Новая версия: +2 года нашей ежедневной работы с российскими компаниями

Практикум для владельцев и топ-менеджеров компаний

В чем проблема?

Большинство российских компаний развивались спонтанно . Это как строить здание, не имея проекта. Многие из них и сейчас работают весьма бессистемно .

Основные минусы :

• результаты работы непредсказуемые
• собственник не может поставить управляющего и быть спокоен
• зависимость от отдельных сотрудников
• бизнес не развивается дальше определенного предела.

Цель: получить четкий проверенный алгоритм того, что нужно, чтобы навести в компании порядок (внедрить регулярный менеджмент).

• Уровни зрелости бизнеса: спонтанный, регулярный, постоянное совершенствование. Чем плох «спонтанный» бизнес и зачем наводить в компании порядок
• Роли владельца бизнеса: Заказчик, "архитектор", оперативный управляющий, исполнитель
• Создайте вИдение и цели своего бизнеса, разработайте маршрут их достижения (стратегию)
• Определите нынешнее и желаемое положение своей компании среди конкурентов
• Опишите и оптимизируйте бизнес-процессы по простой и четкой технологии
• Оцените эффективность своей оргструктуры , наметьте пути ее развития
• Оцените и повысьте эффективность своей работы с персоналом : методы отбора, компетентность, мотивация, лояльность
• Разработайте план действий (проект) по оптимизации своего бизнеса
• Внедрите изменения, предотвратите / преодолейте сопротивление новому, вовлеките свою команду в перемены

• Личный опыт автора по внедрению регулярного менеджмента в Российских компаниях. Подводные камни и успехи.

Понятно, что полтора часа - очень короткое время. Однако за это время вы получите четкую структуру , которую сможете наполнить своим содержанием.

Никакой «воды» - только информация по делу!

Вебинар проводит:

Рыбаков Михаил www.mrybakov.ru - бизнес-консультант, специалист по наведению порядка в бизнесе, руководитель компании "Михаил Рыбаков и партнеры"

Кредо: позитив и результат!

Ключевые компетенции:

Процессный подход

Управление изменениями

Управление персоналом

Продвижение и продажи

Управление проектами

Менеджмент качества

Личная и корпоративная эффективность

С 2000 года в консалтинге.

Среди клиентов :

Более 500 российских и западных компаний. В последние годы сознательно работаю со средним и малым бизнесом. Ранее работал с BEKO, Bosch, InBev (SunInterbrew), OZON, Saint-Gobain, Sanofi-Aventis, Альфа-банк, Гарант, Интеко, Консультант плюс, Крост, РЖД, Сибур, ЮКОС и многими другими.

Книги "Как навести порядок в своем бизнесе "
- Более чем 100 публикаций в печатных СМИ и в Интернет

Дистанционных курсов по ведению бизнеса (обучено более 30000 человек)

Обучающего мультимедийного курса «Управление проектами», видео-курсов

Множества мастер-классов

Бонусы участникам - подробный дистанционный курс Михаила Рыбакова по наведению порядка в бизнесе, дополнительные статьи по этой теме.

При заполнении регистрационной формы , пожалуйста,

ответьте на вопрос: Каких основных целей вы хотите достичь, участвуя в этом вебинаре?

Ваши интересы будут учитываться при его подготовке и проведении.

Регистрация закрыта всвязи с достижением максимального количества участников

Большинство российских компаний развивались спонтанно. И если в кормные годы их результаты устраивали собственников и руководителей, то сейчас все огрехи управления всплывают наружу. Если вы хотите сохранить бизнес, настало время разгрести тот бардак, который в нем накопился.

Российский бизнес очень молодой, и большинство компаний создавались и развивались достаточно спонтанно. И это было нормально: все росли вместе с рынком и ценой на нефть.

Сейчас рынок сильно сократился, выживают только сильнейшие компании. Если вы хотите оказаться в их числе, то самое время разгрести бардак, накопившийся за прошедшие годы.

Что такое бардак? Это когда люди толком не знают, за что отвечают. Когда в компании нет стандартов работы и/или персонал не обучен по ним работать. Когда клиента «посылают» из отдела в отдел и не только, обслуживают долго и плохо. Когда в компанию не хочется обращаться повторно.
Узнаете свой бизнес? Тогда эта статья для вас.

Бизнес-процессы

Это слово в последние годы так затаскали, что его смысл теряется под налетом мистики. На самом деле все просто. Бизнес-процесс — выполнение в компании той или иной работы, например выполнение заказа клиента (от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта). И у каждой работы есть некоторый алгоритм, который должен быть: а) описанным, б) оптимальным и в) действительно выполняться. Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.

Процессы протекают с компании, независимо от того, замечаете вы их или нет. Сейчас Вам важно научиться смотреть на свой бизнес через призму процессов.

Представьте, что компания — это «клиентопровод». Чем больше пропускная способность, тем успешнее бизнес. Если же в трубе наросты и засоры, то и клиентов до «выхода» доходит немного.

Как повысить производительность и качество своей компании? Для начала понять, как в ней протекают основные процессы , то есть те, от которых ваши клиенты получают прямую пользу и за которые платят вам деньги. Другие процессы, такие как хранение запасов или бухгалтерское обслуживание, являются вспомогательными, и они не приносят клиенту прямой ценности.

