6.1.1. Источники организации найма персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл.6.1.

Таблица 6.1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников

привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Продолжение табл. 6.1

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую. должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Приведем примеры из опыта США. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; местные школы; служба по трудоустройству; частные агентства по найму; специальные собрания-сборы заинтересованных лиц; колледжи, университеты; объявления в специальных публикациях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы.

Результаты опроса 300 менеджеров различных отраслей промышленности США приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Источники найма менеджеров на работу

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

При обращении к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала," аналогично найму временных работников, принимаемые работники не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Например, вопросы могут быть следующего содержания:

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы друг мог описать кандидата?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе? В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста.

Оценка качества набранных работников (К И, %) рассчитывается следующим образом:

К И = (Р К + П Р + О Р) : Ч,

где Р К - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; П Р - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; О Р - процент новых работников, оставшихся работать по прошествий одного года; Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Пусть, например, Р К рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%), П Р = 35% и О Р = 85%. Тогда

К И = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%.

6.1.2. Требования к кандидатам на замещение вакантной

должности

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (1/3 фирм): 2/3 фирм наводили справки и 1/3 - пользовались услугами специализированных оценочных центров.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

В этом отношении «философия отбора персонала» на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле в японских фирмах «организацию приспосабливают к человеку». При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму. При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности российских организаций.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс- даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно Необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности. . ;

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требовании для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; Уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными: умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Пример оценки деловых и личностных качеств руководителей дается в табл. 6.3.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера по управлению персоналом используют специальные методы (методы оценки и отбора приводятся в табл. 6.4).

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

Выбор критериев отбора;

Утверждение критериев отбора;

Отборочная беседа;

Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

Беседа по поводу принятия на работу;

Проведение тестов;

Конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении, преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Приведем пример формулировки требований к кандидату на замещение вакантной должности со стороны работодателя.

Таблица 6.3

Социограмма начальника производственного отдела А.С. Иванова

Таблица 6.4

Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект 2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая) 3. Профессиональные знания и навыки 4. Организаторские способности и навыки 5. Коммуникативные способности и навыки 6. Личностные способности (психологический портрет) 7. Здоровье и работоспособность 8. Внешний вид и манеры 9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)	+ + + +	++ + ++	++ + ++ ++ + + +	++ ++ +	+ + + +	+ + + + ++ ++ + ++ ++

Условные обозначения :

++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

ОБЪЯВЛЕНИЕ

В аппарате Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации проводится конкурсный отбор на замещение вакантных должностей консультантов в аппарате Комитета Совета Федерации по вопросам экономической политики.

К участию в конкурсном отборе приглашаются федеральные государственные служащие Администрации Президента Российской Федерации, аппарата Совета Федерации, аппарата Государственной Думы, аппарата Правительства Российской Федерации и федеральных государственных органов исполнительной власти, а также помощники членов Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации и помощники депутатов Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, имеющие высшее экономическое образование, стаж государственной службы на старших государственных должностях не менее двух лет или стаж работы по экономической специальности не менее трех лет.

Желающие участвовать в конкурсном отборе представляют до 17 марта 1999 года в Управление кадров и государственной службы аппарата Совета Федерации: личное заявление, краткое описание трудовой деятельности («резюме») не более чем на двух печатных страницах, выписку из трудовой книжки, заверенную кадровой службой по последнему месту работы, фотографию (4х6 см), документы, подтверждающие экономическое образование и квалификацию.

1. Отбор персонала , как составляющая системы развития безопасности предприятия

   Реферат >> Менеджмент

   Условия подбора и отбора персонала .............................................12 1.2. Подбор персонала - привлечение кандидатов на работу в организацию…………......………………………………………………………..……..16 1.3. Отбор ...

2. Работа с кадровым резервом на примере ООО Сибирские Сети

   Курсовая работа >> Менеджмент

   ... отбор кандидатов происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия ... источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения ... персонала в соответствии с требованиями ... . Организует разработку стратегии...

3. Консалтинг и его роль в формировании кадрового резерва на предприятии

   Реферат >> Финансы

   ... кандидата , полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям ... на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий ... внутренних и внешних источников на основе научного подхода...

