На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения. Вторая проблема - это внутренняя интеграция. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Проблемы внешней адаптации и выживания :

• 1. Миссия и стратегия . Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.
• 2. Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.
• 3. Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.
• 4. Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы.
• 5. Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции:

• 1. Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.
• 2. Границы групп и критерии вхождения и выхода. Установление критериев членства в организации и ее группах.
• 3. Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.
• 4. Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полом и возрастом; определение допустимого уровня открытости на работе.
• 5. Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательно поведения.
• 6. Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

• - выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
• - разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
• - находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей .

Следует учитывать, что для предприятий туристской индустрии, в особенности гостиничных комплексов, человеческие ресурсы являются основой всей деятельности. Поэтому главной задачей в процессе формирования организационной культуры гостиницы является создание единой сплоченной команды, которая будет способна эффективно, быстро и доброжелательно обслуживать как своих клиентов, так и своих сотрудников.

Являясь неотъемлемой частью гостиничного продукта, персонал, на мой взгляд, должен очень четко представлять себе, с какими аспектами гостиничного бизнеса ему предстоит столкнуться в работе и какие из его коллег могут помочь ему разрешить те или иные проблемы, возникающие при общении с клиентом. Для этого кадровая служба должна разработать такую организационную культуру, которая будет максимально способствовать улучшению коммуникаций между теми или иными службами гостиницы и информированности персонала об особенностях работы гостиничных служб и происходящих в них изменениях.

Одной из характерных особенностей гостиничной услуги является ее неосязаемость. Ее нельзя попробовать на ощупь, увидеть или услышать до момента непосредственного оказания. Для того чтобы дать потенциальному клиенту некоторую гарантию качества услуги, необходимо показать ему нечто осязаемое, материальное. Соответственно, следует уделять повышенное внимание таким методам формирования организационной культуры, как применение корпоративной символики, лозунгов и деклараций руководства, создание имиджа персонала и всего гостиничного комплекса.

Необходимо также создавать условия для поощрения хорошей работы с клиентом, уделять внимание так называемому «внутрикорпоративному маркетингу». Соответственно, при разработке концепции организационной культуры гостиницы следует отдавать предпочтение формированию у персонала таких ценностей, как приоритет интересов клиента, сплоченность, взаимовыручка и чувство принадлежности к одной компании.

Еще одной специфической характеристикой гостиничной услуги является неотделимость от источника и объекта услуги. В большинстве ситуаций оказание гостиничных услуг требует присутствия и того, кто их оказывает, и того, кому они оказываются. Поэтому служащие - это часть продаваемого товара. Номер в отеле может быть оформлен и оснащен прекрасно, но непрофессиональное или даже грубое поведение горничной снизит общее впечатление клиента от гостиницы, и скорее всего его оценка будет негативной. Следовательно, руководство гостиницы должно следить не только за состоянием своих материальных ресурсов, но и за состоянием ресурсов человеческих. Для этого необходимо проведение периодических инспекций и аттестации.

Использование такого метода формирования организационной культуры, как реакция руководства на поведение работников в критической ситуации, может быть эффективным средством устранения негативного влияния на удовлетворение потребностей клиента такой характеристики гостиничной услуги, как непостоянство качества. Кроме того, следует уделять внимание программам обучения и развития персонала, воспитывающим у работников чувство гордости за свою гостиницу и удовлетворенности работой.

Отсутствие организационной культуры в той или иной гостинице означает, что между сотрудниками и руководством гостиницы, а также между ее рядовыми работниками нет взаимопонимания. В таком отеле воцаряется атмосфера недоверия и подозрительности, взаимопомощь исключается, поскольку основным девизом предприятия становится примитивный лозунг «Каждый сам за себя». Внимание персонала больше занято интригами, чем обслуживанием клиентов, становящихся заложниками внутренних разборок коллектива. Нетрудно предположить, что на насыщенном рынке гостиничных услуг такое предприятие будет не жизнеспособным. На российском гостиничном рынке еще остаются организации, пренебрегающие созданием здорового производственного климата. Руководство таких гостиниц делает ставку только на техническую сторону процесса обслуживания. Почему это становится возможным, показали специальные исследования, проведенные специалистами ассоциации «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса», по результатам которых, в частности, были сделаны следующие выводы:

одной из причин недостаточного внимания директоров гостиничных предприятий к кадровым вопросам является существующий психологический барьер между руководителями и исполнителями, что создает ситуацию взаимного непонимания и недоверия;

излишняя специализация усложняет организационную структуру гостиниц, приводя к дроблению единого механизма на многочисленные изолированные друг от друга службы, в которых часто создается и культивируется собственная субкультура, основанная на чувстве ложного превосходства одного подразделения над другим;

отсутствие стимулов для профессионального роста снижают интерес персонала, занятого на низших уровнях обслуживания клиентов, к повышению производительности труда.

