованности в конечном результате 3. Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации 4. Уровень сознательности работников 5. Удовлетворенность сотрудников работой 6. Взаимодействие работников в организации |
6. Проводится изучение влияния на проблемную область выделенных факторов «Методом парных сравнений» с использованием шкалы относительной важности выделим основные проблемы. Для оценки влияния факторов вводится шкала относительной важности:
Таблица 4 Шкала относительной важности
|
Относительная важность |
Определение |
|
Незначительная важность |
|
|
Умеренное превосходство |
|
|
Существенное превосходство |
|
|
Значительное превосходство |
|
|
Очень сильное превосходство |
|
|
2, 4, 6, 8 |
Промежуточное |
Сравнение влияния факторов на проблемную область осуществляется в матрице парных сравнений (табл. 5).
Таблица.5 Матрица парных сравнений
|
5 |
∑Ni |
||||||
|
24,0 |
|||||||
|
12,07 |
|||||||
|
3,13 |
|||||||
|
5,97 |
С целью определения относительной важности проблем рассчитаем весовые коэффициенты
wi = dсрi / ∑dсрi,
dсрi = ∑Ni / n.
где ∑Ni — – сумма по строкам таблицы 5.
n
– число сравниваемых факторов.
Результаты расчетов весовых коэффициентов представляются в табл. 6.
0,469
0,667
0,078
2,012
0,236
0,522
0,061
0,333
0,039
0,995
0,117
8,529
dср1 = 24 / 6 = 4
w1 = 4 / 5,29 = 0,11.
Остальные результаты в табл. 6.
7.Выводы. Таким образом, в качестве экспертов были выбраны работники одного из предприятий г. Краснодара, имеющие стаж более 5 лет. Максимальный стаж составил 7 лет и 6 месяцев на данном предприятии непрерывно. В ходе диагностики изучались особенности мотивации трудовой деятельности в современных условиях в областях производительности труда, психологического комфорта, материальной удовлетворенности, условий труда. В ходе оценки мнений экспертов установлено, что коэффициент согласия больше 0,7, следовательно, мнение экспертов не сильно разнится. Самой проблемной зоной являются проблемы обеспечения психологического комфорта и проблема материальной удовлетворенности работников. В большей степени проблемной системы является обеспечение психологического комфорта, руководству необходимо обеспечить благоприятный психологический климат, оказать влияния на рост сознательности работников, повысить их психологическую удовлетворенность работой, внедрить механизм взаимодействия работников в организации, внедрить «принцип участия» работников в деятельности предприятия, шире применять меры не только материального поощрения, но способы психологического стимулирования работников.
Список литературы
Motivation Sources Inventory: Development and Validation of New Scales to Measure an Integrative Taxonomy of Motivation / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychological Reports.
2014-02-06
Контроллинг персонала как функциональный элемент менеджмента организации Что такое адаптация персонала? Организация собеседования по отбору персонала
Дундарь М. Психодиагностические методики для изучения мотивации человека // Менеджер по персоналу. 2008. №6,7.
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - Эксмо, 2010. - 160 с.
Мотивация и оплата труда. – 2007. — № 4. – Стр. 276-286 Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации Озерникова Т. Г. доктор экон. наук
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. т. 1. М.,Педагогика, 1986.
Тропарь, глас 4-й
К Богородице прилежно ныне притецем, грешнии и смиреннии, и припадем, в покаянии зовуще из глубины души: Владычице, помози, на ны милосердовавши, потщися, погибаем от множества прегрешений, не отврати Твоя рабы тщи, Тя бо едину надежду имамы.
Другой тропарь, глас тот же
Не умолчим никогда, Богородице, силы Твоя глаголати недостойнии, аще бо Ты не бы предстояла молящи, кто бы нас избавил от толиких бед? Кто же бы сохранил доныне свободны? Не отступим, Владычице, от Тебе, Твоя бо рабы спасаеши присно от всяких лютых.
Кондак, глас 6-й
Предстательство христиан непостыдное, ходатайство ко Творцу непреложное, не презри грешных молений гласы, но предвари, яко Благая, на помощь нас, верно зовущих Ти; ускори на молитву и потщися на умоление, предстательствующи присно, Богородице, чтущих Тя.
Другой кондак, глас 6-й
Не имамы иныя помощи, не имамы иныя надежды, разве Тебе, Владычице, Ты нам помози, на Тебе надеемся и Тобою хвалимся, Твои бо есмы рабы, да не постыдимся.
Величание
Величаем Тя, Пресвятая Дево, Богоизбранная Отроковице, и чтим образ Твой святый, имже точиши исцеления всем, с верою притекающим.
Небесным силам бесплотным
Тропарь, глас 4-йНебесных воинств Архистратизи, молим вас присно мы недостойнии, да вашими молитвами оградите нас кровом крил невещественныя вашея славы, сохраняюще нас, припадающих прилежно и вопиющих: от бед избавите нас, яко чиноначальницы Вышних сил.
Кондак, глас 2-йАрхистратизи Божии, служителие Божественныя славы, Ангелов начальницы и человеков наставницы, полезное нам просите и велию милость, яко безплотных Архистратизи.
ВеличаниеВеличаем вас, Архангели и Ангели и вся воинства, Херувими и Серафими, славящия Господа.
Пророку
Тропарь, глас 2-йПророка Твоего (имярек) память, Господи, празднующе, тем Тя молим, спаси души наша.Кондак, глас 4-йПросветившееся Духом чистое твое сердце пророчества бысть светлейшаго приятелище: зриши бо, яко настоящая, далече сущая; сего ради тя почитаем, пророче блаженне (имярек), славне.
ВеличаниеВеличаем тя, святый пророче Божий (имярек), и чтим святую память твою, ты бо молиши за нас Христа Бога нашего.
Апостолам
Тропарь, глас 3-йАпостоле святый (имярек), моли милостиваго Бога, да прегрешений оставление подаст душам нашим.