4. Замещение должностей государственной гражданской службы из кадрового резерва

   Закон >> Государство и право

   ... источник ... состава персонала ... требования к кандидатам ; -создать правовую основу для применения современных кадровых технологий при проведении конкурсного отбора ... на замещение конкретной муниципальной должности, осуществляется вслучае образования вакансии ...

5. Совершенствование работы предприятия по отбору кадров

   Реферат >> Менеджмент

   ... кандидатов . Для замещения горящих вакансий ... по кадрам организует своевременное... на предприятии. Самым важным в ходе отбора персонала является ознакомление кандидатов с требованиями ... при отборе кадров, оказывают различ­ные источники информации (резюме кандидата ...

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Существуют преимущества и недостатки привлечения персонала из внутренних и внешних источников. Преимущества привлечения из внешних источников: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, прием такого человека покрывает абсолютную потребность в кадрах и др. Недостатки: более высокие затраты на привлечение работников, ухудшение социально-психологического климата среди давно работающих, длительный период адаптации и др. Преимущества привлечения из внутренних источников: появление шансов для служебного роста, низкие затраты на привлечение кадров, сохранение уровня оплаты труда и др. Недостатки: ограничение возможности для выбора кадров, нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации и др.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость (способность подчинять личные интересы общественным, участие в общественное деятельности);

2) отношение к труду (чувство личной ответственности, трудолюбие);

3) уровень знаний и опыт работы (наличие квалификации, знание объективных основ управления);

4) организаторские способности (умение организовать свой труд, способность к самооценке своих возможностей);

5) умение работать с людьми (умение работать с подчиненными и руководителями других организаций);

6) умение работать с документами и информацией (умение четко и ясно формулировать цели, составлять приказы, распоряжения и др.);

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения (способность обеспечить контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной обстановке);

8) способность увидеть и поддержать новое (умение распознавать новаторов, инициативность, смелость в внедрении нововведений);

9) морально-этические черты характера (честность, добросовестность, вежливость).

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

1. Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят в отдел кадров или на место работы. Применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования кандидата.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

3. Беседа по найму. происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие предложения о приеме.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

Установление возрастного ценза для различных категорий должностей,

Определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы,

Возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации,

Состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Таким образом, при осуществлении отделом по работе с персоналом своих функций по найму, отбору и приему работников могут возникать проблемы, связанные непосредственно с этими операциями.

При найме персонала работники службы персонала сталкиваются с проблемами выбора способа извещения работников о имеющихся вакансиях, выбора источника привлечения новых сотрудников и др. Необходимо иметь в виду, что при отборе на должность из числа сотрудников, происходит потеря работниками эффективности при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, т.к. все эти перемещения предполагают критические изменения, ослабляющие ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Также, отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Во время беседы с претендентом на должность не нужно задавать вопросы враждебным тоном или намеренно прерывать его, это создает стрессовую ситуацию, крайне отрицательно сказывающееся на процессе отбора. Также многие руководители, лично проводящие собеседование с претендентами, полагаются на свою интуицию и первое впечатление, что не совсем верно. Сегодня человек может не понравиться в силу своей замкнутости, стеснительности в новой обстановке, а завтра он освоится и проявит себя.

Поэтому каждой организации для осуществления нормальной работы, обеспечения текущих процессов, связанных с отбором и приемом персонала, необходимо, прежде всего, иметь отдел по работе с персоналом с высококвалифицированными работниками, которые не будут предвзято относиться к кандидатам на должность, поверхностно выполнять свою работу, а работать по правилам, досконально изучая каждого претендента, стараться узнать все его способности и потенциал за время короткого собеседования.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Методы оценки кандидатов для приема на работу. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Зарубежный опыт найма, оценки и отбора работников. Практический анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере "Магазин №17".

дипломная работа , добавлен 24.10.2007


Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром". Разработка эффективной технологии отбора персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 05.09.2015


Цели и задачи отбора персонала при найме. Метода отбора: анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, резюме. Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере администрации муниципального района "Оловяннинский район".

курсовая работа , добавлен 25.01.2015


Основные принципы отбора персонала. Собеседование как основной метод оценки кандидатов. Разработка технологии проведения личных собеседований с кандидатами на вакантные должности в Старицком отделении №1559/073 Сбербанка России, системы отбора персонала.