Эти выводы наводят на определенные размышления, поскольку, как показывают исследования, альтернативы организационной культуре не существует. Персонал отеля должен видеть за каждым своим действием определенный - отрицательный или положительный - вклад в общий финансовый результат гостиничной деятельности.

Диалог с клиентом - единственный путь к общей цели, какой и является организации отдыха, наиболее соответствующего желания и возможностям конкретного покупателя.

Таким образом, предоставление гостиничных услуг - это особый вид бизнеса, обладающий довольно специфическими характеристиками, которые могут стать как фактором роста конкурентоспособности предприятия, так и причиной его провала. Одним из факторов успешного использования вышеупомянутых характеристик может стать формирование и развитие в гостиничном комплексе такой организационной культуры, которая будет способствовать как улучшению качества предоставляемых услуг, так и росту удовлетворенности персонала своей работой

Любая организация - это сложный организм, со своим потенциалом, основой, которого является организационная культура компании.

Можно сказать, что термин "организационная культура" возник относительно недавно. Под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура - основа жизненного потенциала организации. Как правило, процветающие компании обладают высокой организационной культурой. Организационная культура компании тесно связана с общей культурой страны, региона, нации, под которой понимают совокупность духовных, производственных и общественных достижений людей. Речь, язык, манера поведения, основные ценности, устойчивые нормы, принципы жизни и деятельности организации – всё это в совокупности отражает культуру организации и отличает одну организацию от другой, а также существенно увеличивает (либо уменьшает) шансы организации на конкурентоспособность.

Организационная культура - это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации.

Организационные культуры, которые могут быть названы «сильными», часто формируются сильными лидерами, и наоборот. Однако силу организационной культуры помимо фактора лидерства определяют и другие факторы. Так, сильная организационная культура характеризуется тем, что базовые ценности организации разделяются большинством сотрудников, приверженность им носит достаточно «интенсивный характер» (сотрудники беззаветно верят в эти ценности, стараются убедить в этом других). Еще одно отличие сильной организационной культуры - постоянство во времени. Базовые ценности такой культуры соблюдаются большинством сотрудников не от случая к случаю, а регулярно.

Таким образом, можно сказать, что:

· Культура создаётся и поддерживается лидерами организации

· Культура в первую очередь основывается на поведение, а не на словах

· Культура может быть негативной или позитивной, но она всегда оказывает влияние

· Организационную культуру нельзя создать за один день, для этого требуется длительный промежуток времени

Организационная культура включает в себя следующие компоненты:

1) мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;

2) культурные ценности, доминирующие в организации, такие, как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология;

3) нормы поведения, отражающие в запретительном, рекомендательном или предписывающем виде доминирующие ценности;

4) характеристики поведения людей в организации, выражающиеся в ритуалах и церемониях, языке, используемом при общении, а также в конкретных моделях поведения.

Особое значение в организационной культуре отводится имиджу ее первого лица, так называемого «лидера организации». Именно от первого лица компании во многом зависит принятие важных решений, а также то, как будет воспринята компания общественностью. Именно первых лиц люди чаще всего видят в средствах массовой информации и именно от них получают большую часть информации о функционировании организации и, следовательно, ассоциируют с ними всю деятельность организации.

Имидж руководителя - это совокупность определённых качеств, которые люди ассоциируют с определённой индивидуальностью личности. Имидж руководителя может быть позитивным, негативным и нечетким (завуалированным).