Кондак, глас 4-йЯко звезду пресветлую Церковь всегда стяжа тя, апостоле (имярек), чудес твоих многоподаванием просвещаема. Темже зовем Христу: спаси чтущих верою память Твоего апостола, Многомилостиве.
Величание
Величаем тя, апостоле Христов (имярек), и чтим болезни и труды твоя, имиже трудился еси во благовестии Христове.
Тропарь, глас 3-йАпостоли святии, молите милостиваго Бога, да прегрешений оставление подаст душам нашим.
Кондак, глас 4-йЛозие явистеся Христова винограда мудрии, гроздие приносяще в добродетелех, вино нам спасения источающе: егоже приемлем, веселия исполняющеся. Празднуем честную вашу память, в нюже молите дароватися нам велицей милости и отпущению грехов, Господни апостоли.
Святителям
Тропарь, глас 4-й
Правило веры и образ кротости, воздержания учителя, яви тя стаду твоему Яже вещей истина; сего ради стяжал еси смирением высокая, нищетою богатая, отче священноначальниче (имярек), моли Христа Бога спастися душам нашим.
Кондак, глас 2-йБожественный гром, труба духовная, веры насадителю и отсекателю ересей, Троицы угодниче, великий святителю (имярек), со Ангелы предстоя присно, моли непрестанно о всех нас.
Величание
Величаем тя, святителю отче (имярек), и чтим святую память твою, ты бо молиши за нас Христа Бога нашего.
Тропарь, глас 4-йБоже отец наших, творяй присно с нами по Твоей кротости, не отстави милость Твою от нас, но молитвами их в мире управи живот наш.
Кондак, глас 8-йЯко добродетелей учителие и иерархов украшение, Церковь, поющи, вас славит: молитвами вашими подайте чтущим вас любовию добродетелей исправление и соблазнов избавление, яко непобедимии.
Священномученикам
Тропарь, глас 4-йМученик Твой, Господи, (имярек), во страдании своем венец прият нетленный от Тебе, Бога нашего; имеяй бо крепость Твою, мучителей низложи, сокруши и демонов немощныя дерзости. Того молитвами спаси души наша.
Кондак, глас 2-йЗвезда светлая явился еси непрелестная мирови, Солнца Христа возвещая зарями твоими, страстотерпче (имярек), и прелесть погасил еси всю, нам же подаеши свет, моляся непрестанно о всех нас.
Величание
Величаем тя, страстотерпче святый (имярек), и чтим честная страдания твоя, яже за Христа претерпел еси.
Тропарь, глас 4-йМученицы Твои, Господи, во страданиих своих венцы прияша нетленныя от Тебе, Бога нашего: имуще бо крепость Твою, мучителей низложиша, сокрушиша и демонов немощныя дерзости; тех молитвами спаси души наша.Кондак, глас 2-йСветильницы светлии явльшеся, Божественнии мученицы, тварь всю светлостию чудес озаряете, недуги разрешающе и глубокую тьму всегда отгоняюще, Христу Богу молящеся непрестанно о всех нас.
Тропарь, глас 4-йИ нравом причастник, и престолом наместник апостолом быв, деяние обрел еси, Богодухновенне, в видения восход: сего ради, слово истины исправляя, и веры ради пострадал еси даже до крове. Священномучениче (имярек), моли Христа Бога спастися душам нашим.
Кондак, глас тот жеВо святителех благочестно пожив и мучения путь прошед, идольския угасил еси жертвы, и поборник быв твоему стаду, богомудре. Темже тя почитающе, тайно вопием ти: от бед избави ны присно твоими мольбами, отче наш (имярек).
Тропарь, глас 4-й
Боже отец наших, творяй присно с нами по Твоей кротости, не отстави милость Твою от нас, но молитвами их в мире управи живот наш.
Кондак, глас 3-йЯко светильники незаходимыя разумнаго Солнца, сошедшеся днесь восхвалим песньми: возсияли бо есте сущим во тьме неразумия, всех созывающе к высоте благочестия, священномученицы. Тем вопием вам: радуйтеся, постников всех основание.
Мученице
Тропарь, глас 4-йАгница Твоя, Иисусе, (имярек), зовет велиим гласом: Тебе, Женише мой, люблю, и Тебе ищущи, страдальчествую и сраспинаюся и спогребаюся Крещению Твоему и стражду Тебе ради, яко да царствую в Тебе и умираю за Тя, да и живу с Тобою; но яко жертву непорочную приими мя, с любовию пожершуюся Тебе. Тоя молитвами, яко Милостив, спаси души наша.
Кондак, глас 2-йХрам твой всечестный, яко цельбу душевную обретше, вси вернии велегласно вопием ти: дево мученице (имярек) великоименитая, Христа Бога моли непрестанно о всех нас.
ВеличаниеВеличаем тя, страстотерпице Христова (имярек), и чтим честное страдание твое, еже за Христа претерпела еси.
Христа ради юродивому
Тропарь, глас 1-й
Глас апостола Твоего Павла услышав, глаголющ: мы юроди Христа ради, раб Твой, Христе Боже (имярек), юрод бысть на земли Тебе ради; темже память его почитающе, Тебе молим, Господи, спаси души наша.
Кондак, глас 8-йВышния красоты желая, и нижния сласти телесныя тощно оставил еси, нестяжанием суетнаго мира Ангельское житие преходя, скончався, (имярек) блаженне; с нимиже Христа Бога моли непрестанно о всех нас.
ВеличаниеУблажаем тя, святый праведный (имярек), и чтим святую память твою: ты бо молиши за нас Христа Бога нашего.
Оценка уровня мотивации персонала организации позволяет не только выбрать и применять самые действенные мотивирующие факторы, гарантирующие высокую производительность труда. Используя методы оценки мотивации персонала можно также выявить наиболее перспективных сотрудников, вкладывая средства в обучение и развитие которых компания сможет, тем самым, инвестировать их в свое дальнейшее развитие и обеспечить себе конкурентное преимущество.