курсовая работа , добавлен 19.02.2013


Анализ процесса и технологий отбора и найма персонала. Решение задач качественного комплектования кадрами организации на примере компании "Ароматный мир". Источники привлечения кандидатов на рабочие места. Метод конкурсного отбора персонала на работу.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Основные методы и критерии отбора персонала, его адаптация. Оценка эффективности системы подбора и найма работников. Анализ подбора и найма персонала в ООО "СМП 855". Пути совершенствование системы методов оценки кандидатов при приеме на работу.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014


Сущность и виды отбора персонала. Анализ основных методов отбора персонала при приеме в деловую организацию. Проблемы профессионального отбора и приема на работу в деловую организацию. Особенности деловых организаций. Услуги консалтинговой компании.

курсовая работа , добавлен 27.07.2010

Задачи, которые ставятся в рамках этой темы:

Изучить источники найма персонала и методы его привлечения.

Рассмотреть основные формы и этапы отбора персонала.

Основной задачей при найме персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Разумеется, при этом следует ответить на вопрос «Где и когда потребуются работники». То есть сначала нужно осуществить планирование кадров – о чем и шла речь на прошлой лекции. Когда появляется вакансия? например, по причине изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно стать рассмотрение самой работы. Если Вы собираетесь найти подходящего человека для определенной работы, то Вы должны сначала получить представление о характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Эта очень важная часть предварительной подготовки при отборе претендентов, как правило, недооценивается.

Однако, если такое изыскание проведено, то далеко не во всех случаях возможно найти идеального кандидата, Поэтому необходимо установить хотя бы минимальный набор требований, которым должен удовлетворять кандидат.

И так, следующий шаг – это найти человека, который будет удовлетворять установленным критериям.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:

1) где искать потенциальных работников?

2) и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Есть два возможных источника найма – внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся человеческих ресурсов может позволить организации вообще обойтись без нового набора. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Хотя здесь обязательно возникают проблемы усталости, и как следствие – увеличения производственного травматизма на соответствующих производствах. И без риска травматизма, независимо от вида деятельности, при сверхурочной работе ухудшается социально психологический климат.

Вообще, длительные или частые сверхурочные работы в конечном итоге приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

И так, наем персонала начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами.

Основные внешние источники покрытия потребности в персонале – это:

Учебные заведения и коммерческие учебные центры;

Центры обеспечения занятости;

Посреднические фирмы по подбору персонала;

Профессиональные ассоциации и объединения;

Свободный рынок труда.

Распространенными способами привлечения персонала являются: объявления и реклама в СМИ и Интернете, обращения в учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.), в государственные службы по трудоустройству, частные агентства по найму, в профессиональные ассоциации и объединения, а также обращения за рекомендациям знакомых и родственников.

Теперь немного более подробно об источниках привлечения персонала

Начнем с Поиска внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственных сте нах». В авторитетном учебнике «Управление персоналом организации» по редакцией Кибанова есть рекомендация, что «прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых и родственников желающих подать заявление на работу».

Действительно, каровая служба может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своего окружения. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее работниками.

Недостатки этого метода связаны с его «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условиях работы. Но что самое важное, они часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов с очень большой долей вероятности может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются, во-первых, обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов, а также анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. А во-вторых, объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: в специально изданных информационных листах, на внутреннем сайте организации, если таковой имеется, в корпоративных газетах или традиционных стенгазетах.

Преимущества внутренних источников подбора персонала заключаются в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации, и как следствие – улучшается социально психологический климат.

Перед отобранными таким образом кандидатами не стои т необходимость интегрироваться в новую организацию, менеджерам по персоналу не нужно планировать и осуществлять их адаптацию. Таких претендентов хорошо знают в организации.

Что немаловажно, такой способ не требует значительных финансовых затрат. Также уровень оплаты в организации, если она коммерческая, остается стабильным, (ведь претенденты «со-строны» могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, ориентируясь на существующие на рынке труда расценки).

Заполнение освободившейся должности происходит максимально быстро.

Появляется возможность избежать всегда убыточной текучести кадров. Повышается мотивация.

