После того, как Ли Якокку несправедливо уволили из корпорации «Ford» , ему поступило предложение от корпорации «Chrysler» вывести её из кризиса…

Начав анализировать ситуацию, Ли Якокка обнаружил, что корпорация «… походила на Италию 60-х годов прошлого века. Компания состояла из скопления малых государств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причём ни одна из них не обращала внимания на то, что делали другие. Я с удивлением обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе. Я только бросил один взгляд на эту обстановку и почти готов был бежать прочь. Вот когда я окончательно понял, что действительно попал впросак».

Ли Якокка, Карьера менеджера, цитируется по Сб.: Теория управления. Менеджмент в 3-х частях, часть 2, Минск, ГИУСТ БГУ, 2007 г., с. 223.

Выяснилось, что помимо допущенных структурных ошибок в организации компании, многие менеджеры успели деградировать настолько, что исправить это было нельзя:

«У меня было отвратительное ощущение, так как оказавшись на своём месте, все эти люди могли бы достигнуть замечательных успехов. Сами они объясняли затруднительное и неловкое положение просто: «Я никогда не добивался этой должности. Вы адресуете мне вопросы как бухгалтеру-ревизору, а я не знаю ответа на них. В чём я разбираюсь, - это в запчастях и автосервисе, я не знаю бухгалтерского дела. Может быть, я смогу его освоить, но мне для этого требуется больше времени».

Все служащие понимали, что я пришёл в корпорацию, чтобы навести в ней порядок и провести чистку, и каждый боялся, что станет её жертвой. У них не было уверенности в своём положении. Они жили в страхе, и для этого у них были все основания, В течение трёх лет мне пришлось уволить 33 из 35 вице-президентов. Это почти по одному каждый месяц!

В ряде случаев я пытался оживить некоторых менеджеров. Но у меня ничего не получалось, они просто не способны были справляться со своими обязанностями, Чарли Бичем говаривал, что, как только парень дорос до двадцати одного года, его характер и привычки вы уже никогда не сумеете изменить. Вам кажется, что вы сможете сделать это, но его представление о самом себе уже закостенело. Никто уже не обладает достаточной скромностью, чтобы, став взрослым продолжать учиться.

К сожалению, Бичем, как обычно, был прав. Когда в корпорацию пришёл Пол Бергмозер, я, помнится, сказал ему: «Попытайся спасти хоть кого-нибудь из этих парней». Он работал с ними в течение шести месяцев и затем сказал мне: «Это невозможно. Каждый из них привык к принятым здесь методам вести собственную игру. Они уже неисправимы. Слишком поздно».

Одни трудности всегда порождают другие. Когда человек чувствует себя не очень уверенно на своём месте, единственное, чего он хочет, - это чтобы следующим по иерархии администратором был неуверенный в себе человек. Он про себя думает: «Если следующий за мной окажется очень способным, он меня изобличит и, в конце концов, сменит». В результате один некомпетентный менеджер тянет за собой другого некомпетентного. И все они прячутся за всеобщей слабостью системы».

Ли Якокка, Карьера менеджера, цитируется по Сб.: Теория управления. Менеджмент в 3-х частях, часть 2, Минск, ГИУСТ БГУ, 2007 г., с. 227-228.

Главный экономист - 7-7,5 баллов (за нормализацию конфликтной ситуации)

Начальник цеха получает 10 штрафных баллов, ибо он должен отвечать не только за выполнение производственной программы, но и за поставку материалов в цех. У него вся система контроля оказалась не на высоте, возникали сбои. Своим грубым поведением, особенно по отношению к Крючкову, который был у рабочих лидером, начальник цеха спровоцировал конфликтную ситуацию: он не пожелал выслушать Крючкова, отверг справедливые претензии бригады, накричал на мастера. По существу он не просто нарушил нормы делового общения, а поставил и Крючкова, и мастера Ломова в ситуацию, когда им ничего не оставалось, как тоже нарушить их. Крючков это сделал демонстративно, уведя бригаду домой в знак протеста. Мастер Ломов вынужден был выкручиваться.