В компании основной процесс или один, или их несколько. Примеры:

· Оптовые продажи

· Ремонт автомобиля клиента

· Обслуживание клиента в ресторане

Обратите внимание: на этом рисунке нет организационной структуры, которую так любит рисовать большинство руководителей. И это правильно: она не столь важна. Клиента не волнует, кому подчиняются официанты, а также то, какой отдел виноват в том, что сегодня для какого-то блюда нет ингредиентов. Ему важно получить вкусную еду и качественный сервис за приемлемые деньги, а это зависит от того, как спроектирован и выполняется вышеописанный процесс.

Теперь к практике. Беда современных людей не в том, что они чего-то не знают, а в том, что они не используют полученные знания. Если хотите, чтобы мои статьи стали для вас не просто «бульварным романом», то рекомендую выполнять те задания, которые я даю. Будут вопросы — пишите: [email protected] .

Практические задания

· Выделите основные процессы своего бизнеса.
Лучше делать это в команде, включив в нее ключевых людей своей компании. Во-первых, вы удивитесь, как по-разному они видят работу. Во-вторых, те решения, которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец-то меня услышали!» Заодно вы получите опыт эффективной работы в команде: это действительно здорово! Потом вам будет легче работать вместе.

· Выберите один процесс для детальной проработки. Четко сформулируйте его название и цель. Определите первый и последний шаги.

· Нарисуйте схему выбранного процесса по аналогии с примером.
Схема должна быть простой и всем понятной. От сложной — пользы практически никакой — только запутывает.
Шагов должно быть немного (обычно не больше 10-15): это «принципиальная схема» работы компании. Типичные ошибки:
a) Нарисовать слишком общо (менее 5-7 шагов)
b) Слишком углубиться в детали (везде или местами)

· Определите и подпишите ответственного за каждый шаг процесса.

· Решите, кто отвечает за весь процесс в целом, от начала до конца.
(Его называют владельцем или хозяином процесса).
Порой это бывает очень непросто. Хочется поставить сюда большого босса, часто директора. Однако правильно ли это? Наверное, у него другие задачи. Возможно, в вашей компании такой должности попросту нет. Значит, пора завести в компании такую роль. Именно роль, а не должность — не надо зря увеличивать штат. В дальнейшем такой человек отвечает за то, чтобы данный процесс выполнялся в компании эффективно, для чего полезно бывает наделить его некоторыми полномочиями. Например, это может быть сотрудник, который отвечает перед клиентом за выполнение его заказа от начала и до конца, взаимодействуя со всеми участниками процесса, даже если они работают в разных подразделениях.

· Выясните, что является итогом (выходом) каждого шага и кому (в компании или вне ее) это нужно. Это может быть как нечто материальное, так и информация.
Иначе говоря, кто «клиент» этого шага. Заодно, уточните у него, устраивает ли его такой выход.

· Поймите, что необходимо вам «на входе», чтобы успешно выполнить этот шаг и от кого вы это получите.
То есть кто «поставщик» этого шага. Вас устраивают то, что он вам «поставляет»?

К чему все это?

Вы уже поняли, для чего все это? Вот именно, для наведения порядка. Потому что если вы точно знаете, как работает компания, это уже хорошо. Но еще лучше то, что вы можете ее улучшать. Уже выполняя эти задания, вы наверняка заметили как-то моменты, которые можно улучшить. Сократить лишние шаги, упростить согласования, передать часть функций на более низкий уровень, устранить дублирование функций и т.д.

А затем и оптимизировать вашу организационную структуру: так, чтобы бизнес-процессам было в ней «комфортно». Чтобы она им помогала, а не мешала, как это часто бывает, когда отделы враждуют друг с другом.

Кто проигрывает от плохих бизнес-процессов? Клиент. А, проигрывая, он «голосует ногами» против компании, которая теряет прибыль или просто перестает существовать.

То, что мы с вами сейчас сделали — основа. Именно с нее начинается то самое наведение порядка в компании. Следующими шагами станет определение целей и задач подразделений, разработка кратких и толковых, а не формальных должностных инструкций. И писать их должен отнюдь не менеджер по персоналу.

Хочу подчеркнуть, что оргструктура, должностные инструкции и т.п. — вторичны, а в основе любой компании лежат бизнес-процессы.

И это только начало. Это разгребание бардака и наведение элементарного порядка. Затем делают толковую систему мотивации, разрабатывают стандарты работы, регламенты и т.д. Но об этом в другой раз.

Что же в итоге? А то, что бизнес переходит из разряда искусства в область ремесла. Это значит, что результаты работы становятся предсказуемыми. Вы перестаете зависеть от прихотей и настроений отдельных сотрудников. Можете тиражировать свой бизнес, и быть уверенным в результатах.

Чем теперь заняться хозяину? Как что, создавать новые бизнесы, конечно! В России еще так много можно сделать...

Может показаться, что сейчас не время заниматься такими «далекими от жизни» вопросами. «Кризис на дворе. Бери больше, кидай дальше — только так можно выжить».

Все так: «брать и кидать» нужно. Но иногда важно остановиться и подумать, как это делать лучше. Вопрос этот отнюдь не праздный. Те несколько часов, которые вы на это затратите, принесут вам дивиденды, которые значительно превзойдут ваши ожидания.

Для кого эта книга? И для «зубров», и для новичков . Изучив ее, опытный бизнесмен сможет «разложить по полочкам» то, что он интуитивно делал многие годы, выстроить систему – сначала в своей голове, а потом и в компании. Начинающий – избежать многих очень болезненных ошибок, сэкономить годы «хождения по граблям».

