На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения. Вторая проблема - это внутренняя интеграция. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Проблемы внешней адаптации и выживания :

• 1. Миссия и стратегия . Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.
• 2. Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.
• 3. Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.
• 4. Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы.
• 5. Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции:

• 1. Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.
• 2. Границы групп и критерии вхождения и выхода. Установление критериев членства в организации и ее группах.
• 3. Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.
• 4. Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полом и возрастом; определение допустимого уровня открытости на работе.
• 5. Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательно поведения.
• 6. Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

• - выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
• - разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
• - находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей .

Следует учитывать, что для предприятий туристской индустрии, в особенности гостиничных комплексов, человеческие ресурсы являются основой всей деятельности. Поэтому главной задачей в процессе формирования организационной культуры гостиницы является создание единой сплоченной команды, которая будет способна эффективно, быстро и доброжелательно обслуживать как своих клиентов, так и своих сотрудников.

Являясь неотъемлемой частью гостиничного продукта, персонал, на мой взгляд, должен очень четко представлять себе, с какими аспектами гостиничного бизнеса ему предстоит столкнуться в работе и какие из его коллег могут помочь ему разрешить те или иные проблемы, возникающие при общении с клиентом. Для этого кадровая служба должна разработать такую организационную культуру, которая будет максимально способствовать улучшению коммуникаций между теми или иными службами гостиницы и информированности персонала об особенностях работы гостиничных служб и происходящих в них изменениях.

Одной из характерных особенностей гостиничной услуги является ее неосязаемость. Ее нельзя попробовать на ощупь, увидеть или услышать до момента непосредственного оказания. Для того чтобы дать потенциальному клиенту некоторую гарантию качества услуги, необходимо показать ему нечто осязаемое, материальное. Соответственно, следует уделять повышенное внимание таким методам формирования организационной культуры, как применение корпоративной символики, лозунгов и деклараций руководства, создание имиджа персонала и всего гостиничного комплекса.

Необходимо также создавать условия для поощрения хорошей работы с клиентом, уделять внимание так называемому «внутрикорпоративному маркетингу». Соответственно, при разработке концепции организационной культуры гостиницы следует отдавать предпочтение формированию у персонала таких ценностей, как приоритет интересов клиента, сплоченность, взаимовыручка и чувство принадлежности к одной компании.

Еще одной специфической характеристикой гостиничной услуги является неотделимость от источника и объекта услуги. В большинстве ситуаций оказание гостиничных услуг требует присутствия и того, кто их оказывает, и того, кому они оказываются. Поэтому служащие - это часть продаваемого товара. Номер в отеле может быть оформлен и оснащен прекрасно, но непрофессиональное или даже грубое поведение горничной снизит общее впечатление клиента от гостиницы, и скорее всего его оценка будет негативной. Следовательно, руководство гостиницы должно следить не только за состоянием своих материальных ресурсов, но и за состоянием ресурсов человеческих. Для этого необходимо проведение периодических инспекций и аттестации.

Использование такого метода формирования организационной культуры, как реакция руководства на поведение работников в критической ситуации, может быть эффективным средством устранения негативного влияния на удовлетворение потребностей клиента такой характеристики гостиничной услуги, как непостоянство качества. Кроме того, следует уделять внимание программам обучения и развития персонала, воспитывающим у работников чувство гордости за свою гостиницу и удовлетворенности работой.

Отсутствие организационной культуры в той или иной гостинице означает, что между сотрудниками и руководством гостиницы, а также между ее рядовыми работниками нет взаимопонимания. В таком отеле воцаряется атмосфера недоверия и подозрительности, взаимопомощь исключается, поскольку основным девизом предприятия становится примитивный лозунг «Каждый сам за себя». Внимание персонала больше занято интригами, чем обслуживанием клиентов, становящихся заложниками внутренних разборок коллектива. Нетрудно предположить, что на насыщенном рынке гостиничных услуг такое предприятие будет не жизнеспособным. На российском гостиничном рынке еще остаются организации, пренебрегающие созданием здорового производственного климата. Руководство таких гостиниц делает ставку только на техническую сторону процесса обслуживания. Почему это становится возможным, показали специальные исследования, проведенные специалистами ассоциации «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса», по результатам которых, в частности, были сделаны следующие выводы:

одной из причин недостаточного внимания директоров гостиничных предприятий к кадровым вопросам является существующий психологический барьер между руководителями и исполнителями, что создает ситуацию взаимного непонимания и недоверия;

излишняя специализация усложняет организационную структуру гостиниц, приводя к дроблению единого механизма на многочисленные изолированные друг от друга службы, в которых часто создается и культивируется собственная субкультура, основанная на чувстве ложного превосходства одного подразделения над другим;

отсутствие стимулов для профессионального роста снижают интерес персонала, занятого на низших уровнях обслуживания клиентов, к повышению производительности труда.

Эти выводы наводят на определенные размышления, поскольку, как показывают исследования, альтернативы организационной культуре не существует. Персонал отеля должен видеть за каждым своим действием определенный - отрицательный или положительный - вклад в общий финансовый результат гостиничной деятельности.

Диалог с клиентом - единственный путь к общей цели, какой и является организации отдыха, наиболее соответствующего желания и возможностям конкретного покупателя.

Таким образом, предоставление гостиничных услуг - это особый вид бизнеса, обладающий довольно специфическими характеристиками, которые могут стать как фактором роста конкурентоспособности предприятия, так и причиной его провала. Одним из факторов успешного использования вышеупомянутых характеристик может стать формирование и развитие в гостиничном комплексе такой организационной культуры, которая будет способствовать как улучшению качества предоставляемых услуг, так и росту удовлетворенности персонала своей работой

Санкт-Петербург «Гуманистика»

A. N. Asaul, М. A. Asaul, P. J. Erofeev, М. P. Erofeev

Saint-Petersburg «Нumanistica» 2006

МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ИНСТИТУТ ПРОБЛЕМ

ЭКОНОМИЧЕСКОГО ВОЗРОЖДЕНИЯ

А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев

КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ

Санкт-Петербург «Гуманистика»

УДК 17.022.1(075.8) ББК 87.75.я 73

Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев - СПб.: Гуманистика, 2006.

В настоящей книге авторы рассматривают культуру организации как составную часть тех ресурсов, которые любая компания использует для создания стоимости. Показан отечественный и зарубежный опыт формирования культуры организации. Дан анализ основных направлений рационализации и повышения эффективности бизнес-процессов в предпринимательской деятельности. Предложены методические рекомендации по проектированию культуры организации, а также методика оценки уровня организационной культуры. Рассматриваются принципы репутационного аудита и творческого менеджмента, корпоративного поведения и управления конфликтами.

Издание является не только изложением индивидуальных научных представлений и умозаключений авторов, но и обобщением теоретических взглядов и практического опыта ученых и практиков, в связи с чем книга будет полезна широкому кругу читателей, интересующихся проблемами организационной культуры.

Книга предназначена для ученых-экономистов, аспирантов, а также широкого круга читателей, интересующихся проблемами организационной культуры.

Издание осуществляется при поддержке Института проблем экономического возрождения и редакции журнала «Экономическое возрождение России»

ISBN 5-86050-278-8

Серия книг издается при редакции журнала «Экономическое возрождение России» Руководитель проекта - главный редактор журнала, Заслуженный строитель РФ, д-р экон. наук, профессор А. Н. Асаул

Рецензенты:

А. Н. Дегтярев, д-р экон. наук, профессор, Заслуженный деятель науки Республики Башкортостан (Уфимская государственная академия экономики и сервиса)

М. М. Омаров, д-р экон. наук, профессор (Новгородский государственный университет им. Яр. Мудрого)

© А. Н. Асаул, M. A. Aсаул,

П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев, 2006 © «Гуманистика», 2006