Руководитель любой организации, как правило, стремится к созданию позитивного личного имиджа, но известны случаи, когда индивидуум целенаправленно идет на создание отрицательного, скандального образа. Такой шаг, как правило, свойственен политическим, общественным деятелям, а также представителям шоу бизнеса, реже он свойственен руководителям коммерческих структур, так как в данном случае клиент задумается, стоит ли отдавать свои деньги за товар или услугу, производимые компанией, руководитель которой имеет негативный имидж.

Таким образом, отрицательный имидж руководителя организации чаще всего только усиливает недоверие потребителей к продукту или услугам коммерческой организации. При прочих равных условиях положительный имидж руководителя организации будет являться ее конкурентным преимуществом.

Сам по себе имидж организации состоит из следующих компонентов:

• персональных характеристик: физические, психофизиологические особенности, характер, тип личности;
• социальных характеристик: статус руководителя организации, который включает не только статус, связанный с официально занимаемой должностью, но также и с происхождением, личным состоянием;
• личной миссии руководителя: своего рода конституция, выражающая стратегическое видение руководителя. Личная миссия руководителя определяет то положение, в котором он находится в данный момент, и то, чего он хочет достичь в будущем. Личная миссия руководителя является важным моментом в выработке миссии и целей организации, а так же формировании организационной культуры;

Из всего выше перечисленного уже напрашивается определенный вывод: организация культура оказывает огромное влияние на деятельность организаций. Здесь можно выделитьпять направлений:

1) процессы, протекающие в организации;

2) структура организации.

3) поведение организаций;

4) конкурентоспособность;

5) общая результативность деятельности организаций.

Поэтому из-за большого влияния организационной культуры проблемы её формирования важны для всех категорий предприятий.

Среди представителей отечественного бизнеса бытует мнение, что позволить себе роскошь обращать внимание на развитие организационной культуры могут только крупные компании в условиях стабильной экономики.

В мировой практике развитие организационной культуры своей фирмы является одной из основных целей управления, не менее важной, чем использование новых технологий, расширение рынков сбыта. Опыт как иностранных, так и российских процветающих фирм показывает, что именно организационная культура может стать опорой для выживания организации и привести к успеху компании.

В России за последние 15 лет в организационную культуру многих компаний вошли как традиционные элементы рыночной экономики (западные модели), так и элементы, сформировавшиеся под влиянием советской системы труда, которые были перенесены в организационную практику постсоветского пространства.

Следует признать, что в советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита довольно сильная организационная культура. В условиях «уравниловки» в оплате труда внедрению так называемых «моральных стимулов к труду» в СССР придавалось огромное значение. Огромную роль в так называемом моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением соответствующих значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов и т. д., попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятий.

Вся эта культура советских социалистических предприятий была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному славному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей.

Однако существовала одна проблема. Культура предприятий советского периода, как и вся общественная жизнь в условиях СССР, была сильно идеологизирована. Можно даже утверждать, что все, что связано с «моральными стимулами» советского периода, ориентировано, прежде всего, не на формирование культурной общности данного предприятия. Главное содержание всех этих знаково-символических мероприятий и инструментов было нацелено на пропаганду тоталитаристских установок в духе коммунистической идеологии. Задача состояла в воспитании советского патриотизма, а не патриотизма предприятия. Работа на благо государства как собственника предприятия представлялась как главная ценность.

К элементам современной организационной культуры в России, напрямую, перенятых от советской экономики, можно отнести:

1.идеологизированность;

2.директивность (доминирование ценностей и социальных норм «сверху» над ценностями и нормами, рожденными «снизу»);

3. акцент на количественных показателях в ущерб качественным;

Не только советская экономическая культура предопределила формирование организационной культуры в современном российском бизнесе. Падение «железного занавеса», либерализация внешнеэкономической деятельности, усиливающиеся процессы глобализации привели к тому, что ряд социально-культурных факторов, характерных для развитых капиталистических стран, был импортирован в организационную культуру российских фирм. Российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на нашу российскую почву далеко не всегда бывает эффективен.

Еще одним важным источником формирования современной организационной культуры российских предприятий стали собственно трансформационные изменения 1990-х гг. Особенностью переходного периода в России стали:

1.рынок в России явился продуктом распада административно-командной системы;

2.криминальный характер: запрет для должностных лиц заниматься бизнесом придал российскому рынку теневой характер;

3.социальное расслоение населения.