Из статьи вы узнаете:
- Что такое первичная и вторичная оценка мотивации персонала организации;
- Какие методы оценки мотивации персонала используются на практике;
- По каким критериям производится оценка управления мотивацией персонала.
Первичная и вторичная оценка мотивации персонала организации
Мотивированность сотрудников на достижение высоких результатов - гарантия эффективной работы компании, поэтому важно поддерживать ее на высоком уровне, проводя периодически оценочные мероприятия и выявляя, насколько действенные методы мотивации используются на предприятии. Оценка уровня мотивации персонала может быть первичной и вторичной.
Первичная оценка мотивации проводится на этапе приема на работу нового сотрудника. Основная цель ее проведения - выяснить, насколько человек заинтересован в продуктивной работе у данного работодателя, на данном рабочем месте, видит ли он перспективы в своей работе, готов ли он к дальнейшему обучению и развитию. Если оценка мотивации проводится не формально, с ее помощью уже на этом этапе можно будет выявить перспективных сотрудников, готовых полностью использовать свой потенциал, развивать имеющиеся и приобретать новые профессиональные и личностные компетенции. Это позволит решить вопрос о целесообразности инвестиций в обучение сотрудника.
Вторичная оценка уровня мотивации персонала проводится с регулярной периодичностью среди сотрудников, уже работающих на предприятии. Ее целью является не только оценка эффективности мотивации персонала, необходимая для оптимизации управления кадрами, но и выявление имеющейся у конкретных работников, проявивших свои способности, заинтересованности в дальнейшем развитии. Вторичная оценка позволяет мониторить изменение мотивирующих факторов, а также выявлять среди сотрудников тех, кто стремится работать над собой, приобретать новые качества и навыки, необходимые как для повышения эффективности работы, так и для дальнейшего карьерного роста.
М етоды оценки мотивации персонала
Поскольку мотивация явление управляемое, то есть подверженное целенаправленному внешнему воздействию, оценка системы мотивации персонала, действующей в компании, должна проводиться регулярно. Частота ее проведения зависит от этапа внедрения. Если вопрос повышения мотивированности сотрудников находится на начальном этапе своего решения, оценочные мероприятия следует проводить часто, чтобы в максимально короткий срок выявить те факторы которые станут для сотрудников наиболее действенными стимулами. Впоследствии, мониторинг и оценка уровня мотивации персонала может проводиться реже, но с учетом того, как быстро меняется ситуация в экономике и в самой компании.
Чтобы выяснить, насколько и на что мотивированы сотрудники, можно использовать такие методы оценки мотивации персонала, как:
- опросы , проводимые в форме интервью или анкетирования. К достоинствам метода можно отнести простоту и доступность, к недостаткам - ответы могут даваться не совсем искренне, с учетом фактора «социальных ожиданий» - с оглядкой на мнение коллег и руководства;
- психологические тесты , позволяющие с высокой степенью объективности получить представление о характерологических чертах - свойствах конкретной личности, в том числе, например, нацеленность сотрудника на достижение успеха. К недостаткам можно отнести влияние испытуемых на результат, если им становится известно содержание теста или те критерии, по которым производится оценка;
- проективные тесты , позволяющие выявить скрытую мотивацию сотрудника, изучив его реакцию на ситуацию, в которой он действующим лицо не является. К недостаткам можно отнести необходимость высокой профессиональной квалификации интервьюера, наличие у него достаточного опыта, чтобы грамотно интерпретировать полученные ответы.
Если оценка мотивации персонала организации проводится впервые, можно посоветовать как наиболее эффективный, доступный и простой для обработки метод - анкетирование. Для этого достаточно выбрать, а затем оценить значимость и удовлетворенность теми факторами, которые могут мотивировать сотрудников на более эффективную работу. Перечень таких факторов можно составить с привлечением самих сотрудников, это позволит повысить их заинтересованность.
Оценка управления мотивацией персонала
Оценка мотивации и оценка труда персонала коррелируют - при правильно выбранной системе мотивации производительность труда возрастает. Но неверно оценивать систему управления мотивацией только с этой позиции, поскольку эффективность определяется минимизацией вложенных затрат и максимально возможной получаемой при этом прибылью. Поэтому чтобы оценка управления мотивацией персонала была проведена корректно, соизмеряя произведенные затраты и полученные результаты, необходимо определить, по каким критериям она будет производиться. Для этого можно использовать один из трех подходов или же их комбинацию.
Во-первых, эффективность применяемой в организации системы мотивации может быть оценена по тому, как быстро удалось достичь определенных результатов в производственной деятельности компании. Во-вторых, критерием может стать минимальные затраты, позволившие добиться этих результатов. В-третьих, оценить можно и по тому, насколько оптимальной была комбинация мотивирующих факторов, с помощью которых удалось обеспечить достижение результата.
Критерием эффективности при оценке управления мотивацией персонала в любом случае будет минимизация затрат, направленных на решение поставленной задачи, но основная задача - получение не только экономического, но и социального эффекта - выявление перспективных сотрудников и повышение качества кадрового состава компании.
Почему подававший надежды кандидат увольняется из компании, не пройдя испытательного срока? Какие факторы побуждают его сделать это? С подобными проблемами сталкиваются многие менеджеры по персоналу…
Одной из наиболее распространенных причин ухода нового сотрудника до окончания испытательного срока является неточная или ошибочная диагностика «мотиваторов» конкретного человека при приеме на работу. Между тем каждый эйчар понимает: хороший кандидат - это мотивированный кандидат, причем чем выше уровень мотивации новичка, тем скорее он приобретает необходимые на рабочем месте навыки.