ЭТИКА БИЗНЕСА И КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИЙ

ЭФФЕКТИВНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР УСПЕХА КОМПАНИИ

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК МЕТОД И ИНСТРУМЕНТ КОНТЕКСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ - НОСИТЕЛИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе актуальность исследования культуры организации возрастает с ужесточением конкуренции, со смещением акцентов конкурентной борьбы с технологий на интеллект, слиянием и поглощением одних компаний другими, стремлением к развитию новых сфер бизнеса, с глобализацией экономики и формированием единого экономического пространства. Сложность методической оценки, многодисциплинарность, ее уникальная интерактивная сущность создают определенные проблемы при исследовании культуры организации. С практической точки зрения культура организации является «душой» компании, дает возможность грамотно и эффективно управлять организацией, является новым направлением, мало изученным в России. На смену таким общепризнанным ценностям, как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят иные: участие, самоопределение, коллективность, раскрытие личности, творчество, интеллектуальный капитал. Быстрее всех поднимаются и развиваются компании, коллектив которых имеет хорошо развитую культуру.

Главный замысел книги - аккумулирование научных представлений о наиболее вероятных направлениях развития культуры организации, а также разработка методических положений и прикладных результатов, направленных на формирование культуры организации, ее диагностику и управление как корпоративной культурой, так и ее изменениями.

В настоящей книге используются термины «культура организации», «организационная культура», «корпоративная культура». Существуют десятки определений этих понятий. Их анализ показывает, что за каждым из них стоит своя феноменология, исследовать которую авторы не ставили своей задачей.

Термин «культура организации» включает в себя понятия «организационная культура» и «корпоративная культура» и выполняет системообразующие функции, направленные на повышение эффективности управления и деятельности человека на каждом рабочем месте и компании в целом, а также рост показателей конечных результатов ее деятельности.

Основной целью формирования и управления культурой организации является раскрытие человеческого потенциала и его организационных возможностей.

Поскольку талантливые люди как интеллектуальный ресурс выступают составной частью используемых компанией ресурсов, а ресурсами надо управлять, авторы книги предлагают свое видение управления творческим коллективом и талантливыми людьми.

Этика 1

ЭТИКА БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

1.1. Этика бизнеса и хозяйственная культура

«…Этика должна распространиться на всех и на все. Этика должна быть во всем, что бы ни происходило в компании. Она должна постоянно служить руководством к действию. Вы не можете быть немного этичным или этичным тогда, когда вам это на руку. Этика абсолютна.

В эру эмоциональных привязанностей и изобилия этика - мощное конкурентное оружие. Она может стать источником дифференциации, поскольку очень редко эта сфера полностью захвачена конкурентами».

Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк

– система норм нравственного поведения и обязанностей людей по отношению друг к другу и обществу в целом.

Этика деловых отношений - это система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в профессиональной деятельности. В нее входят:

этическая оценка внутренней и внешней политики организации; моральные принципы членов организации; моральный климат в организации; нормы делового этикета.

В каждой компании имеется определенная система общепризнанных нравственных процедур (норм, ценностей, знаний), обязательных для всех работников. Ядро корпоративной этики формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением. Репутация и авторитет руководителя, эффективность его работы воспринимаются подчиненными как данность, и они в той или иной мере начинают подражать ему. Любой человек, решивший стать предпринимателем, то есть начать свое дело, войти в мир бизнеса, уже только поэтому является личностью неординарной. И качества этой личности начинают реализовываться, проецироваться на создаваемую им организацию. Именно в человеческом взаимодействии и формируются корпоративные этические ценности.

Этические принципы ведения бизнеса2 разработаны организацией «Круглый стол мирового бизнеса». Эту структуру основали в 1986 году бизнесмены из США, Европы и Японии. «Круглый стол» создал свод правил на основе идеологии японских корпораций (для обозначения этой идеологии принят термин «кёсей» - в буквальном переводе «жить и работать вместе»).

Принцип 1. Компании несут обязательства не только перед держателями акций, но и всеми теми, кто прямо или косвенно участвует в бизнесе. Ценность бизнеса для общества состоит в том, что он обеспечивает материальное благо-

1 Аристотель определял понятие «этика» как «добродетели или достоинства, проявляющиеся в поведении человека» и считал, что этика «помогает познать, что следует делать и от чего следует воздерживаться».