Мастер Ломов виноват в том, что конфликт стал нарастать. Во-первых, он в грубой форме требовал от рабочих разгрузки машин, не учитывая, что закон на их стороне. Во-вторых, публично обвинил бригадира в неумении организовать работу. В-третьих, дал обещание оплатить сверхурочные работы, зная, что оно может быть и не выполнено. Психологически он был ориентирован на выполнение разгрузки любой ценой - даже с помощью грубости и ловкачества. Он получил 7-8 штрафных баллов и только 2-3 положительных балла - за попытку нормализовать деловые отношения.

Крючков за попытку нормализовать деловые отношения получил 8-9 баллов.

Помог все уладить мастер другого цеха, но за чужой счет. В глазах рабочих бригады он повысил свой деловой авторитет (дал заработать, выручил другой цех), но, отправив их работать не по назначению, нарушил порядок.

Поведение бригадира оценивается в 5 баллов. Его можно считать виновным в создавшейся ситуации. Он так и не смог сделать выбор в принятии управленческого решения, не использовал возможности Крючкова как лидера. А мог бы сперва организовать разгрузку и уже после этого предъявить от имени бригады претензии к администрации цеха. Поэтому он тоже несет ответственность за происшедшее.

Вывод: нет управленческих решений, которые бы имели только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, так касаются живых людей, они всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества, вызывают позитивные или негативные эмоции.

Вопросы для обсуждения:

1. Понятие социальной напряженности в организации. Субъекты социальной напряженности.

2. Причины усиления социальной напряженности в условиях современной России (внешние и внутренние по отношению к организации).

3. Специфика социальной напряженности на предприятиях железной дороги.

4. Забастовка как крайняя форма социальной напряженности. Виды забастовок и пути их профилактики.

Лекция 20. СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

И ПУТИ УКРЕПЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

20.1. Понятие социального контроля.

20.2. Дисциплина труда как условие успешной работы предприятия.

20.3. Основные методы управления дисциплиной труда

Цели лекции:

Раскрыть содержание процесса социального контроля;

Дать характеристику понятий “дисциплина” и “дисциплина труда”;

Выявить внешние и внутренние факторы, влияющие на дисциплину труда;

Показать основные методы управления дисциплинарными отношениями.

Понятие социального контроля

Контроль занимает важное место в стабильности общества, в воспроизводстве господствующего типа социальных отношений и социальных структур. По существу контроль – один из главных механизмов регулирования отношений между обществом и личностью, обществом и государством, государством и социальными институтами.

Если контроль осуществляется отдельным человеком, то он носит индивидуальный характер, а если целым коллективом (например, семьей, группой друзей, учреждением, или институтом), то приобретает общественный характер и называется социальный контроль . Он выступает средством социальной регуляции поведения людей.

Меры социального контроля тем эффективнее, чем шире в его осуществлении участвуют все общество, его социальные институты и все граждане.

Социальный контроль - особый механизм саморегуляции системы производства, который обеспечивает упорядоченное взаимодействие всех подразделений и отдельных людей посредством нормативного регулирования.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Термин «социальный контроль» введен в научный оборот французским социологом и криминологом Г.Тардом. Первоначально Г.Тард рассматривал его как средство возвращения преступника к общественной деятельности. В дальнейшем, расширив объем понятия, Г.Тард стал понимать социальный контроль как один из факторов социализации личности.

Проблему социального контроля впоследствии разрабатывали независимо друг от друга американские социологи Д.Росс и Р.Э.Парк. Они под социальным контролем понимали способы воздействия общества и социальных групп на личность с целью регуляции поведения и приведения его в соответствие с общепринятыми в данной общности нормами. Социальный контроль, по их мнению, служит достижению и поддержанию стабильности социальной системы.

В широком смысле слова социальный контроль – это совокупность средств и приемов, с помощью которых организация гарантирует, что поведение его отдельных членов, коллективов и социальных групп будет осуществляться в соответствии с установленными нормами и ценностями.