Основная аудитория – владельцы бизнеса и топ-менеджеры частных рыночных компаний . Те, кому бизнес действительно очень важен. Кто ежедневно борется за существование и процветание в условиях жесткой конкуренции. К государственным организациям мои рекомендации тоже относятся, однако в них нет полноправного заказчика изменений, а политика (в самом широком смысле) зачастую выигрывает у здравого смысла, особенно в России.

Когда в книге я обращаюсь к вам, то подразумеваю, что вы – хозяин бизнеса . Если пока вы им не являетесь, все равно сможете получить для себя пользу. Хотя многие мысли и покажутся вам необычными: мышление бизнесмена в корне отличается от мышления наемного работника любого уровня.

У вас может возникнуть желание делегировать своим сотрудникам прочтение этой книги и наведение порядка в бизнесе. Однако не советую. По нашему опыту, отладкой бизнеса и его развитием должен руководить сам владелец , иначе они обречены на провал. Делегировать можно лишь техническую часть этой работы.

Книга будет полезна моим коллегам-консультантам (а также тренерам, коучам, психологам и т. д.), добавит системности и инструментария в их работу.

В ее основе – мой опыт работы бизнес-консультантом с 2000 года . Многие фрагменты текста взяты из статей, которые я писал в разные годы для своей рассылки «Советы бизнес-консультанта» (выходит с 2007 года) и различных СМИ. Уже несколько лет коллеги, друзья, читатели спрашивали меня, когда же я напишу книгу. И вот она перед вами.

Я всегда открыт для общения (по делу).

Вы можете получить консультацию по темам данной книги и не только. Консультация проходит по Skype, реже очно (в Москве или во время поездок). На ней мы обсудим текущее положение вашей компании, ее задачи и проблемы, наметим пути их решения. Присылайте заявку на адрес [email protected] , указав в теме письма «Консультация».

В основном мы работаем с управленческими командами компаний в режиме стратегических сессий , сопровождаем в ходе изменений. Летаем и ездим в разные города и страны. Для небольших компаний есть экономформаты.

Несколько раз в год мы проводим в России и за рубежом бизнес-лагеря , куда собираются собственники и руководители компаний из разных отраслей, городов России и других стран. От владельцев холдингов до индивидуальных предпринимателей. В бизнес-лагере вы на практике проработаете технологии, описанные в моих книгах и не только. А также получите заряд энергии на год вперед, новые деловые контакты. Подробности – далее в книге и на сайте.

Заходите www.mrybakov.ru – там много полезных материалов . Подпишитесь на бесплатную рассылку «Советы бизнес-консультанта», чтобы регулярно получать наши статьи по бизнесу и не только (продолжения наших книг), анонсы живых мероприятий.

Вы можете найти на Facebook меня, а также наши сообщества: «Как навести порядок в своем бизнесе» (советы по бизнесу) и «От карьеры к свободе» (вдохновение на каждый день).

Рекомендую изучить мои новые книги: «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» и «Стратегия бизнеса: как создать и внедрить ее в жизнь. Практикум». Они написаны через 6 и 8 лет после этой, вобрали в себя наш опыт за эти годы. Новые книги не повторяют ту, которую вы держите в руках, существенно расширяют и углубляют методику. Сейчас я рекомендую клиентам использовать их совместно при отладке своего бизнеса.

Публикуем фрагменты из неё, предоставленные автором.

Книга «Как навести порядок в своем бизнесе» – это система практических инструментов , которые позволят вам наладить бизнес . Так, чтобы он:

• приносил хорошую прибыль


• стабильно работал и развивался


• практически не зависел от человеческого фактора сотрудников


• требовал от владельца минимального контроля .

• 124 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний.


• 418 примеров из практики автора.


• 131 практическое задание , выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес.

Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, коуч. В консалтинге с 2000 года. Среди клиентов – более 500 российских и западных компаний: BEKO, Bosch, InBev, OZON. ru, Saint-Gobain, Альфа-Банк, Билайн, Гарант, ИНТЕКО, Консультант Плюс, КРОСТ, ЛАНИТ, МегаФон, РЖД, СИБУР, ЮКОС, а также средний и малый бизнес.

Автор более 100 публикаций в печатных СМИ и Интернете, рассылки «Советы бизнес-консультанта» (регулярно выходит с 2007 года, более 55000 подписчиков), множества мастер-классов, дистанционных курсов и вебинаров.

Книга написана для владельцев среднего и малого бизнеса, топ-менеджеров : как «зубров», так и новичков. Изучив ее, опытный бизнесмен сможет «разложить по полочкам » то, что он интуитивно делал многие годы, выстроить систему : сначала в своей голове, а потом и в компании. Начинающий – избежать многих очень болезненных ошибок , сэкономить годы «хождения по граблям».

Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам.

Введение

- У нас в России две проблемы...

- Дураки и дороги?

- Нет! Коррупция и слабый менеджмент .

Анекдот

В тучные годы российский бизнес активно рос. Порой в несколько раз в год, если считать по оборотам. Набирали дополнительный персонал, открывали новые офисы. Как сказал мне один клиент, владелец компании: «Мы растем быстрее, чем набираемся ума» J. Казалось, что рост будет всегда.

Однако халява не бывает вечной . Осенью 2008 года пришел кризис, и объем многих рынков уменьшился в разы. Часть компаний разорилась. Другие – сократили бизнес, уволили значительную часть персонала, переехали на окраины или за город. И сейчас, в июне 2010 года, предприятия продолжают останавливаться.

Однако у некоторых – бизнес стал расти пуще прежнего. Происходит разделение на победителей и проигравших . Дальше оно будет только усиливаться.