Таким образом, фундаментом современной организационной культуры в российском бизнесе стали установки советского периода, ценности переходного периода и ценности запада.

И всё же, несмотря на актуальность темы организационной культуры, и ее очевидную выгодность для компаний, лишь малое количество отечественных предприятий серьезно рассматривают этот вопрос. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15% российских компаний занимаются формированием культуры и имеют в своем составе специализированные отделы.

Вот причины, по которым российские организации не уделяют должного внимания организационной культуре:

1. Многие менеджеры высшего звена российских компаний имеют смутные представления о концепции организационной культуры. Логическое объяснение этому может быть связано с тем, что преподавание экономических дисциплин, рассматривающих концепцию организационной культуры, в нашей стране ведется относительно недавно. Другая сторона данной проблемы связана с тем, что менеджеры по-разному воспринимают значение и роль организационной культуры в управлении фирмой. Руководство некоторых компаний встает на позицию игнорирования организационной культуры.

2. Использование двойных стандартов по отношению к своим работникам, клиентам и обществу в целом. В первом случае руководство организации стремится «обмануть» своих работников набором словесных штампов, не соответствующих действительности. К таким штампам можно отнести лозунги следующего содержания: «Человек в центре внимания организации», «В нашей компании хорошая и здоровая культура», «Наше предприятие динамичное и эффективное». Как правило, компаниям с действительно эффективной системой менеджмента не нужно дополнительно «рекламировать» свои качества перед работниками: работники сами находятся внутри организации и подчас имеют более широкое представление о состоянии бизнеса, чем высшее руководство.

3. Несмотря на такие кардинальные перемены в бизнесе, наши руководители пока не сумели преодолеть боязнь делегирования полномочий.

Таким образом, существуют явные проблемы в организационной культуре предприятий и служба управления персоналом может помочь их разрешить.

Как уже было отмечено, организационная культура определяет то, как люди думают, действуют и ведут себя внутри организации. Те, кто ведут себя «должным» образом смогут влиться в коллектив и добьются успехов.

Чтобы воздействовать на организационную культуру и помочь в её поддержании, отдел человеческих ресурсов должен объединиться с руководством компании, дабы определить, что является «должным», «надлежащим», «соответствующим» для данной организации, принимая во внимание то, как люди думают и ведут себя.

Конечная цель заключается в том, чтобы повысить эффективность деятельности не только организации в целом, но и каждого работника в частности. Отдел человеческих ресурсов должен помочь руководителям понять, что если сильные и слабые стороны культуры, не будут приняты во внимание изначально, то на пути к достижению организационных целей возникнет множество преград.

Так же проблемой является то, что у высшего руководства нет точного представления об организационной культуре. Так как они редко находятся на передовой линии, руководители верят, что культура существует во всей организации сама по себе. Однако, в большинстве случае, это далеко не так. Именно здесь отдел человеческих ресурсов может оказывать неоценимую помощь, взяв на себя заботы по поддержанию организационной культуры.

В своем запасе служба управления персоналом имеет множество необходимых рычагов воздействия для создания, поддержания и изменения организационной культуры компании. Вызов заключается в том, чтобы правильно выбрать, где, как и когда их применять.

Система оплаты труда. Компенсации и награды являются одним из мощнейших механизмов отдела управления персоналом, который отдел может использовать в качестве мотивации работников. Это очень просто – те работники, которые ведут себя надлежащим образом, должны быть награждены.

Но нужно быть аккуратными, формируя такую систему вознаграждений: чтобы эффективно влиять на культуру, необходимо вознаграждать не только по результатам работы (как обычно это и происходит), но так же учитывая поведенческие ожидания.

Например, в организации сотрудники награждались количеством сделок, которые они заключили. Однако внутри данной компании сложилась нездоровая атмосфера, где работники соперничали друг с другом, полностью отсутствовала командная работа, а так же нарушалась политика компании, в попытках стать лучше других. Это демонстрирует негативное поведение, противоположное желаемой организационной культуре, однако основанное на разработанной системе вознаграждения.