2 По материалам агентства Washington ProFile (США).

состояние и занятость населения, а также предоставляет качественные товары и услуги для потребителей по приемлемым ценам. Предприятия призваны сыграть определенную роль в улучшении жизненных условий своих клиентов, сотрудников, партнеров, инвесторов, выделяя им долю того состояния, которое они создали совместными усилиями. Поставщики и конкуренты тоже вправе рассчитывать на то, чтобы с ними обращались честно и справедливо. Как сознательные члены общества бизнесмены несут долю ответственности за то, как регионы, страны и весь мир буду выглядеть в будущем.

Принцип 2. Компании должны вносить свой вклад с социальный прогресс стран, в которых они действуют, обеспечивая эффективную производственную деятельность и помогая повышать благосостояние жителей этих стран. Компании должны способствовать экономическому и социальному развитию путем разумного использования ресурсов, свободной и честной конкуренции и совершенствования технологии, методов производства и т. д. Бизнес должен оказывать положительное воздействие на образование, права человека и общее оздоровление тех стран, в которых он действует.

Принцип 3. Коммерческая тайна имеет право на существование, однако бизнесмен должен понимать, что искренность, доброжелательность, честность, умение держать слово и открытость не только способствуют укреплению репутации и стабильности, но и обеспечивают четкость и эффективность сделок, особенно на международном уровне.

Принцип 4. Во избежание трений и для обеспечения свободной торговли, а также для создания равных возможностей для конкуренции, справедливого отношения ко всем участникам бизнеса бизнесмен должен уважать законы. Кроме того, он должен признавать, что некоторые действия, даже если они законны, могут иметь нежелательные последствия.

Принцип 5. Компании должны объединить усилия по обеспечению прогрессивной и законной либерализации торговли, а также ослаблению местных ограничений, которые тормозят торговлю в целом, и уважать при этом политические цели каждой страны.

Принцип 6. Компании должны защищать и по возможности улучшать состояние окружающей среды, предотвращать нерачительное использование природных ресурсов.

Принцип 7. Компании не должны участвовать в действиях, попустительствующих взяточничеству, отмыванию денег или других действий, связанных с коррупцией. Недопустима торговля оружием или другими материалами для ведения террористической деятельности, наркотиками, а также участие в иных видах организованной преступности.

Этика национального хозяйствования формируется совместными усилиями в сфере государства, деловых кругов, профсоюзного, гражданского общества и церкви1 .

1 VII Всемирный русский народный собор по теме «Вера и труд: духовно-культурные традиции и экономическое будущее России», проходивший в 2002 г., в итоговом документе

Соборном слове - заявил о том, что разработка этики национального хозяйствования, основанной на православных ценностях, является важнейшей задачей для современной России.

Культура - это совокупность производственных, общественных и духовных потребностей людей или высокий уровень чего-либо, высокое развитие, умение1 . Существует еще множество определений, однако все они сводятся к тому, что культура - это понятие, интегрирующее различные аспекты жизни, деятельности, поведения людей, их объединений, общества в целом на определенном историческом этапе своего развития.

Любая культура, в том числе и корпоративная (организационная), содержит два основных аспекта: ценности и процедуры. Ценности - это этические идеалы, качества, являющиеся высшими нравственными категориями. Процедура - это официально зафиксированные и неписаные правила поведения, основанные на указанных ценностях.

В настоящее время используются термины «культура предпринимательства», «культура предприятия (фирмы)», «хозяйственная культура», «корпоративная культура», «организационная культура». Все это идентичные понятия, под которыми понимается духовная жизнь людей в предпринимательской среде, в организации, их идейное нравственное состояние, ощущения, мышление и действия2 .

Хозяйственная культура - это своеобразная проекция экономики на сферу культуры; верно также обратное утверждение, согласно которому она является проекцией культуры на сферу экономики. Другими словами, культурная компонента экономической деятельности (хозяйственная культура) неотделима от самой этой деятельности, является ее необходимой предпосылкой и способна активно воздействовать на нее, усиливая или замедляя развитие экономики. Точно так же можно утверждать, что экономическая составляющая культуры (хозяйственная культура) воздействует на всю культурную среду данного общества (включая науку, искусство, религию), причем прямо, непосредственно отражается на тех сферах культуры, которые наиболее тесно связаны с хозяйственной (таковыми являются правовая и политическая культура).