Существенными недостатками внутренних источников привлечения персонала являются следующие:

Появление панибратства при решении деловых вопросов – ведь еще вчера руководитель был наравне с коллегами;

Появление напряжения и соперничества в коллективе в случае нескольких претендентов на должность;

В организации может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность, ведь выбор невелик.

Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, а удовлетворяется только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что также связано с дополнительными затратами.

К тому же, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» или «приберечь» лучших сотрудников для себя.

Следующий пункт нашего рассмотрения –

Внешний поиск

Первый источник здесь - это Свободный рынок труда.

Обращение к нему возможно через так называемых «самопроявившихся» кандидатов. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. (Их называют соответственно инициативными письмами, звонками и обращениями).

Не имея потребности труде этих претендентов в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от предложений и выбрасывать их в мусорную корзину. Необходимо поддерживать базу данных на этих людей – их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того чтобы подобного рода кандидатов было больше, некоторые организации проводят Дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Следующий способ - Объявления в средствах массовой информации . Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – это широкий охват населения. Недостатки являются обратной стороной этих же преимуществ – такие объявления могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих.

Здесь нужно учитывать, что в специализированных изданиях по трудоустройству, люди целенаправленно ищут работу. Но можно привлечь и тех, кто еще не принял окончательного решения о смене работы, поэтому нужно использовать и популярные издания.

В газетах, специальных изданиях нужно ждать от нескольких до 10 дней и более, пока выйдет Ваше объявление. Если новый сотрудник нужен срочно, то самые оперативные варианты:

Интернет

- «бегущая строка» на ТВ.

При размещении в Интернете необходимо учитывать особенности вакансий и аудитории – как правило, активной, молодой, с хорошим образованием.

Привлечь широкую аудиторию оперативно можно с помощью «бегущей строки» на местных телеканалах. Если необходимы молодые, без высокой квалификации сотрудники (курьеры, торговые представители), можно воспользоваться размещением «бегущей строки» во время музыкальных программ.

Кстати, была замечена интересная особенность в связи с размещением объявлений о предложении работы по радио. Так как слушают его чаще всего во время работы, то привлекается значительная доля не только безработных, но и лиц, желающих поменять работу, но не настолько осознанно, чтобы купить специализированную газету.

Для привлечения специалистов объявления помещают в специальных изданиях, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в специалистах по финансовым вопросам. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Также стоит упомянуть рекламу в метро. Огромный ежедневный пассажиропоток способен донести рекламу до очень разных потенциальных сотрудников, как с высшим образованием, так и рабочих специальностей. Хорошо рабочие специальности заполняются благодаря размещению рекламных объявлений в пригородных электричках.

В этом же ряду – расклеивание или раздача рекламных листовок на остановках.

Следующий источник - вузы и другие учебные заведения . Многие организации набирают персонал непосредственно в учебных заведениях, используя этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов.

Как правило, это происходит в форме выезда специалистов в учебные заведения, который включает в себя выступления представителей высшего звена организации, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, рассказ о наиболее привлекательных сторонах потенциальной деятельности и ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации.

Этот метод является очень результативным для привлечения именно определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В данном случае эффективность их отбора значительно выше, чем при многих других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправиться в вуз искать кого-то, кроме молодого специалиста.

Следующий источник - Государственные агентства занятости . В большинстве стран созданы специальные органы, которые занимаются поиском работы для обратившихся за помощью граждан. Тем самым государство способствуют повышению уровня занятости населения. В Украине это Государственная служба занятости. В рамках ее структуры существуют государственные центры занятости областного, городского и районного уровней. Обратится в центры занятости и быть там зарегистрированными, могут все безработные граждане, или работающие – если они хотят сменить место работы или устроится на работу по совместительству или в свободное от учебы время. Центры занятости выплачивают пособие по безработице, осуществляют подбор подходящих вакансий для обратившихся, оказывают консультативные услуги, если позволяет финансирование – обеспечивают обучение и переквалификацию.

Для людей, занимающихся активным поиском работы, центры предоставляют сведения о вакансиях. Сегодня они доступны на веб-порталах центров.

С точки зрения набора персонала, играет роль то, что этими центрами занятости создаются базы данных, содержащие информацию о зарегистрированных людях: их возраст, образование, пол, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа.

Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. А также они сами пополняют базу данных о вакантных рабочих местах.

Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при достаточно незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает достаточно широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в государственные агентства по трудоустройству обращаются как правило, определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

Еще один источник - Частные агентства по подбору персонала . Эта деятельность за последние полтора десятка лет во всем мире превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. В одном Харькове сейчас о себе заявляют более трех десятков подобных агентств, а может их и значительно больше.

На Западе оборот многих из них превысил миллиарды долларов.

Более подробно расскажу об упомянутых в прошлый раз различиях таких агентств.

Кадровые агентства – то есть агентства по трудоустройству , работают на соискателя - вакансии подбирают под него , не учитывая интересы работодателя. Такие агентства часто берут оплату с соискателей за свои посреднические услуги, хотя обязательные гарантии трудоустройства не предоставляют.

Работники кадрового агентства работают именно с соискателем, ориентируясь на его пожелания: в каком районе города он хочет найти работу, на какую зарплату рассчитывает. По результатам собеседования соискателю предлагается несколько вариантов. В дальнейшем человек самостоятельно ищет контакты с работодателями, договаривается о встрече, самостоятельно общается с «кадровиками».

Рекрутинговое агентство или компания, то есть компания по подбору персонала - изначально заключает договор с фирмой-работодателем, оплачивающей ее услуги по поиску необходимых сотрудников. И поиск персонала ведется изначально с учетом всех требований работодателя. На собеседования оправляются только те люди, которые гарантированно соответствуют заявленным требованиям, чтобы не тратить зря время ни работодателя, ни соискателя.

Поэтому, заполнив в рекрутинговой компании свою анкету, не стоит ожидать, что работа В ам будет предложена в тот же день. Вполне возможно, что ожидание может затянуться и на несколько месяцев, потому что в данный момент в рекрутинговой компании отсутствует заявка на профессионала заявленного уровня.

Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные рекрутинговые агентства, если работают ответственно – а конкуренция на этом рынке к тому обязывает, обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, и их соответствие требованиям клиента – то есть организации, тем самым значительно облегчается дальнейший процесс отбора. Хорошая рекрутинговая компания к каждой заявке от работодателей относится как к отдельному проекту, нет единого стандартного алгоритма.

Таким образом, под рекрутингом понимается комплекс организационных мероприятий, проводимых кадровым агентством в интересах фирмы-заказчика и заключающихся в формировании и предоставлении заказчику списка отобранных в соответствии с его требованиями кандидатов на вакантную должность с целью последующего приема на работу.

Рекрутинг или рекрутмент персонала как вид предпринимательской деятельности возник в начале 50-х гг. XX века в США, а в Европе рекрутинговые услуги получили распространение лишь в начале 90-х годов. Стремительный рост спроса на услуги кадровых агентств был вызван повышением мобильности рабочей силы и конкурентной борьбой за высококвалифицированные человеческие ресурсы. При этом основная функция кадровых агентств заключается не в борьбе с безработицей, а в повышении конкурентоспособности организации путем предоставления ей высококвалифицированных кадров.

Услуги рекрутинговых агентств актуальны в связи с тем, что на нашем рынке труда появилось сравнительно новое явление – так называемая структурная безработица , когда работодатель испытывает недостаток в определенной рабочей силе при относительно высоком общем уровне безработицы. Структурная безработица на украинском рынке труда наблюдается повсеместно и будет только усугубляться с расширением использования зарубежных технологий, модернизацией производств, а также негативными демографическими сдвигами в структуре населения страны.

Фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, являются весьма высокие издержки. Не все готовы отломить агентству большую сумму денег, даже если это обеспечит хороший успех. Понятно, что наиболее часто этот метод используется в случаях поиска руководителей и высококвалифицированных специалистов.

Существуют и двусторонние агентства, которые принимают деньги сразу от двух сторон – и соискателя и работодателя. Но заниматься и трудоустройством и рекрутингом одновременно очень сложно, как правило, одному из направлений уделяется больше внимания.

Также ряд агентств предоставляет услуги для удовлетворения потребностей работодателей во временном найме .