Отбор и подбор. При поиске сотрудников, отделу человеческих ресурсов стоит учитывать не только умения и навыки кандидатов (которые, несомненно, важны), но так же насколько данный кандидат сможет вписаться в организационную культуру компании. Отдел человеческих ресурсов должен прекрасно знать культуру своей компании и во время собеседований, задавать вопросы на выявление того, а сможет ли кандидат стать частью этой культуры.

Обучение. Могут быть разработаны специальные программы подготовки персонала, которые будут демонстрировать желаемое поведение в данной организационной культуре. Тем сотрудникам, которые успешно проявляют себя, необходимо предоставлять возможности карьерного и профессионального роста с большей ответственностью, дабы они на своем примере демонстрировали новичкам, как следует себя вести.

В заключение, хочется добавить, что формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

Список литературы

1. Андрианов В.В. Корпоративная культура - важнейший инструмент делового администрирования // Современные технологии.. - 2009. - № 4.

2. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2007.

3. Кроль, Л.М. Управленческая культура организаций [Текст]: учеб. пособие/Л.М. Кроль. - М.: Независимая фирма, 2004. - 400с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Изучение социально-психологического климата и организационной культуры путем анализа исследований зарубежной и отечественной психологии. Комплексная методика оценки взаимоотношений в трудовом коллективе и их влияния на уровень организационной культуры.

дипломная работа , добавлен 17.05.2012


Методы диагностики организационной культуры и исследования мотивационного климата организации. Общая характеристика организации "СтройТехно". Разработка более эффективной стратегии предприятия. Рекомендации по использованию организационной культуры.

контрольная работа , добавлен 06.10.2016


Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Пути совершенствования организационной культуры в развитии ТОО "Global Trans Logistics".

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Структура организационной культуры ОАО "Сибнефть". Управление культурой. Осуществление изменений. Рекомендации по изменению организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.08.2004


Управление организационной культурой: формирование и поддержание. Анализ экономической деятельности компании ТОО "Sun Cinema". Социально-психологические аспекты деятельности. Рекомендации по совершенствованию управления организационной культурой фирмы.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Понятие, сущность и элементы организационной культуры, ее диагностика и основные характеристики. Управление организационной культурой. Проблемы управления и пути совершенствования организационной культуры на предприятии на примере ТОО "Немецкий двор".

дипломная работа , добавлен 22.05.2015


Характеристика деятельности автотранспортного предприятия. Методы мотивации и стимулирования персонала. Построение и анализ организационной структуры предприятия. Проектирование организации труда структурного подразделения. Оценка запроектированных работ.

курсовая работа , добавлен 01.04.2014

• Сембаева Нагима Михайловна , магистр, студент
• Омский Государственный Педагогический Университет

• КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
• ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

В статье рассматриваются проблемы формирования организационной культуры муниципальной образовательной организации.

• Педагогические условия в формировании культуры безопасности у детей старшего дошкольного возраста
• Ознакомление младших школьников с геометрическим материалом

На сегодняшний день, в большинстве муниципальных организациях существует проблема формирования организационной культуры. Сложившаяся ситуация, наводит на необходимость исследования этой области и выяснении проблем для дальнейшего их решения.

Для начала разберемся с понятиями. Организационная культура (или, как ее часто называют, корпоративная культура) представляет собой важный компонент и условие существования организации. Под формированием организационной культуры понимается конструктивное влияние на социально-психологическую атмосферу коллектива, поведение участников образовательного процесса, так как организационная культура это социальный механизм с системой связей, действий, взаимодействий и отношений, регулирующих поведение сотрудников в организации, через совокупность основных убеждений .

В образовательном учреждении организационная культура очень эффектный и жесткий инструмент управления поведением людей, формирования модели поведения сотрудников организации, который необходимо использовать .

Вместе с тем, Ушаков считает, что культура организации – это параметр, которому присущ слабый динамизм. Именно поэтому руководитель, обладающий, с точки зрения своих работников, наибольшей властью и свободой, имеющий возможность максимально оказать влияние на культуру возглавляемый им организации .

Управление организационной культурой образовательного учреждения представляет собой осознанный и целенаправленный процесс, который должен быть соответствующим образом спланирован, организован, контролируем, мотивирован, а также ориентирован на формирование и развитие традиций, корпоративных ценностей, норм и правил поведения, благоприятного психологического климата в педагогическом коллективе как составляющие ядра организационной культуры .