Недавно я участвовал в семинаре по контекстной рекламе. Поразило, что было много участников возрастом за 40, и даже за 50 лет. В начале ведущий спросил, кто зачем пришел. Один мужчина солидного вида прямо сказал: "Государственные компании перестали платить даже через судебных приставов – вот приходится рекламой заниматься".

Наконец-то начинается нормальный рынок . И он вынуждает делать свой бизнесдействительно конкурентоспособным и эффективным . В том числе и в мировом масштабе. Сейчас Россия продает на мировой рынок в основном сырую нефть, необработанный лес и оружие. Потому что практически все остальное, сделанное в нашей стране, никому не нужно! Увы…

Вот пример, чего вы сможете достичь , применяя описанные в книге технологии. Осенью 2009 года я получил такое письмо.

ПРИМЕР 1 Добрый день, Михаил! Прочитал Вашу статью "Как навести порядок в своем бизнесе". Провели практическую работу по разработке бизнес-процесса "Обслуживание клиента" (наш бизнес - поставка канцтоваров корпоративным клиентам). Удалось добиться потрясающих результатов ! Количество ошибок в заказах (что влечет необходимость обмена или возврата товара нашими силами и за наш счет) по вине фирмы (операторов выписки, сотрудников склада, службы доставки) сократилось в 10 (!) раз : до уровня 2-3-х на 750-800 заказов в месяц. Вот что мы сделали :

• Всю цепочку процесса обслуживания клиента (внешнего, приносящего деньги) мы разбили на звенья (этапы обслуживания клиента).


• Определили "внутренний промежуточный продукт" (ВПП) на каждом этапе; кто является потребителем (внутренним клиентом) этого ВПП.


• Совместно с потребителем разработали стандарты качества ВПП и договорились, что потребитель будет возвращать некачественный ВПП на доработку «внутреннему поставщику» при наличии обоснованных претензий.

И это работает! Теперь каждый на своем месте знает, ЧТО от него ожидает его смежник. Мы четко показали каждому сотруднику, КАК качество его работы влияет на скорость и качество обслуживания, и на удовлетворенность ВНЕШНЕГО КЛИЕНТА, который платит нам деньги. Во всяком случае, межличностные конфликты (кто прав, кто виноват) удалось свести на нет. Каждый потребитель ВПП на своем месте отстаивает качество ВПП, получаемого от смежника. Взаимоотношения «выписки», «склада» и «доставки» чётко регламентированы.

Если система дает сбой, мы проводим «работу над ошибками» и, при необходимости, вносим корректировку в регламент (если ошибка системная).

В статье Вы упомянули об определении целей и задач подразделений, разработке толковых должностных инструкций, системе мотивации и стандартах работы. А где можно подробнее ознакомиться с этим? Чтобы было так же доходчиво и по делу. Спасибо!

Собственно, книга – ответ на эти и другие вопросы.

Бизнес – это простая , я бы даже сказал рутинная работа , если он выстроен разумно . Увы, зачастую это не так. И тогда ошибки системы приходится компенсировать ежедневным героизмом руководителей и сотрудников.

Гуру менеджмента качества, автор «японского экономического чуда» Эдвардс Деминг доказал, что с конкретными работниками связана лишь малая часть проблем бизнеса, а более 90% – с плохой системой . А это – ответственность его руководителей. Ваша ответственность!

Многие надеются получить быстрый успех: «все и сразу». Увы, это случается крайне редко. И лучше не уповать на удачу, а засучить рукава – и начать «впахивать» над выстраиванием качественного бизнеса , чтобы потом получать заслуженные плоды: удовлетворение от результатов, деньги, свободное время.

Книга вам в помощь!

Структура бизнеса и книги

Бизнес состоит из 3 главных элементов: собственник , система и люди , которые в ней работают.

Собственник – «Бог » компании. Он находится над ней . Именно по его воле она «родилась», ему принадлежит и его интересам служит. Он волен ее развивать или нет, продать или закрыть.

Система – это те организационные механизмы , из которых состоит компания, и которые обеспечивают ее работу.

Люди заставляют «колесики» системы «вращаться». И превращают бездушные станки, регламенты, формы документов и т.д. в «живой организм ».

Для сознания многих руководителей, а значит, и их бизнесов, характерны перекосы :

Каждый из описанных перекосов опасен . Только баланс всех 3 элементов даст вам бизнес, устойчивый в долгосрочной перспективе.

Книга отражает структуру бизнеса.

Раздел I БИЗНЕС-СИСТЕМА научит вас оптимизировать систему своего бизнеса.

Глава 1 Бизнес и его окружение позволит вам сделать бизнес эффективным с точки зрения владельца и полезным для клиентов. Вы научитесь грамотно взаимодействовать с конкурентами и другими ключевыми заинтересованными сторонами. Также вы сможете определить ключевые компетенции и конкурентные преимущества своей компании.

Глава 2 Цель и стратегия бизнеса поможет вам выработать направление движения и спланировать маршрут. А именно: сформировать образ будущего своего бизнеса и его миссию, задать четкие цели. Разработать стратегию и конкретные политики (принципы) своей компании.

Все это очень затасканные в бизнес-литературе понятия. Я покажу, как на практике использовать эти инструменты .

Глава 3 Бизнес-процессы наглядно продемонстрирует вам суть вашего бизнеса. Вы научитесь использовать простые технологии , позволяющие описать и оптимизировать работу своей компании.