Различают Temporary staffing - привлечение специалиста (временный найм персонала) на короткий срок (обычно до 3-х месяцев) для разового выполнения определенного объема работ. Например, это может быть проект имеющий ряд специфических задач, для выполнения которых организации нет смысла нанимать сотрудника на постоянную работу. Также, данная услуга будет полезна клиентам, которым необходимо на время заменить собственного сотрудника по различным причинам. Чаще всего это бывают секретари, водители, бухгалтеры, т.е. персонал, который не потребует специального обучения.

Второй вариант - Staff leasing - привлечение специалиста (лизинг персонала) на длительный срок (обычно около года и более) для периодического выполнения требуемых объемов работ. Например, организации изредка требуется модернизация собственного WEB сайта, доработка базы данных, администрирование IT структуры, разработка части проектной документации и т.д. Поскольку объем работ не высок и требуется не часто, нет смысла специально для этого содержать сотрудника в штате. В этом случае найм персонала на условиях лизинга – считается самым выгодным вариантом.

Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, дает то преимущество, что ему не нужно выплачивать премии, обучать его, обеспечивать компенсации и заботится о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время. Ответственность за него несет кадровое агентство. Естественно, недостаток временного работника в том, что он не знает специфики организации.

Интернет. Отдельно бы хотелось бы остановится на Интернете как источнике найма персонала . В последние годы всемирная сеть превратилась в одно из важнейших средств подбора кандидатов. Первоначальную популярность подбор кандидатов по Интернету в получил странах наибольшим уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. Но с галопирующим развитием компьютерной культуры, этот метод распространился в значительной части мира. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета по развитию сегодня значительно опережает традиционные методы.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутенгом, достаточно проста – они помещают на своей интернет-странице объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных оплачивают компании, равно как и размещение заявки.

У нас на сегодняшний день в подобном формате исключительно активно функционирует «рынок резюме» IT- специалистов – большинство из них находят себе работу через Интернет. Также через Интернет хорошо закрываются вакансии офисных работников и специалистов по маркетингу.

По мере развития рынка, Интернет рекрутерские компании разнообразят свои услуги, предлагая разного рода аналитические функции в добавление к простому «сводничеству».

Многие крупные компании, в особенности те из них, кто получает большой объем заявок от внешних кандидатов, уже оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Сегодня существует достаточно широкий круг программных продуктов, позволяющих работать с базами данных резюме, которые могут заполняться на сайте в специальном формате, или поступать в произвольной форме.

У большинства крупных корпораций базы данных насчитывают сотни тысяч резюме, и без соответственной информационной поддержки работа с ними невозможна. Различные аналитические системы позволяют обрабатывать резюме по целому ряду параметров, например: по предыдущим местам работы, дипломам, искомым позициям в компании и т. п.

В то же время простота рассылки резюме по сети значительно «девальвировала» ценность электронных ресурсов. Сегодня многие из кадровиков рассматривают присланное на бумаге письмо как знак искреннего интереса к должности, в отличие от электронной веерной рассылки по типу «спам».

Все-таки, Интернет в качестве средства доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи, обладает целым рядом неоспоримых преимуществ. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических местностях.

Ограничения же этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Сети, у многих существует предубеждение и страх перед ней, (хотя таковых все меньше и меньше). Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, организация может оставлять вне поля зрения многих интересных кандидатов.

Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.

И так, внешние источники привлечения персоналапозволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах - как качественная, так и количественная.

Недостатки привлечения персонала за счет внешних источников следующие:

Большие затраты на привлечение кадров;

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

Появляется высокая степень риска непрохождения испытательного срока;

Новый работник плохо знает организацию, и организация его плохо знает – поэтому требуется достаточно длительный период адаптации;

При использовании внешних источников – ограничиваются возможности служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в ней сотрудников.

Обращение организации к источникам персонала может реализовываться в активной и пассивной форме.

К активной обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего – это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через рекрутинговые компании и даже государственные центры занятости. Сюда же относится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. А также путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. К активным методам привлечения персонала также относится реклама и паблисисти организации в масс-медиа, направленные на создание ее имиджа как хорошего работодателя.

К пассивным методам набора кадров прибегают, соответственно, когда предложение рабочей силы на рынке труда по интересующим позициям превышает спрос. Зачастую, просто ограничиваются размещением объявлений о вакантных должностях, требованиях к кандидатам во внешних и внутренних средствах массовой информации.

К совсем пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц предлагающих свои услуги - «на удачу».