Социальный контроль включает в себя два главных элемента: социальные нормы и социальные санкции.

Социальные нормы – это предписания, требования, пожелания и ожидания соответствующего (общественно одобряемого) поведения.

Социальные санкции – это средства поощрения и наказания, стимулирующие людей соблюдать социальные нормы. Они могут быть позитивными (похвала, награда) и негативными (порицание, депремирование), формальными и неформальными. При помощи санкций поддерживается необходимое для трудового процесса поведение его участников.

Социальный контроль может быть внешним и внутренним. Внешний контроль осуществляется органами управления и самим коллективом, гарантирует соблюдение общепринятых норм поведения и законов. Он может быть формальным и неформальным.

Формальный контроль держится на писаных нормах: инструкциях, указах, приказах (со стороны официальных органов власти и администрации). Например, бизнесмена контролируют налоговая служба, лицензирующие организации и т.п., рабочего – руководители, профессиональные объединения, подчиненного – руководители, которых, в свою очередь, контролируют вышестоящие инстанции.

Не менее важны различные способы неформального контроля со стороны коллег и сотрудников. Неформальный контроль основан на одобрении или осуждении с их стороны, а также общественном мнении.

«Столь же серьезными могут быть санкции общественного бойкота, презрения, осмеяния. Любая профессиональная роль в обществе, даже самая незначительная, предполагает специальный кодекс поведения… Приверженность этому кодексу, как правило, столь же необходима для профессиональной карьеры, сколь и техническая компетентность, и соответствующее образование».

Внутренний контроль называют самоконтролем: индивид самостоятельно регулирует свое поведение, согласовывая его с общепринятыми нормами. Приблизительно на 70% социальный контроль осуществляется за счет самоконтроля работника.

Выделяются три способа осуществления социального контроля на производстве:

1. Эффективное воспитание , в процессе которого люди сознательно принимают нормы и ценности предприятия, его отдельных коллективов.

2. Принуждение , применение определенных санкций, которое направлено на преодоление отклонения от норм, принятых ценностей.

3. Установление ответственности работника перед организацией : финансовой, юридической, нравственной и др.

Все большую роль играют такие формы ответственности, как групповая или коллективная, организационная культура, т.е. Разделяемые членами коллектива культурные ценности, традиции, групповые нормы.

В настоящее время огромное влияние на наше общество оказывают организации. Они находятся повсюду вокруг нас и разнообразно воздействуют на нашу жизнь.

Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь определенной цели. Вообще любые цели человека могут быть достигнуты лишь в процессе совместной деятельности с другими людьми, путем создания разнообразных систем кооперативного поведения. Благодаря объединению усилий и способностей, распределению функций и координации деятельности люди не только могут выдвигать и реализовывать цели, недоступные для отдельного человека, но и намечать собственные цели и ставить перед собой задачи.

Регулированием отношений внутри трудовой организации занимается социальный контроль.

Недостаточно принять грамотное управленческое решение, добиться его реализации, необходимо осуществить контроль за его выполнением, оценить эффективность и внести всегда необходимые коррективы, чтобы следующий цикл управленческой работы был еще более эффективен, чем предыдущий. Поэтому осуществление социального контроля и оценка эффективности управления – последние стадии управленческого цикла, без которого эффективное управление в организации невозможно.

В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточнятся, и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

В практике управления применяются три основных разновидности контроля:

- предварительный – предшествует принятию окончательного решения, его цель – дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

- текущий – с его помощью вносят коррективы в процесс исполнения принятых решений;

- последующий – служит для проверки эффективности принятых решений.

Эффективный контроль – это прежде всего совет, помощь, своевременная подсказка, поощрение, одобрение и т.д. Контроль не является чрезвычайной мерой или вопросом доверия к сотрудникам, а представляет неотъемлемую часть управленческой деятельности, его функцию.