Глава 4 Проекты научит вас достигать успеха в реализации проектов, укладываться в сроки и бюджет при соблюдении необходимого уровня качества . В том числе управлять рисками и изменениями, поставщиками и подрядчиками, и т.д.

Глава 5 Организационная структура покажет вам, почему структура компании не так важна , как это принято считать. И при этом позволит выстроить ее оптимальным образом .

Раздел II ЛЮДИ В БИЗНЕС-СИСТЕМЕ даст вам технологии, позволяющие «оживить» систему при помощи качественного персонала. А именно:

• Определить потребность компании в сотрудниках


• Нанять подходящих кандидатов


• Воспитать и обучить людей, превратив их в качественных работников


• Управлять знаниями


• Мотивировать сотрудников: как деньгами, так и иначе


• Построить команду


• Выстроить оптимальный путь каждого сотрудника в вашем бизнесе.

Раздел III РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ покажет вам, как совершенствовать свой бизнес.

Глава 7 Непрерывное совершенствование бизнеса даст вам технологии, которые позволят сделать свой бизнес саморазвивающимся . Простейшие, но эффективные – оценка удовлетворенности клиентов и работа с их недовольствами и рекламациями. Очень полезные – бенчмаркинг и статистические методы. И, наконец, системы совершенствования бизнеса – от кружков качества до ISO 9001, 6 sigma и других.

Глава 8 Консультанты и тренеры покажет вам, когда и зачем нужны проводники перемен, и как эффективно пользоваться их услугами. Увы, большинство руководителей этого не умеют. И либо вообще не обращаются к консультантам, упуская возможности вывести свой бизнес на новый уровень, либо зря тратят время и деньги.

Глава 9 Новые фишки бизнеса раскроет перед вами новые горизонты. Как работать без офиса и удаленно. Когда и как эффективно использовать аутсорсинг, или самим стать аутсорсинговой компанией. И как при этом предоставить своим клиентам комплексные услуги, повысить свою ценность для потребителей и заработать на этом дополнительные деньги.

И, наконец, глава 10 Стратегические ориентиры покажет вам, чем выгодно строить свой бизнес без использования коррупции. Почему в современном мире властвует социализм, и к каким последствиям для бизнеса и всего общества это приводит.

В книге лишь вскользь рассматриваются такие важные темы как маркетинг , продажи , управление финансами . Книга и без того большая и насыщенная. А если говорить о деньгах, то прибыль – это лишь индикатор того, насколько эффективно работает бизнес. Когда вы наведете в нем порядок, рост прибыли не заставит себя ждать : как следствие снижения издержек, увеличения количества довольных постоянных клиентов, мотивированности персонала и так далее.

Надеюсь, что эти вышеуказанные темы войдут в мои следующие книги.

Глава 3. Бизнес-процессы

Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно и даже покрыто некоторым налетом мистики.

На самом деле все просто. Бизнес-процесс - это стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.

Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта.

Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде . Из этого следует очень простой, но важный вывод: алгоритм выполнения процесса можно зафиксировать, а затем совершенствовать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т.д.

Бизнес-процесс должен быть: а) описанным , б) оптимальным , и в) действительно выполняться согласно описанию . Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.

Владельцы и менеджмент компании получают следующую выгоду от формализации и оптимизации процессов:

ПРИМЕР 35 . Собственник бизнеса, бывший офицер – военный техник (обслуживание военных самолетов). Нужно, чтобы любой сотрудник, увидев, что загорелась красная лампочка, мог достать мануал, открыть его на странице про загоревшуюся красную лампочку и дальше бы действовал строго по инструкции: делай раз, делай два, делай три… И никакого творчества. Это же боевой самолет!
Кстати, именно этот владелец РЕАЛЬНО внедрил у себя в компании систему управления качеством и добился уровня качества на производстве, близкого к немецкому конкуренту.

ПРИМЕР 36 . Юрий Анушкин , HR-директор крупной компании. Когда выполняемая работа носит регулярный характер (а наша работа в основном именно такая), она должна быть формализована в виде описанных Бизнес-процессов, Положений, Инструкций, Должностных инструкций и т.д. Именно это позволит обеспечить идентичность, взаимозаменяемость и качество (в том числе за счет контроля).

ПРИМЕР 37 . Николай , руководитель среднего звена в производственной компании. По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал на сортировке мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Английского никто из нас не знал, однако по работе мы прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с крупными цифрами 1, 2, 3, и примитивную схему в картинках, где было нарисовано, что там делать и как взаимодействовать. Однако когда обсуждали, куда пойти вечером, договаривались с трудом: не хватало языка.

Если же в компании бизнес-процессы не описаны, то, скорее всего, в ней – бардак! Увы, в России пока не так много компаний, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где процессы в жизни соответствуют своему описанию.

Г. Эмерсон (1911 год): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета».

Там же: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат. …

Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».

Учимся видеть процессы

Процессы протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы в компании как-то выполняются! Сейчас вам важно научиться смотреть на свой бизнес сквозь призму процессов. Это суть «процессного подхода» к управлению , и он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную структуру. Опыт крупнейших компаний мира и моя консалтинговая практика говорят о том, что, научившись грамотно применять его в своей работе, можно повысить эффективность бизнеса в разы.

• Основные


• Вспомогательные


• Процессы управления


• Процессы измерения, анализа и улучшения

ПРИМЕР 38 . Сергей Багузин , зам. директора по развитию крупной ИТ-компании. Рекомендую почитать: Майк Ротер, Джон Шук «Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности», издательство Альпина Бизнес Букс, 2008 г .