Для прогноза «приживаемости» нового сотрудника менеджеру по персоналу следует рассматривать весь комплекс мотиваторов, не останавливаясь только на материальных стимулах. Кроме того, нужно помнить, что один и тот же фактор (деньги или доступ к интернету) удовлетворяет различные потребности разных людей. Поэтому важно уметь правильно определять (и использовать) особенности мотивации будущего работника. Кроме того, точная оценка мотиваторов - основа для планирования развития и карьерного продвижения человека.
Выявление доминирующих мотиваторов соискателя на ту или иную должность позволит эйчару сэкономить усилия и время при общении со многими кандидатами - и в результате принять на работу активного человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.
Конечным результатом работы эйчара по оценке мотиваторов кандидата при приеме на работу должны быть ясные ответы на следующие вопросы:
Каковы доминирующие мотивы (и, соответственно, - мотиваторы) этого человека?
Имеется ли у него мотивация развития?
Какие мотивы можно использовать для дальнейшего развития кандидата?
Методы оценки мотивации
Человеком движут его потребности и мотивы, именно они определяют поведение и являются основанием для принятия управленческих решений при работе с персоналом. Однако их влияние проявляется «нелинейно». Исследованиями процесса мотивации занимались многие ученые (в частности, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд и др.), но ни одна из теорий не дала исчерпывающего ответа на вопрос: «Как управлять человеческими мотивами?»
Чтобы понять систему оценки и управления мотивацией в рамках управления персоналом, необходимо разграничить понятия:
мотиватор;
внутренняя мотивация;
система мотивации персонала.
потребность;
Потребность - испытываемая человеком нужда в том, что необходимо для его существования и развития.
Мотив - субъективное отражение потребности, побуждающее человека к деятельности.
Внутренняя мотивация - индивидуальный набор мотивов, побуждающих человека к деятельности.
Мотиватор - фактор удовлетворенности трудом, влияющий на его эффективность. Изменение мотиватора повышает (либо снижает) удовлетворенность человека работой.
Система мотивации персонала - система управленческих воздействий на мотивы работников, направленных на достижение максимальной эффективности деятельности конкретной организации.
Одна из главных задач менеджера по персоналу при диагностике мотивации кандидата - выявление доминирующих в этот период его жизни мотивов (и, соответственно, мотиваторов). Полученная информация позволяет принять решение о приглашении человека на работу. В дальнейшем можно использовать ее для разработки плана развития будущего сотрудника.
Эйчару важно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса. Тогда он сможет:
правильно построить «профиль мотиваторов компании», проведя разграничение использующихся мотивационных факторов;
сравнивать «идеальный профиль мотиваторов организации» с профилем мотиваторов, которые важны для реального кандидата.
Нужно помнить: с течением времени меняются человеческие потребности и мотивы, а значит, изменяется и субъективная значимость мотиваторов. Поэтому нужно периодически проводить повторную оценку мотивов. В частности, такую ревизию можно проводить по окончании испытательного срока, когда кандидат особо чувствителен к влиянию разнообразных корпоративных факторов. Результатом оценки соискателя является карта мотиваторов , с помощью которой можно провести анализ соответствия этого человека требованиям должности и корпоративной культуры компании (рисунок ).
Рис. Схема мотивационного профиля кандидата
В качестве эталона (для сравнительного анализа) целесообразно использовать специально разработанную корпоративную карту мотиваторов . Она формируется на основе результатов диагностики ключевых сотрудников (на которых «держится» компания). При ее построении в расчет принимается не какой-либо один фактор-мотиватор, а вся их совокупность, соответствующим образом проранжированная. Например, я оцениваю кандидатов по следующим факторам:
достижение успеха;
защищенность;
развитие;
избегание неудач.
принадлежность;
Подобная карта мотиваторов поможет эйчару при подборе персонала в дальнейшем.
Очень важно также, чтобы HR-менеджер регулярно общался с руководителями структурных подразделений. Многие из них склонны приписывать сотрудникам свою собственную мотивацию, что приводит к управленческим ошибкам. Эйчару следует убедить линейных менеджеров в большой практической пользе, которую приносит прогностическая оценка мотивации, научить их определять ведущие мотивы кандидата во время проведения отборочного интервью и активно использовать эти знания в дальнейшей работе.
К наиболее распространенным методам выявления мотивов кандидата можно отнести собеседование , тестирование и анкетирование .
Собеседование
В нашей компании собеседование с кандидатами проводится по методу S.T.A.R. (Situation. Task. Action. Result ). В соответствии с этим подходом кандидату задаются открытые вопросы , ответы на которые помогают определить:
как человек понимает ситуацию?
какие задачи перед ним стоят?
какие действия он предпринимает?
какие результаты он получил?
При собеседовании также можно использовать вопросы-кейсы : кандидат должен рассказать, как он будет себя вести в предлагаемой ситуации, и предложить способ решения задачи. Основной упор при построении кейсов делается на прояснении мотивов, которые побуждают человека поступать определенным образом. Например:
«Вы нашли интересное предложение на рынке труда, прошли собеседование и приняли решение работать в этой компании. В тот же день вы получаете предложение от другого работодателя с более привлекательными условиями. Каковы ваши действия?»
«Вы получили несколько предложений от разных компаний. По каким критериям вы будете делать окончательный выбор?»
Нередко рекрутеры используют проективные вопросы , которые позволяют понять, как кандидат объясняет действия других людей (на основе своего жизненного опыта). Ответы на эти вопросы помогают соотнести ожидания соискателя с реальной ситуацией в компании и проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.
Проективные вопросы должны быть открытыми (предполагающими развернутый ответ). Задавать их нужно в быстром темпе, группируя в тематические блоки. Правильная формулировка вопросов позволит избежать социально-желательных ответов. Например:
«Как вы думаете, что побуждает людей более эффективно работать?»
«Почему, по вашему мнению, люди выбирают ту или иную профессию?»
«Что побуждает людей сменить профессию?»