Организационная культура имеет свою структуру и процессы в ней происходящие. Анализ структурных составляющих у различных ученых не имеет единых составляющих, но их можно классифицировать по блокам:

• организационное сознание – мировоззрение, ценности, миссия организации;
• организационное мышление – цели, стратегия, нормы и правила, соблюдение ритуалов, традиций, символов организации;
• социально-психологический – мотивации сотрудников, внутренний климат организации;
• обратной связи –рефлексия, систематическое отслеживание уровня сформированности организационной культуры.

Приведенный выше перечень характеристик организационной культуры не является исчерпывающим, но наличие характеристик из указанных блоков, присутствуют у таких ученых как А.Н. Занковский, В.А. Спивак, Е.Г. Молл и др. Каждая из них может являться проблемой для исследования.

На основе этого было проведено анкетирование, куда вошли вопросы, касающиеся каждого блока. Анкетирование проводилось для изучения организационной культуры в коллективе одной из школ Омской области.

Исследование показало, что данное учреждение не занимается формирование организационной культуры на научном уровне. Это говорит о том, что категория организационной культуры не находит достойного места в организационно-управленческой деятельности руководителя данной образовательной организации . Но уровень приобщения сотрудников к организационной культуре составил весьма средний уровень – 12,5%. Данные говорят о том, что на организационную культуру в учебном заведении слабо уделяется внимания. Однако, несмотря на столь низкие результаты, следует отметить, что любой организации присуща организационная культура, как необходимый компонент. Более того, необходимо признать, что в советский период была развита довольно сильная организационная культура на предприятиях и в учебных заведениях, особенно ее знаковая составляющая. Почти каждое предприятие имело «музей трудовой славы», «доски почета», широкое распространение получили обряды посвящения, проводы, проведение совместных праздников и другие. Что помогало формировать у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность своему коллективу. Данные позволяют заключить, что руководители по инерции используют видимый уровень организационной культуры.

Таким образом, изучение литературы по организационной культуре и проведенное исследование, позволяют выделить следующие проблемы по ее формированию:

• проблема осознания руководителем сущности организационной культуры;
• проблема выстраивания адекватного стиля деятельности и руководства;
• проблема формирования элементов организационной культуры, с ее поэтапным формированием;
• проблема, с привлечением сотрудников в процесс формирования организационной культуры.

Список литературы

1. Буева И.И. Формирование корпоративной культуры педагогических сообществ // Мир образования – образование в мире. – 2007. – №3. – С.73 – 79.
2. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» – М.: Флинта: МПСИ, 2000. – 648с.
3. Ушаков К.М. Организационная культура – рискованный объект управления // Директор школы. – 2009. – №3. – С. 20 – 26.
4. Муравченко В.Б. Правовое регулирование муниципальной службы различными отраслями права // Черные дыры в Российском законодательстве. – 2010. – № 3.
5. Муравченко В.Б. Реестр должностей муниципальной службы в субъекте Российской Федерации // Вопросы правоведения. – 2010. – № 3.
6. Муравченко В.Б. Предмет регулирования законодательства о муниципальной службе // Российский юридический журнал. – 2009. – № 6.
7. Муравченко В.Б. Некоторые аспекты правового регулирования муниципальной службы в федеральном законе "О муниципальной службе в Российской Федерации // Современное право. – 2007. – № 12.
8. Катунина Н.Н. Определение понятия муниципальная служба / Статья в открытом архиве № 2798092 от 20.05.2016.

УДК 323.326

DOI: 10.24411/1813-3528-2018-10052

Ярахмедова А.С. ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОМ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Студентка 1 курса магистратуры по направлению «Управление персоналом»

Аннотация: Организационная культура представляет собой набор ценностей, которые разделяют сотрудники организации, и основанную на этом парадигму мышления. Она может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе.

ФГБОУ ВО ДГУ

г. Махачкала

Ключевые слова: организационная культура, предприятие, управление

Yarakhmedova A.S. Problems of formation of organizational culture in the enterprise Abstract: Organizational culture is a set ofvalues that are shared by employees of the organization, and based on this paradigm of thinking. It can act as an effective tool to ensure the attitude of staff to high performance and high quality in work.