Основные процессы

Это те процессы, которые составляют суть бизнеса компании . Еще их называют процессами зарабатывания денег . А еще – теми процессами, за которые готов платить ваш клиент , т.е. которые приносят ему ценность.

Эти процессы есть в любой компании. Их один или больше: для мелкого и среднего бизнеса обычно не более пяти. По сути каждый из них представляет собой отдельное направление бизнеса .

Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в ней основных процесса два:

• Оптовые продажи


• Розничные продажи

Примеры из других сфер бизнеса:

• Ремонт автомобиля клиента


• Выпуск журнала


• Обслуживание клиента в ресторане

Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 5 ):

Рисунок 5 . Бизнес-процесс «Обслуживание клиента в ресторане». Все дальнейшее рассмотрение темы «бизнес-процессы» я буду вести на этом примере.

Результаты бизнеса сильно зависят от того, насколько оптимально выстроены его основные процессы. Именно поэтому оптимизацию компании, как правило, начинают с них .

ПРИМЕР 39 . Ольга Юдина , кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale. Нелогично выстроенный процесс может привести к большим потерям времени и средств . Так, например, я сталкивалась с ситуацией, когда в банке сначала делают финансовый анализ и бизнес-анализ, готовят документы по клиенту для вынесения на кредитный комитет и лишь в финале владельцев «пробивают» по базам на предмет, например, судимости. Если потенциальный заемщик не проходит эту проверку, то получается, что вся предварительная работа была проведена впустую.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 24

Выделите основные процессы своего бизнеса

У вас должен получиться список из нескольких названий по аналогии с вышеназванными примерами.

Напоминаю, что это задание, как и остальные, лучше делать в команде , включив в нее ключевых людей своей компании, а также нескольких опытных и толковых рядовых исполнителей из основных процессов. Во-первых, вы удивитесь, как по-разному они видят работу. Во-вторых, те решения, которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец-то меня услышали!» Заодно вы получите опыт эффективной работы в команде: это действительно здорово! Потом вам будет легче работать вместе.

Желательно, чтобы ваши коллеги прочли эту книгу , или же вам надо рассказать им ее ключевые мысли.

Описываем и оптимизируем основные процессы своего бизнеса

Вот мы и добрались до сути компании. Копаем дальше.

Определяем ключевые параметры процесса

Для начала нам надо задать общие параметры процесса , а именно:

Название. Правильно выбранное название четко задает наше понимание процесса. Удобно, когда название состоит из «отглагольного существительного» (то есть, образованного от глагола) и некоторых уточнений.

Например, «Обслуживание клиента в ресторане» .

Первый и последний шаги. Они сразу задают единое понимание границ процесса. Встреча клиента и его размещение входят в обслуживание? А проводы? А вот если мы назовем процесс «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов» , то звучит чуть более тяжеловесно, зато четко. В будущем это сильно облегчит нам работу.

Цели процесса. Опять же, отслеживайте точность формулировок.

Например, «Обеспечить максимальное удовлетворение клиента и его желание многократно пользоваться нашими услугами в будущем, максимальную текущую и долгосрочную прибыль ресторана от обслуживания клиента».

В приведенном выше примере для ресторана менеджером процесса может быть администратор зала.

Еще важный момент: в дальнейшей работе над процессом мы будем смотреть на него с точки зрения его менеджера, соответствующим образом называть шаги и т.д.

ПРИМЕР 43 . Михаил Филиппов, учредитель и директор компании ОфисМакс, г. Нижний Новгород. В подтверждение приведу пример. В нашей компании хозяином бизнес-процесса «Обслуживание клиента» (кстати, разработанного и внедренного после знакомства со статьей Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе») является оператор – сотрудник, который принимает заказ клиента по телефону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту. В процессе обработки заказа оператору приходится общаться:

• с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара),


• со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным),


• с Клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также, если клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара),


• со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время),


• с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа сверх допустимого лимита).

Всё это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании . Клиенты это знают и ценят . Наверное, поэтому, обращаясь в нашу компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю.

Выходы процесса. То, что должно быть получено в ходе реализации процесса. Выходы могут быть как материальными, так и нет.

Например: довольный клиент, прибыль компании.

Входы процесса. То есть те материалы, информация и т.д., которые нужны для того, чтобы процесс успешно выполнялся.

Например: клиент, свободные столики, меню, стандарты обслуживания.

ПРИМЕР 44 . Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel. Перед началом описания бизнес-процессов (или в начальной стадии) следует определиться с ключевыми понятиями . Это может быть материализовано в виде глоссария прикладных терминов или в другом виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально четкие и непротиворечивые определения самым фундаментальным понятиям , которые, казалось бы, очевидны – «заказ», «клиент» и т.д. В полезности этого упражнения не перестаю убеждаться.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 29

Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, которые вы выделили на прошлом шаге .

Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании.

Определите ключевые параметры выбранного процесса.

Как я уже писал выше, эту работу критически важно делать в команде . Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда у различных участников мнения различаются. Кроме тех случаев, когда все проходит очень формально, например, в государственной организации или в присутствии очень авторитарного руководителя. Впрочем, и тут есть решения.

Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются друг с другом, определяют, как же на самом деле происходит работа, договариваются друг с другом . Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании.

Задаем общую логику процесса

Теперь мы можем определить общую схему выполнения процесса . Ее удобно представлять как последовательность операций, которые обычно записывают в прямоугольниках и иногда соединяют стрелками. На схеме процесс, как правило, идет слева направо или сверху вниз, в зависимости от расположения листа бумаги. Пример приведен в подглаве Основные процессы.