При составлении карты мотиваторов будущего сотрудника удобно использовать таблицу, в которой каждому мотивационному фактору сопоставлены соответствующие слова, которые может использовать кандидат (пример табл. 1 ).
Табл. 1. Соответствие ключевых слов и основных мотиваторов
|
Мотиваторы |
Ключевые слова |
|
Принадлежность |
Люди, доверие, отношения на равных, взаимодействие, контакт, общение, хороший коллектив, хороший руководитель |
|
Власть |
Слава, почет, потребность в уважении, признание, карьера, статус, престиж, стремление оказывать влияние, материальный фактор, конкуренция |
|
Защищенность |
Порядок, своевременность, стабильность, удобство, спокойствие, размеренность, определенность |
|
Развитие |
Самореализация, мастерство, развитие, профессиональный рост, стремление к новому, творчество, свобода, креативность, активность, азарт, соревновательность |
Отдельного внимания заслуживает выявление более общих характеристик личности, таких как направленность , например - стремление к достижению успеха или к избеганию неудач. В данном случае нужно выявить и оценить интенсивность проявления этих мотивов. Занимавшиеся изучением мотивов достижения/ избегания психологи Т. Эллерс, Д. Мак-Клелланд, Д. Аткинсон пришли к выводу, что людям присущи оба мотива (но, как правило, один из них выражен более ярко). Чтобы понять истинные причины изменения места работы, следует задать кандидату следующие вопросы:
«Почему вы уволились с предыдущего места работы?»
«Почему вы выбрали нашу компанию?»
«Что для вас главное в работе?»
Чтобы выявить наиболее значимые для кандидата мотиваторы, на собеседовании можно использовать следующие блоки вопросов (табл. 2 ).
Табл. 2. Вопросы для интервью
|
Мотиваторы |
Ключевые слова |
|
Власть |
Как вы думаете, зачем люди делают карьеру? Расскажите о своей карьере. Какие возможности для вертикального карьерного роста были у вас на предыдущих местах работы? Как вы считаете, каких соискателей охотнее берут на достойные должности? |
|
Развитие |
Что для вас означает карьерное развитие? (Важно отметить, о вертикальном или о горизонтальном росте говорит кандидат.) Что такое для вас «идеальная работа»? Что вам больше всего нравилось/ не нравилось на предыдущем месте работы? Что дает вам заряд энергии на работе? Как бы вы определили, каким должен быть успешный специалист вашего профиля? Какие профессиональные/ карьерные цели вы ставите перед собой на ближайшее время? Что, по вашему мнению, стимулирует людей работать более эффективно? Как вы думаете, что людям больше всего нравится в работе? Почему человек выбирает ту или иную профессию? Что нужно для того, чтобы успешно пройти испытательный срок? |
|
Взаимодействие |
Устраивали ли вас взаимоотношения в коллективе на прежнем месте работы? В каком коллективе вы хотели бы работать? Что вас устраивало/ не устраивало во взаимоотношениях с непосредственным руководителем на предыдущем месте работы? Какими качествами должен обладать хороший руководитель? С какими службами/ отделами вы взаимодействовали наиболее тесно? По каким вопросам? |
|
Материальный фактор |
Как изменялся размер вашей зарплаты на предыдущем месте работы? Как вы думаете, соответствовал ли ее рост увеличению количества обязанностей? Если нет, то насколько велик был разрыв? Какой компенсационный пакет вам предоставляли на предыдущем месте работы? Каким образом вы определяете минимальный и максимальный порог зарплаты? |
|
Достижение успеха/ |
Насколько важно для вас достичь успеха в профессиональной сфере? Готовы ли вы много и настойчиво работать ради достижения поставленной цели? В чем это проявляется? Каких успехов вы достигли на предыдущем месте работы? Какие ваши способности важны для достижения успеха? Что помогло вам эффективно решать профессиональные задачи? С какими трудностями вы столкнулись при выполнении профессиональных задач? Удалось ли их преодолеть? Если да, то как? |
Тестирование и анкетирование
В среде специалистов по управлению персоналом постоянно ведутся дискуссии о целесообразности применения тестов. Что не вызывает сомнений - проводить тестирование должен профессиональный психолог, специалист в данной сфере. Если в штате компании такого специалиста нет, лучше прибегнуть к помощи сертифицированных организаций.
Вообще говоря, у опытного эйчара должна быть система критериев отбора кандидатов на каждую вакансию, и будет ли в нее включен тот или иной тест, зависит от его профессионализма. Конечно же, тестированием не стоит злоупотреблять. Подбирая людей на должность заведующего складом или программиста, вряд ли стоит углубляться в определение их личностных качеств, таких как открытость или сострадание. Лучше проверить их профессиональные знания и навыки.
Тестирование может помочь эйчару в том случае, когда нужно выбрать одного из нескольких кандидатов с примерно одинаковыми способностями. В отечественной практике при отборе кандидатов на вакансии чаще всего используются такие тесты:
методика оценки профессиональной направленности Смейкла - Кучеры;
методика «Якоря карьеры» Э. Шейна;
методика диагностики трудовых мотивов В. И. Герчикова;
методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина;
тест юмористических фраз А. Г. Шмелева и В. С. Болдыревой;
тест «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви (модификация А. М. Гуревич);
методика для измерения мотивации достижения А. А. Меграбяна;
методика оценки мотивации достижения успеха/ избегания неудач Т. Элерса;
методика оценки уровня притязаний В. К. Гербачевского;
методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла.
Анкетирование предполагает более мягкие, «немедицинские» инструменты оценки мотивационной сферы кандидата. Например, предложить соискателю список факторов-мотиваторов и попросить их проранжировать (либо оценить по 10-балльной шкале). Таким образом, можно получить наглядную «иллюстрацию» мотивационных приоритетов человека в данный момент времени.
Степень заинтересованности кандидата в работе можно определить, задав вопрос о том, что ему известно о вашей организации. Если человек действительно хочет работать именно здесь, он мог предварительно навести справки о компании, поэтому такой вопрос не поставит его в неловкое положение.