Необходимость осуществления действенного контроля заключается в том, что любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Социальные функции контроля многогранны, поскольку включают выявление и анализ фактического положения дел, сопоставление реального положения с намеченными целями, оценку контролируемой деятельности и принятие мер по устранению вскрытых недостатков. Можно выделить следующие основные функции социального контроля:

Информационную;

Охранительную

Стабилизирующую

Регулятивную;

Профилактическую;

Воспитательную.

Контролирование можно рассматривать как единый, непрерывный процесс, характерный для любых ситуаций.

Поскольку контроль имеет дело с живыми людьми, то в процессе контроля необходимо соблюдать ряд нравственно-этических требований. Например, контролировать работников можно только в той мере, насколько это относится к выполняемой работе. Контролировать нужно не саму личность, а то, как он выполняет должностные обязанности.

Поведение, связанное с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок, называется деструктивным поведением .

В.А.Спивак указывает на следующие формы деструктивного поведения:

- противоправное поведение – несоблюдение норм права (проявления такого поведения обычно преследуются по закону);

- административно-управленческое - деструкция в отношении организации и ее общих целей: злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, их превышение, невыполнение прямых обязанностей;

- афункциональное - некомпетентность, когда человек «не на своем месте».

- эгоистическое – поведение, преследующее сугубо личные цели (индивидуально-целевое) или групповой эгоизм (групповое деструктивное поведение);

- консервативное – поведение, противодействующее инновациям;

- имитационное – поведение, при котором истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностью.

Кроме этих видов деструктивного поведения нельзя не отметить еще три:

§ неравное обращение (политика «двойных стандартов» во взаимодействии между членами коллектива, руководителем и коллективом). Чаще всего она выражается в дискриминации в оплате труда и продвижении по службе по отношению к женщинам. Разница в оплате труда меняется от отрасли к отрасли, но почти везде женщина получает меньше. Для женщин закрыт доступ к высшим административным постам.

§ вмешательство в частную жизнь членов коллектива (благодаря компьютерным технологиям, облегчающим получение информации о работниках, допуск третьих лиц к коммуникационным сетям);

§ сексуальное домогательство – нежелательные сексуальные притязания.

Девиантное и делинквентное (отклоняющееся) поведение – действия, не соответствующие установленным или фактически сложившимся в данном обществе (группе) нормам и ожиданиям и приводящие нарушителя к изоляции, лечению, исправлению или наказанию.

Различие девиантного и делинквентного поведения:

Девиантное поведение – нарушение правил и норм социумов на грани нарушения закона, социально-неодобряемое поведение: уклонение от обязанностей, поручений (абсентеизм), прогулы и опоздания, пьянство на рабочем месте, ложь, грубость, умолчание, бездействие, халатность, алкоголизм, наркомания самоубийства, проституция и т.п.

Показатели прогулов и опозданий обычно коррелируют с уровнем удовлетворенности трудом. Однако руководителям следует помнить, что отсутствие человека на рабочем месте может быть обусловлено проблемами со здоровьем, неудовлетворительной работой транспорта, пробками на дорогах и т.п.

Сознательные невыходы на работу (абсентеизм или прогулы) обычно присущи определенным категориям работников и чаще всего имеют место по понедельникам и пятницам.

Оценки от убытков, которые предприятия несут от абсентеизма, высоки. Сюда входит:

Þ зарплата и дополнительные льготы сотрудникам, которые непродуктивны ввиду отсутствия на работе;

Þ затраты на оплату труды временных работников, которые замещают отсутствующих;

Þ стоимость рабочего времени, затрачиваемого администрацией на реорганизацию работы, необходимую в связи с отсутствием сотрудника;

Þ потери продуктивности за счет нехватки персона;

Þ другие сотрудники, которые замещали отсутствующего, не столь хорошо обучены и не так хорошо знакомы со стандартными процедурами, как отсутствующие.

Делинквентное поведение – нарушения правовых норм закона. Применительно к организации правомерно отнести к делинквентному поведению мошенничество, хищения, драки, и т.п.