Ключевой момент: процесс не зависит от организационной структуры и может проходить через несколько подразделений, пересекать их границы . Такие процессы называют сквозными .

В примере с рестораном встречей клиента занимается администратор зала, получением заказа – официант, а приготовлением пищи – кухня.

Клиенту все равно, какие подразделения задействованы в выполнении его заказа. Ему важно качество и время приготовления пищи, цена, уровень сервиса и т.д. Процессный подход дает возможность управлять этими важными для клиента параметрами работы нашего бизнеса, способствуя его процветанию.

Получается, что бизнес-процессы – первичны , именно они – основа компании. А оргструктура – это лишь среда для их выполнения . Подробнее – в главе Организационная структура.

Есть несколько правил описания процессов :

• Отображайте только нормальный ход процесса . Обычно большинство процессов, в зависимости от тех или иных условий, могут выполняться различным образом. Например, если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты. Но не надо загромождать этим основную схему. Она должна быть простой и прозрачной .
  Все нюансы лучше оставить для более детальных уровней описания.
  Допустим, ваша компания выполняет заказы клиентов, причем заказы различных типов. В этом случае назовите шаг «выполнение заказа клиента», а для разных типов вы опишете несколько различных подпроцессов.


• Не мельчите, но и не ограничивайтесь слишком высоким уровнем абстракции . И в том и в другом случае получается схема, малоприменимая на практике. Хороший ориентир: схема процесса должна содержать от 5 до 12 шагов, оптимально около 7.
  В одном архитектурном бюро главный инженер на радостях, что его наконец-то услышали, принес на второй день рабочей сессии схему основного процесса, в котором был большим докой. Процесс насчитывал 42 шага (5 страниц формата А4)!


• Удерживайтесь на некотором выбранном уровне детализации . Часто бывает так, что в группе, описывающей процесс, есть некий эксперт по одному из этапов процесса. И он начинает настаивать на том, что «его» шаг надо представить более подробно. Это нарушает логическую целостность модели, поэтому предложите ему в полной мере проявить свою экспертность позже, когда дойдете до более глубокого уровня описания.
  Так в одной рабочей группе по формализации основного процесса главбух совместно с юристом старательно описали шаги по согласованию и утверждению договора. В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. Пришлось сократить до одного. J

Практическое задание 30

Нарисуйте схему выбранного ранее основного процесса вашей компании.

Удобно делать это маркерами на флип-чарте. Итоги потом переносят в компьютер, например, в Microsoft Visio.

Примерно о том же говорит и мой коллега, известный российский консультант Давид Шустерман: «В бизнесе деньги делаются на рутине, на отработанных технологиях массового производства, а идеи - это то, на что деньги тратятся, и чаще всего безвозвратно». Статья «Взгляд извне. Уповаю на кризис». Газета «Ведомости», № 161 (2431) за 28.08.2009

Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, систе-мами и процессами; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 419 с.

Во время работы над книгой мне посчастливилось познакомиться с президентом Московской Федерация Кёкусин-кан Каратэ-до Евгением Прохоровым. Он часто бывает в Японии. Я спросил его, в чем причина успеха японцев. И получил ответ: «Трудолюбие и дисциплина».

HR – стандартная аббревиатура от выражения «human resources», что означает «человеческие ресурсы». Она настолько распространена, что ее обычно не переводят, а говорят, например, «HR-менеджер», то есть менеджер по персоналу.

Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов эффективности».

Коэффициент интеллекта (англ. IQ - intelligence quotient) - количественная оценка уровня интеллекта человека: уровень интеллекта относительно уровня интеллекта среднестатистического человека такого же возраста. Определяется с помощью специальных тестов. (Определение из Wikipedia).

«Компания Б» из главы Компания глазами владельца

Точнее сказать: начинают с целей бизнеса. А вот продолжают – бизнес-процессами. Все остальное - вторично.

Пример, как и все прочие, – условный.

Впрочем, иногда смысл различают. Владельцем, хозяином, собственником процесса оптимальность процесса в целом (вспомним роль архитектора), имеет право корректировать и утверждать процесс. А менеджером процесса называют того, кто отвечает за отдельный экземпляр процесса , например, выполнение конкретного заказа клиента «от и до» (оперативный управляющий). См. Архитектор, строитель, оперативный управляющий. Увы, терминология плавает. Я буду использовать все эти слова как синонимы.

От англ. account-manager, т.е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами.

См. Основные процессы.

Если вы поняли, что пора навести порядок в своем бизнесе, значит что-то вас не устраивает, что-то вы хотите поменять к лучшему, на чем-то поработать. Вопрос только – над чем и как? Уверены ли вы, что можете на него ответить? Без максимально полного осознания текущей ситуации и максимально четко и конкретно поставленных целей успеха не добиться.

С чего же мы начнем наведение порядка в своем бизнесе? Для этого расставим точки над i с ситуацией в нашем бизнесе:

• раз мы взялись наводить порядок, значит что-то нас в нашем бизнесе не устраивает – прибыль, затраты нашего времени, устойчивость работы в наше отсутствие, зависимость от «сотрудников-звезд»…
• мы знаем, или хотя бы догадываемся, что существуют хорошие примеры подобных бизнесов, которые успешно приносят прибыль своему владельцу, не наделяя его дополнительной головной болью. Что означает для нас возможность перемен к лучшему;
• мы понимаем, что еще не все знаем или умеем, и готовы научиться чему-то новому, что бы изменить состояние бизнеса на удовлетворяющее нас;
• мы осознаем, что ответственность за текущее и будущее состояние бизнеса лежит исключительно на нас;
• мы считаем, что обладаем достаточным количеством времени и воли для реализации задуманного, и готовы их инвестировать в наш бизнес.