Обратная связь
По результатам собеседования кандидату обязательно нужно дать обратную связь. Полезно подготовить «Бланк обратной связи», в который эйчар может заносить вопросы соискателя. Вопросы классифицируются в соответствии с картой мотиваторов. Пример заполненного бланка показан в таблице 3 .
Табл. 3. Бланк обратной связи
|
Мотиваторы |
Вопросы |
|
Развитие |
Меня интересует, есть ли программа повышения квалификации в вашей компании? Есть ли у вас обучающие программы? Какой уровень ответственности предполагает эта должность? |
|
Власть |
Как будет называться моя должность? Есть ли у вас градация соцпакета в зависимости от должности? Каковы перспективы моего карьерного роста? Могу ли я ознакомиться с полным перечнем моих функциональных обязанностей? Это описано в должностной инструкции? Есть ли какие-то принятые критерии оценки работы? |
|
Материальный фактор |
Как часто пересматривается зарплата? Каким образом я смогу зарабатывать больше? Что входит в компенсационный пакет? |
|
Взаимодействие |
Расскажите о корпоративной культуре вашей компании. Какие корпоративные праздники у вас отмечаются? Расскажите о непосредственном руководителе? Каковы традиции в вашем коллективе? |
|
Защищенность |
Нормирован ли рабочий день в компании? Какой график работы принят в вашей компании? Хорошо ли оборудовано мое будущее рабочее место? Каков порядок получения отпуска? От чего зависит его продолжительность? |
Собеседование будет максимально информативным, если эйчар заранее приготовит бланки опросников, в которых по ходу общения с кандидатом будет фиксировать ответы и особенности реакции человека на поставленные вопросы.
Заключение
Проанализировав ответы кандидата, эйчар может выделить мотивационные приоритеты человека, а проранжировав их, - составить «мотивационный профиль».
При построении «мотивационного профиля» кандидата особенно важно выяснить:
Почему кандидат хочет работать именно в вашей компании?
Что побуждает его делать работу лучше или хуже?
При каких обстоятельствах он может уволиться?
Эти данные в последующем используются при планировании карьерного развития сотрудника.
В ходе собеседования следует выяснить как мотиваторы человека, так и факторы, влияющие на уровень его лояльности/ нелояльности работодателю. Важно понимать, что только комплексный подход при отборе дает достоверный результат и повышает эффективность управления персонала в целом.
__________________
1 Рютарю Хасимото
- премьер-министр Японии в 1996–1998 годах. Занимал также посты министра здравоохранения и социального обеспечения, министра транспорта, министра финансов. Завоевал репутацию жесткого политика, в частности на переговорах с США по вопросу о военном присутствии на Окинаве.
2 Райнер Нирмайер
(Rainer Niermeyer
) - современный немецкий психолог, автор множества бизнес-изданий, в том числе книги «Мотивация», переведенной на русский язык.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
2.1 Измерение и анализ уровня мотивации персонала
Исходя из рассмотренного в главе 1 понимания мотивов и стимулов, а так же соответственных систем мотивации на практике имеют место различные их соотношения, определяющие порой негласные правила управления предприятия.
В данной работе проводилось измерение и анализ мотивации работников Открытого акционерного общества «Бываловский машиностроительный завод».
Данное предприятие входит в ассоциацию промышленных предприятий «Бываловский машиностроительный завод», являясь управляющей компанией. Ассоциация «БМЗ» - единственная на северо-западе краностроительная компания, поставляющая свою продукцию во все регионы РФ и в страны СНГ. Численность работников компании ОАО «БМЗ» на настоящий момент составляет 80 человек. Все они из категории инженерно-технических работников. Предприятие было образовано в период перестройки на основе завода «Ремсельмаш», и, как все машиностроительные предприятия советского периода, долгое время находилось в состоянии кризиса. Современные тенденции в управлении персоналом появились на нем довольно поздно. В настоящее время остро стоит проблема мотивации персонала, так как высококвалифицированных специалистов, работающих в данной отросли на рынке труда, немного. В рыночных условиях требуются профессионалы краностроения, а для их удержания и высокой продуктивности их работы требуется создать эффективно функционирующую систему мотивации персонала на предприятии.
Для успешного функционирования системы мотивации (и при ее совершенствовании) необходимо не упускать из внимания следующие характерные особенности:
ü чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность стимулов, и чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника – тем слабее ее действие и ниже эффективность.
Главная беда российского работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:
o На видении отношения работника к труду, выполнения своих задач и функций,
o На оценке количественных и качественных результатов труда,
o На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.
Никто или почти никто не думал и не хочет думать, что персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и интересы, что он тоже может по-своему оценивать адресованную ему систему стимулирования и пр. На сегодняшний момент в компании необходимо перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому измерению и изучению, и следовательно -
ü основание мотивации не личные ощущения работодателя, а первоисточник.
Для объективной картины и получения необходимой информации в первую очередь нужно наладить систему сбора и обработки данных по изменению уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.
Главным в этом деле явился индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек индивидуален и по-разному оценивает те или иные стимулы. У каждого свои мотивы. Отсюда
ü для нахождения контакта нужно построить индивидуальную мотивацию каждого работника
Измерение уровня мотивации и определение мотивационного баланса позволило от ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких измерений возможно системное формирование мотивационной статистики персонала и ее изучение. На данном этапе и проводилось анкетирование по оценке удовлетворенности рабочим местом.
Работникам была предложена анкета (см. Приложение 3). Главной задачей анкетирования стояло цифровое определение индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов:
Условий труда,
Организации труда,
Интереса к содержанию выполняемой работы,
Психологического климата в коллективе,
Оплаты труда,
Стиля вышестоящего руководства,
Уровня профессионализма руководителей,
Возможности самореализации,
Перспектив существования предприятия.