Причины хищений разнообразны, но определенная доля краж вызвана протестов против чрезмерной эксплуатации, ощущением неадекватности вознаграждения и трудовых усилий, безразличием руководителей, когда вор воспринимает свое поведение как акт, направленный на восстановление собственного достоинства, является реакцией на заведомо неправедные действия руководителя. В противоположность ситуации с невыходом на работу и опозданиями усиление формального контроля далеко не всегда позволяют устранить проблему хищений, так как они направлены скорее на борьбу с симптомами болезни, нежели с ее причиной (высокой степенью неудовлетворенности).

Критерии измерения поведения личности: ценности, нормы, правила, ожидания, представления членов коллектива.

Криминологическая характеристика личности расхитителей имущества организациивключает такие особенности характера, как:

§ нравственная позиция, ориентированная на стяжательство и нетрудовые способы приобретения благ;

§ самоуспокоение и самооправдание;

§ завышение своих потребностей, стремление к накопительству;

§ склонность к пьянству, разврату, азартным играм, эгоизм, зависть, распущенность;

§ неумение противостоять ситуации соблазна;

§ у крупных расхитителей – маскировка под активную общественную жизнь, практика двойной жизни, двойной морали.

Причины и условия совершения преступлений на производстве:

§ корыстная мотивация, негативная социализация;

§ референты – образцы для подражания – дельцы и иные представители «красивой жизни», образ которых формируется СМИ;

§ объективные условия – нарушения и недостатки в учете, хранении, подборе персонала;

§ недоработка правоохранительных органов.

По мнению американских ученых, каждый человек способен совершить мошенничество, нужно только, чтобы он оказался в соответствующих обстоятельствах. Три элемента, образующие в совокупности так называемый «треугольник мошенничества» и определяющий мотивацию и возможность для его совершения, представляют собой:

1) давление финансовых обстоятельств;

2) возможность совершить и некоторое время скрывать акт мошенничества;

3) способность оправдать это действие.

В современных условиях производства социальный контроль необходим, поскольку большинство предприятия работают в условиях высокой неопределенности и слабой предсказуемости. Контроль обеспечивает предсказуемость служебных отношений и взаимодействий. В условиях предприятия социальный контроль обеспечивается дисциплиной труда.

Недавно возник спор: почему в некотрых случаях необходимо встряхнуть систему и уволить некотрых ее представителей. Причем увольнять не взирая на стаж.

В тему этого разговора я недавно прочитал про принцип Лоуренса Дж. Питера или принцип некомпетентности. Звучит он так: "В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности ". Итак, согласно принципу Питера, сотрудник, работающий в любой системе, повышается в должности до тех пор, пока окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями. Иными словами, в длительном периоде времени любой вертикальный рост заканчивается некомпетентностью человека. Также согласно Питеру, сотрудник на этой должности "застрянет" и находиться до тех пор, пока не выйдет из системы (уволится, умрёт, выйдет на пенсию).

Современные социально-экономические устои нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. Если Вы способны выполнять свою работу эффективно и без напряжения, Вам обязательно скажут: "Эта работа не дает вам проявить себя. Вы должны подняться выше." Проблема в том, что когда наконец вам достается нечто, с чем вы не можете толком справиться, то именно этот вид деятельности и становится вашим постоянным занятием. Заваливая свою работу. Вы приводите в отчаяние коллег и подрываете эффективность всей организации. Таким образом каждый отдельный работник остановится в конечном итоге на уровне своей некомпетентности. По статистике менеджеры, наиболее прочно засевшие на своих должностях, отличаются патологической неспособностью компетентно выполнять служебные обязанности.

С другой стороны человек достигнув определенного должностного уровня начинает играть в политику. Поскольку компетенции в новой должности не достаточно, сотруднику приходится заниматься мистификацией собственной необходимости на данной позиции. Набор особенностей такого поведения называют "Синдромом конечной остановки " - подмена результативной работы какой-либо другой, активной, внешне легко заметной деятельностью. Признаки синдрома конечной остановки:

• Cклонность к формализации работы;
• Постоянное изобретение бюрократических правил;
• Требование от подчинённых точнейшего их соблюдения, даже вопреки объективной целесообразности.