В любом тренинге по целеполаганию всегда подчеркивается, что успех наступает только при выполнении двух главных шагов: максимально полного осознания текущей ситуации и максимально четко и конкретно поставленных целей.

Не зная в точности, что мы делаем в данный момент, мы никогда не сможем обнаружить, какие действия можно выполнить более эффективно. Не имея четкой цели (да-да, я говорю критериях SMART!), вы не сможете выбрать эффективные инструменты для ее достижения. Маловероятно, что охота на мух с микроскопом, или защита от нападения тигров при помощи мухобойки обрадуют нас результатами.

Причем важен и порядок реализации этих шагов. Реалистичность и сроки достижения целей очень сильно зависят от текущей ситуации. Безусловно, ваша компания может стать в один ряд с компаниями Walmart, Shell или Ford, но готовы ли вы упорно трудиться для наступления этого момента в течение 100 лет?

Поэтому наш первый шаг, это:

Документирование существующих бизнес процессов

Которое следует начать с определения границ проекта. Из моего опыта реализации подобных проектов, нормальная продолжительность проекта документирования всех бизнес-процессов предприятия среднего бизнеса с численностью до 50 человек, составляет 1-2 года, даже при условии привлечения консультанта.

В случае полностью самостоятельной работы (а целью этого цикла статей и является предоставление вам инструментов для этого), продолжительность может возрасти настолько, что реализация проекта потеряет всякий смысл.

Выбираем группу процессов

Как вы уже знаете, всю деятельность предприятия можно представить как набор подчиненных процессов. Существует множество примеров классификации процессов верхнего уровня, с которыми вы можете познакомиться самостоятельно, мы же остановимся на таком варианте:

1. Бизнес-процессы развития и совершенствования

• Стратегическое управление;
• Развитие технологий.

2. Бизнес-процессы ведения основной деятельности

• Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия;
• Производство;
• Материально-техническое обеспечение сбыта;
• Маркетинг;
• Продажи;
• Сервис;
• Закупки.

3. Вспомогательные бизнес-процессы

• Общее управление;
• Инженерно-техническое обеспечение;
• Документооборот;
• Управление персоналом;
• Экономическая безопасность.

С какой же группы процессов начать? Конечно, вполне возможна ситуация, когда гениальные продавцы обеспечили вашему предприятию очередь заказов на 3 года вперед. При этом ваша продукция настолько уникальна, что конкуренции в ближайшие 5 лет не предвидится. Все бы хорошо, но уж очень велик поток нареканий на качество и на сервис вам приходится расходовать большую часть полученной прибыли. В подобном случае, безусловно, следует начать работу с процессов производства.

Но, как показывает опыт, гораздо чаще встречается ситуация с точностью до наоборот. И в этом случае лучше всего начинать работу с настройки процессов продаж и маркетинга. Какие еще аргументы можно привести в пользу этого выбора:

• Производственные процессы, как правило, и так наиболее документированы;
• Продажи – основной источник поступления денежных средств на предприятие. Их увеличение – это ваша дополнительная прибыль, а порой и спасение предприятия от банкротства;
• В настоящее время существует множество литературы, тренингов и других источников информации, в которых детальнейшим образом проанализированы большинство процессов продаж. Такая полнота информации позволит вам добиться скорейшего результата. А приобретенный в результате самостоятельный опыт оптимизации бизнес-процессов вы в дальнейшем с успехом сможете использовать при работе с любыми другими группами процессов;
• Дополнительная прибыль, полученная в результате оптимизации продаж позволит ускорить оптимизацию остальных процессов компании;
• Процессы продаж и маркетинга наиболее сильно взаимодействуют с клиентом, и их эффективность – ваше дополнительное (а часто, и единственное) преимущество в конкурентной борьбе.

Выделяем процессы

Дальнейшая последовательность действий очень проста. Вы собираете людей, которые по вашему мнению отвечают за выполнение этой группы процессов (сотрудников вашего отдела продаж). И «извлекаете» из них информацию, какие задачи, процессы, функции и действия (это все синонимы понятия бизнес-процесс) они выполняют в процессе своей работы. Первый шаг – только фиксация названий.

Будьте уверены – результат окажется удивительным не только для вас, но и для них. Особенно заметен эффект, если в отделе несколько сотрудников на одних и тех же должностях - их списки процессов могут отличаться более чем на 50%!!!. И также сильно эти списки будут различаться с вашим представлением о том, что они должны делать.

Итак, задание №1 для самостоятельной работы:

1. Провести анкетирование по выполняемым процессам по каждому сотруднику.
2. Провести совещание по согласованию списка между сотрудником, руководителем подразделения и вами.

Результаты удобно оформить в виде отдельных документов для каждой должности, содержащих таблицу с перечнем выполняемых процессов

Результат:

И вы и ваши сотрудники наконец то договорились (и закрепили документально!), какие процессы должны выполняться для каждой должности.

Критерии постановки целей SMART.

Цели должны быть: конкретные; измеримые; согласованные; реалистичные; определены во времени.

Анисимов Виктор Викторович , Директор филиала ОАО "Фрейт Линк"