После сбора информации высчитывался уровень групповой мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников, составляющих группу:
При измерении уровня мотивации нужно пользоваться строго одной методикой. Это даст возможность сформировать в последствие мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.
Часто бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации. Поэтому важнейшим моментом является преодоление психологического барьера.
ü Для исключения искажений, когда картинку рисуют по принципу «Чего изволите?» работу лучше поручить незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться.
ü Оптимальной частотой измерений является интервал 1 раз в квартал.
Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий.
На ОАО «БМЗ» был проведено исследование уровня мотивации.
Целью исследования ставилось измерение и оценка уровня мотивации на предприятии, получение данных от работников об основных желаемых составляющих будущего социального пакета – для улучшения и формирования системы мотивации на предприятии, совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия.
Основные используемые методы: анкетирование и математические методы при обработке результатов.
Исследование проводилось в два этапа. Первый включал измерение и оценку уровня мотивации работников, второй – получение наиболее желаемых составляющих социального пакета.
В анкетировании приняло участие 60 человек (75% от общей численности персонала).
На ОАО «Бываловский машиностроительный завод» существовала традиционная для российских предприятий система стимулирования (см. Приложение 2). Работникам начислялась ежемесячная премия до 65%. Оговаривались условия начисления премии – безусловное выполнение показателей. Но фактически премия служила механическим дополнением к зарплате сотрудника и мотивировала лишь в случае лишения премиальной части. Требовалось узнать, насколько работники удовлетворены сложившейся ситуацией. Анализ уровня мотивации по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1-наименьшая оценка, а 9-наивысшая (см. таблицу 2). Измерение уровня мотивации на предприятии позволяет говорить об очень низкой удовлетворенности работника системой мотивации, если перевести данные в проценты это составит порядка 33%.
Таблица 2: Оценка анализа уровня мотивации на ОАО «БМЗ» на I кв.2008г.
| Анализ уровня мотивации | |||
| Фактор мотивации | Оценка | ||
| 1 | Интерес к содержанию выполняемой работы | 7,5 | |
| 2 | Возможность к самореализации | 6,8 | |
| 3 | Психологический климат в коллективе | 6,4 | |
| 4 | Условия труда | 6,0 | |
| 5 | Организация труда | 6,0 | |
| 6 | Перспективы существования предприятия | 5,3 | |
| 7 | Стиль вышестоящего руководства | 5,2 | |
| 8 | Уровень профессионализма руководителей | 5,2 | |
| 9 | Оплата труда | 5,0 | |
| Оценка всей системы стимулирования | 5,0 | ||
Анкетирование в компании проводилось в середине второго квартала 2008 года (бланки анкет см. в Приложении 3). Результаты получились следующими (см. таблицу 3) Можно говорить о том, что сотрудники компании в целом довольны своим рабочим местом. Исследование проводилось в момент изменения системы премирования работников, и был организован ряд собраний директоров с работниками. Их основной задачей обозначено наладить контакт работников и руководителей, начать разработку такого проекта системы премирования, который бы повысил эффективность работы персонала. Поэтому большинство утвердительных ответов было на вопросы о целях компании.
На данном предприятии организована система обучения персонала, но недостаточное финансирование не позволяет обучать и повышать квалификацию всех нуждающихся в этом работников. Поэтому 95 % хотели бы получать дополнительное образование. В коллективе много молодежи и людей среднего возраста, поэтому многие хотят учиться.
Многие работники работают в компании несколько лет, поэтому формируют то количество голосов, какое говорит о предоставлении некоторой самостоятельности, отличном знании своих обязанностей, установлении доверительных отношений в коллективе.
Таблица 3: Результаты анкетирования по удовлетворенности условиями работы (расположены в порядке убывания):
| Вопрос анкеты | Чел. | % |
| I Совершенствование условий работы | ||
| Я знаю цель нашей компании | 60 | 100 |
| Имеете ли вы четкое представление о деятельности компании в целом | 59 | 98 |
| Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находится в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время | 59 | 98 |
| Я считаю нормальным задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы | 59 | 98 |
| Я четко представляю круг своих должностных обязанностей | 58 | 96 |
| В нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот | 56 | 93 |
| Я полностью реализую свои возможности | 51 | 85 |
| Главный принцип работы руководителя компании «Хвали при всех, ругай наедине» | 48 | 80 |
| Передо мной ставятся конкретные задачи | 47 | 78 |
| Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели | 45 | 75 |
| Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить. | 43 | 72 |
| Меня устраивает уровень заработной платы | 42 | 70 |
| В нашем подразделении существует полная взаимозаменяемость | 42 | 70 |
| Я испытываю потребность в повышении квалификации | 31 | 52 |
| Я являюсь членом единой команды, и с моим мнением считаются | 30 | 50 |
| Руководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действий | 30 | 50 |
| Я имею полную информацию о событиях, происходящих в компании | 17 | 28 |
| Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения | 15 | 25 |
| Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими делами | 12 | 20 |
| Я считаю, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности | 10 | 17 |
| Моя инициатива поощряется | 8 | 13 |
| Я отчетливо представляю свое продвижение по службе | 4 | 7 |
| Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь | 3 | 5 |
| В коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликты | 0 | 0 |
Для формирования эффективного мотивирования намечалось сформировать систему дополнительных льгот. Определенными льготами предполагалось сформировать социальный пакет. В данный момент на предприятии выполняются все требования Трудового Кодекса РФ, но для мотивирования работников этого недостаточно.