Синдром, по мнению Питера, является причиной ухудшения здоровья, возникновения и обострения хронических заболеваний, развивающихся на нервной почве. Единственное действенное средство борьбы с синдромом конечной остановки - изменение жизненных приоритетов и перенос притязаний в ту область деятельности, где уровень некомпетентности ещё не достигнут (радикальная смена работы, "уход с головой" в хобби).

Как только иерархия утвердилась, целью для нее становится ее собственное существование. В лучшем случае - это проявится как локальное самодурство, в худшем - это стратегия направленная на самоуничтожение системы в целом. Причем такому положению дел будет способствовать то, что руководитель, продвигавший сотрудника, не будет признавать ошибку и будет продолжать поддерживать некомпетентного сотрудника. Кроме того в момент проявления некомпетентности предыдущая должность сотрудника уже занята.

Невозможность отказа от стремления к некомпетентности. Человек, даже осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться. При попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению семьи, знакомых, сослуживцев и руководства. Питер приводит пример: "Моего непосредственного начальника перевели в другое место, и мне предложили возглавить отдел. Поскольку я полагал, что занимаемый мною пост позволил старой мечте стать явью, я это предложение отклонил. Последовали настойчивые советы не спешить и хорошенько подумать. В наступившие затем недели меня уговаривало начальство, со всех сторон нажимали коллеги, убеждая согласиться на повышение. Давление это настолько меня травмировало, что я решил пустить в ход творческую некомпетентность. Это прием, состоящий в том, чтобы сознательно показать себя некомпетентным в чем-либо, не имеющем отношения к сфере ваших признанных достижений. Вы это делаете с целью убедить вышестоящее лицо, что при всей компетентности, которую вы проявляете на своем нынешнем месте, дальнейшего продвижения вы не заслуживаете. Может показаться, что это трудно сделать, но на практике, как я обнаружил, достигается довольно легко и доставляет массу удовольствий. Стоило мне несколько раз поставить свой автомобиль на место, отведенное для машины декана, как предложения насчет болеевысокогопостапрекратились."

Пример действия принципа . Директор школы Остоу Лоп обладал такой способностью не понимать других людей, какой я никогда не встречал. Он был компетентным исследователем и превосходным педагогом. Ученики внимали каждому его слову, и он не ведал проблем с поддержанием дисциплины. Став директором, он не проявил ни малейшего понимания или сочувствия к тому, что заботило рядового учителя. Его поразило открытие, что, умея так хорошо ладить с детьми, он столкнулся с одними лишь неприятностями в отношениях с собственным персоналом... Для дальнейшего продвижения он не пригоден, и большая часть его нынешней жизни уходит на воспоминания о добром старом времени, проведенном в классной комнате. Компетентный наставник детей возвысился до некомпетентного руководителя взрослых.

Некотрые следствия из принципа Лоуренса Дж. Питера:

• Сливки поднимаются кверху, пока не прокиснут.
• Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
• Вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.
• В иерархии индивидуальные свершения обратно пропорциональны высоте занимаемого поста. Иными словами чем больше вертикальный рост тем меньше горизонтальный.
• Равные возможности означают, что каждому в одинаковой мере представляется шанс стать некомпетентным. Даже домохозяйка сможет управлять государством.
• Получить должность труднее, чем удержаться в ней.

Почему иерархическая система живет. Последовательное применение принципа Питера позволяет сделать вывод, иерархические системы имеют склонность к деградации. За достаточно большое время в любой иерархической системе все должности займут некомпетентные сотрудники, после чего оставшись без работающих специалистов система должна естественным образом прекратить своё существование. На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей и компетентные работники не смогут быть повышены до своего уровня некомпетентности.