Keywords: organizational culture, enterprise, management

Процесс формирования организационной культуры, в настоящее время является важным этапом создания и развития любой организации. Данный процесс, оказывает своеобразное влияние на поведение сотрудников, на их адаптацию, на социально-психологическую атмосферу в организации и т.д.

В настоящее время актуальность исследования проблем формирования организационной культуры возрастает не только со стороны научного мира, но и со стороны руководства различных компаний.

Организационная культура в современных условиях развития экономики может выступать как одним из новых источников повышения конкурентоспособности компании и выведение ее на новый этап развития. В условиях индустриального экономического роста, глобализации экономики и формирования единого экономического пространства, организационная культура предопределяет место организации, дает возможность эффективно выстраивать политику управления организацией и стимулирует раскрытие человеческого потенциала и его организационных возможностей.

Практика крупных мировых компаний показывает, что непосредственное влияние на эффективность работы, воздействуя как на деятельность всей компании, так и на каждого отдельно взятого сотрудника, оказывает организационная культура. Она выступает в роли мощного фактора, который влияет на конкурентоспособность организаций и предприятий, за счет предоставление возможности раскрытия личного потенциала каждого сотрудника , повышению мотивации сотрудников, снижению текучести кадров

Таким образом, принимая во внимание рассмотренные проблемы, можно говорить о том, что формирование новой организационной культуры на российских организациях и предприятиях столкнется с большим сопротивлением среды. Поэтому так важно разработать спектр мер, которые будут включать членов организации и само его устройство.

План преобразований может включать следующие положения:

Целевая направленность, то есть ясное определение задач и целей организации, единство цели является основой, которая помогает преодолевать отчуждения между носителями разных культур, особенно это важно для отечественных условий, поскольку российская культура определенное время опиралась на обращение к нравственным ценностям;

Структура деятельности организации, которая стимулирует самостоятельность, для этого необходимы подразделения, которые четко осознают свою ответственность;

Работа с персоналом, которая должна предполагать, что каждый сотрудник, который входит в организацию, обязательно ознакомляется с ее ценностями;

Мотивация, рассматривающая поощрения и вознаграждения не только в материальном плане, но и в плане личностного роста, когда сотрудник имеет возможность реализовать себя и показать свой творческих подход к решению проблем .

Представленный перечень рекомендаций говорит о том, что все меры по усилению организационной культуры должны быть направлены на общую цель - установление взаимодействия, взаимопонимания и взаимопомощи между руководством компании и ее персоналом.

В этом случае неизбежно формируется понимание у сотрудников организации того, что успех компании это, прежде всего успех каждого из них и, наоборот, только тогда можно предполагать, что проблемы культуры организации в России будут иметь отправную точку разрешения сложных ситуаций на предприятие.

Итак, исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что проблемы формирования организационной культуры достаточно сложные по своей структуре, однако следует помнить, что нет ни одной проблемы, для которой не нашлось бы решение. Формируя организационную культуру надо понимать, что данным процессом невозможно управлять, достаточно создать условия, которые будут способствовать трансформации системы. Не стоит забывать, что каждая организационная культура уникальна, также, как и сама организация и ее коллектив.

Список источников:

1. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1. С. 3-9.

2. Кутаев Ш.К., Кутаева Р.А. Экономика региона и занятость населения: точки соприкосновения // Вестник ИНЖЭКОНа, серия: Экономика. - 2009. - № 2. (29) - С. 366-369.

3. Кутаев Ш.К. Воспроизводство населения и формирование трудовых ресурсов Республики Дагестан // Труд и социальные отношения. 2007. № 3. С. 140-144.

4. Кутаев Ш.К., Вишневская Н.Г., Новикова И.В. Концептуальные основы функционирования и развития рынка труда: опыт регионов / Под общей ред. Ш.К. Кутаева. - М.: Издательство «Перо», 2013. - 272 с.

5. Кутаев Ш.К. Кутаева Р.А. Тенденции воспроизводства населения и их воздействие на движение трудовых ресурсов Северо-Кавказского федерального округа // Економiчний часопис-ХХ1. - 2016. - № 160 (7-8). - С. 88-91.

6. Аксеновская Л. Н. Ордерная модель организационной культуры: Монография - М.: Издательство «Академический Проект», 2007. - 303 с.