Анкетирование дало такие результаты (расположены в порядке убывания) (см. табл.4):
Таблица 4: Оценка значимости дополнительных льгот для работников при включении их в соцпакет
| Дополнительные льготы | Оценка(ср.) |
| Достойная (адекватная) з/п | 9,5 |
| Оплата сверхурочной работы | 9,5 |
| Все положенное по закону | 9,5 |
| Мед. облуживание (услуги стоматолога и терапевта) | 7 |
| Оплата за вредность | 7 |
| Возможность получения ссуды | 6,8 |
| Санаторно-курортное лечение | 6,5 |
| Абонемент в тренажерный зал | 6,0 |
| Льготы для некурящих (3 дня оплачиваемого отпуска) | 5,8 |
| Льготные путевки | 5,0 |
| Оплата проезда по работе (до работы) | 5,2 |
| Бесплатные обеды | 4,8 |
| Премии | 4,5 |
| Обучение | 4,5 |
| Оплата сотового телефона | 4,3 |
| Билеты на концерты | 2,5 |
| Абонемент в ночной клуб | 2,5 |
| Поощрение инициативы | 2,0 |
| Бесплатное обучение языкам, работе на ПК | 2,0 |
| Другое (укажите): |
В г. Вологде до сих пор остаются частыми нарушения Трудового законодательства РФ по отношению к работнику. Трудовой Кодекс оставляет лишь малую часть средств мотивации персонала, но эта часть является обязательной для соблюдения. Поэтому практически все отметили нормы ТК РФ. В числе приоритетов оказались медицинское обслуживание и оплата за вредность. Но для служащих в аппарате управления невозможна оплата за вредность (электромагнитное излучение от работы на ПК) без проведения аттестации рабочих мест. Технические перерывы для некоторых отделов нередко затруднительны. Равные оценки поставлены «получению ссуд» и «санаторно-курортному лечению». Доля молодежи в численности работников ОАО «БМЗ» растет. Многие желали бы получить крупную сумму на покупку своего жилья. Работники, находящиеся в более зрелом возрасте и работники, имеющие дошкольном и младшем школьном возрасте, хотели бы получить более привычную услугу: оплату всей или части путевки в санаторий. На третьем по значимости для работников ОАО «БМЗ» – абонемент в тренажерный зал. В настоящее время многие работодатели г. Вологды мотивируют своих работников именно так. Поэтому для части коллектива (преимущественно молодежи) предоставление абонемента в тренажерный зал кажется более реальной для внедрения на ОАО «БМЗ» услугой. Наименее востребованными оказались предоставление билетов на концерты, абонементы в ночные клубы, поощрение инициативы, бесплатное обучение языкам. Все эти льготы выбрали специалисты молодого возраста. Данные предложения эффективнее было бы включать на ОАО «БМЗ» не в соцпакет, а предоставлять в качестве подарков за отдельные достижения подразделения или отдельных работников.
При оценке и анализе системы мотивации на предприятии важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Без выявления связи уровня мотивации и системы стимулирования не возможно полноценно развить мотивационную систему, так как практически невозможно повлиять на мотивацию (сложно что-то поменять у человека в голове), тогда как есть возможность изменить систему стимулирования, максимально приблизить ее к мотивации. В момент, когда было проведено исследование, проект новой системы премирования работников находился в стадии доработки. Планировалось разработать более гибкую и чувствительную к реальным достижениям работников систему стимулирования. Об эффективности данной системы пока говорить затруднительно – необходимо через определенный срок провести опрос/анкетирование и тем самым определить связь новой системы стимулирования с системой мотивации. Что в сроки выполнения данной работы не укладывалось.
При формировании предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала использовались пожелания работников. По совершенствованию методов материального стимулирования высказывались предложения:
Введение дополнительного отпуска за стаж работы на предприятии (15 чел.),
Дополнительная ежегодная премия по итогам года (57 чел.);
по совершенствованию социального пакета:
Выделение определенной суммы на приобретение ценного подарка/мат.помощи (на выбор сотрудника) на день рождения(юбилей) (55 чел.),
Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях (показано в графе «другое» при анкетировании) (3 чел.);
Доступность и понятность для каждого сотрудника методов соц.пакета;
по совершенствованию методов морального стимулирования:
Вручение почетной грамоты и подарка (2 чел.)
При интервьюировании помимо предложений работников об улучшении системы мотивации выяснялись и «минусы».
ü Для каждого человека гораздо важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы.
Такое разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что отталкивает) является очень важным, так как смысл совершенствования системы стимулирования заключается в «совершенствовании от антимотивов». В ходе беседы с работниками ОАО «БМЗ» выяснилось, что большинстве основным минусом является уровень заработной платы (по некоторым позициям ниже среднерыночного), так же разобщенность коллектива компании. В целом на предприятии в момент проведения исследования осуществлялось сокращение штата, работникам обещалось повышение уровня заработной платы, повышение требований к работе. Для многих это также действовало как антистимул.
В данной ситуации важно стало не доводить ситуацию до «точки кипения», когда обратный ход невозможен. Поэтому нужно подчеркнуть актуальность проблемы совершенствования системы мотивации на предприятии. Сложившуюся ситуацию можно рассчитать и в результате регулярных измерений уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее исправления.
Положительных обратных связей. Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, ...
Системы контроллинга и знакомила бы их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами. Решение всех вышеперечисленных вопросов организации контроллинга приводит к созданию целостной системы контроллинга на предприятии. Однако останавливаться на этом неправильно, поскольку контроллинг необходимо понимать как систему, которая постоянно...
Каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Объектом исследования моей дипломной работы является система мотивации труда на предприятии ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»). Целью дипломной работы является анализ системы мотивации деятельности персонала на предприятии ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»). Для достижения поставленной цели я...
Вам также будет интересно:
Только в этом случае возможно выплата пособия. Образец заявления на оплату Несмотря на то,...
Анкета относится к первому этапу знакомства руководителя учреждения с потенциальным...
Конкурс литературного творчества детей «Дети о спасателях» от МЧС РФ
Номинация:...
Цели урока 1.Образовательная:создать условия для понимания удельной теплоты плавления как...
1.История развития числа.
Докладчик:
А вы знаете, что нас с вами в древние времена скорей...