Универсальность принципа Питера. Принцип Питера применим к любой иерархической системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем расчёт в должности. Поскольку большинство организаций (частные фирмы, государственные учреждения, армия, церковь) являются иерархическими структурами, сфера применимости принципа Питера очень широка. Даже вещи, технологии и оружие также подчиняются тенденции к достижению уровня некомпетентности. Историческая хроника донесла до нас, что в 1628 году было спущено на воду самое большое морское судно своего времени - шведский военный корабль "Васа". Самым большим он был не только по размерам, но и по количеству пушек: шестьдесят четыре орудия на двух палубах. Он затонул немедленно - верхняя его часть перевесила нижнюю.

Некомпетентность - это понятие, которое чаще всего применяется в деловой сфере жизни и обозначает полное или частичное несоответствие уровня умений, знаний, навыков и прочих значимых качеств сотрудника, требованиям занимаемой им должности либо его статуса. При этом значение некомпетентности значительно расширяется за счет его многочисленных видов: в их число входят профессиональная, интеллектуальная, эмоциональная, физическая, социальная и этическая некомпетентности. Рассмотрим некоторые из них.

Профессиональная некомпетентность

В некоторых сферах, например, в здравоохранении, уровень некомпетентности особенно важен. Руководство компании призвано следить за тем, чтобы некомпетентность сотрудников либо была устранена, либо, что лучше, не была допущена.

В отношении карьерного роста на основе понятия некомпетентности был выдвинут так называемый «принцип Питера», который гласит о том, что в иерархической системе каждый сотрудник поднимается до уровня своей некомпетентности.

Согласно принципу Питера, любой человек, работающий в любого рода иерархической системе, будет подниматься по карьерной лестнице до тех пор, пока не займёт высокое место, на котором он будет не справляться со своими обязанностями. То есть до уровня своей некомпетентности. Именно на этом уровне человек застрянет, пока не уволится, не уйдет на пенсию и т.д. не смотря на внешнюю безобидность, такой принцип намекает на некомпетентность любого руководителя в любой системе, построенной по принципу иерархии. Исходя из того, что в качестве иерархической системы могут рассматриваться частные фирмы, гос. предприятия, армия, различные учреждения, в том числе образовательные и медицинские, сфера применимости такого принципа весьма широка.

Лоуренс Питер выдвинул свою теорию на основе того, что все компетентные сотрудники, как правило, повышаются в должности, а некомпетентные – остаются на месте, а не понижаются (зачастую это связано с нежеланием руководителя признать свою ошибку). Система Питера многократно подвергалась критике, однако при этом у нее довольно много последователей.

Коммуникативная некомпетентность

Этот вид некомпетентности говорит о неумении выстраивать отношения с другими людьми. Причин у некомпетентности такого рода может быть много, рассмотрим некоторые характерные:

1. Стереотипы, то есть упрощенные мнения в отношении людей и ситуаций, что в результате блокирует понимание ситуаций и людей.
2. Предвзятое отношение, склонность отвергать все непривычное, иное.
3. Привычка пренебрегать фактами, и стремление делать какие-либо выводы без подходящих на то оснований.
4. Ошибки в построении фраз - неточный подбор слов, нелогичность, слабая убедительность.
5. Неверный выбор общей стратегии и тактики общения.

Зачастую все эти явления приводят к тому, что человек не может нормально контактировать с окружающими, что нередко мешает и в личной жизни, и в профессиональной сфере.

Эмоциональная некомпетентность

Существует и такое понятие, как эмоциональная некомпетентность, которое описывает отсутствие навыков либо их чрезвычайно низкий уровень развития управления эмоциями. Это влечет за собой совершение человеком взаимодействие с другими людьми без малейшего учета эмоционального контекста.

Яркий пример такой ситуации – деспотичный начальник, который привык повышать голос на сотрудников, грубить и т.д. Эмоциональная некомпетентность ведет к потере уважения со стороны сотрудников и мешает в построении любого рода отношений – как на работе, так и в личной жизни.