По отношению к хозяйственной деятельности культурная среда подразделяется на внешнюю и внутреннюю.

Внешняя культурная среда является составной частью макросреды, которая оказывает влияние на поведение субъектов хозяйственной деятельности.

Внутренняя культурная среда относится к микросреде субъекта хозяйственной деятельности и имеет отношение как к самой фирме, так и к партнерам, с которыми она взаимодействует.

Состав культурной среды характеризуется совокупностью факторов, к которым относят политику, технологию, образование, искусство, ценности и отношения, религию, язык, правоведение, социальный статус (рис. 1.1).

1 Ожегов С.И. Словарь русского языка.

2 Аникеева Н.П. Учителю о психологическом климате в коллективе. -М.: Просвещение, 1983.- 235с.

Рисунок 1.1 - Состав культурной среды

Политика является всем известной категорией, однако не все руководители учитывают возможности этого фактора культуры в организации. Изучение политики может помочь понять потенциал общественного вклада той или иной страны в деловой климат фирмы. Стабильность политического климата, характеристики группировок, партий, поддерживающих зарубежный бизнес или препятствующих ему, степень влияния каждой из этих группировок - это те факторы, которые позволяют оценить степень предпринимательского риска в политическом отношении.

Технология - это область точных понятий, методов, измерений и знаний. Изучение технического уровня среды предпринимательства может дать информацию об уровне развития и потенциале рынка, о степени развитости его инфраструктуры, о том, какова степень урбанизации и развития «промышленных ценностей», а также выявить отношение к науке и нововведениям, установить научный потенциал, возможности проведения научных исследований.

Образование и искусство , их уровень и профиль редко учитываются в организации. Сравнительный анализ этих факторов культуры может оказать помощь при изучении грамотности и ее влияния на техническое и профессиональное обучение, а также на эффективность рыночных связей и экономических отношений. Кроме того, образовательный уровень формирует отношение к ценностям, что целесообразно учитывать при формировании и развитии хозяйственной деятельности.

Религия оказывает большое влияние на экономическую деятельность. Все основные религии - буддизм, ислам, христианство и др. - имеют несколько разновидностей, конфессий (например, католицизм и протестантство в христианстве). Своеобразный взгляд на мир и истинные ценности, отправление религиозных обрядов могут стимулировать или препятствовать стремлениям к переменам, использованию новых методов в предпринимательстве. Для успешного осуществления экономической деятельности необходимо учитывать развитость, роль и особенности религии в каждой стране, где планируется организация бизнеса.

В условиях высокой изменчивости внешней среды важнейшим фактором успешной адаптации является использование активного управления изменениями. В такой ситуации заблаговременная реакция становится необходимостью, поскольку время, требуемое для разработки, и, внедрения всего комплекса нововведений, оказывается больше того, за которое происходит развитие изменений во внешней среде. Однако предприятие может осуществить полный комплекс внутренних изменений до того, как внешние процессы успеют принести финансовые потери. Правильно спланированная стратегия в этом случае позволит достичь конкурентных преимуществ и получить дополнительную прибыль.
Формирование совместного опыта членов организации как социальной единицы происходит в ходе решения двух основных проблем: проблемы внешней адаптации и выживания и проблемы внутренней интеграции (табл. 1.15).
Таблица 1.15
Формирование культуры организации: проблемы внешней
Формирование и изменение культуры организации происходит, по Э. Шейну , иод воздействием первичных и вторичных факторов. К" первичным относят факторы, связанные с особенностями организационного поведения самих менеджеров и выполняемых ими обязанностей.
Вторичные факторы, по мысли Э. Шейна, в большей степени отражают организационные обряды-и символику организации. Иа.формирование культуры организации также оказывают воздействие:
деловая среда в целом-и отрасли в частности;
образцы национальной культуры;
личность лидера или основателя компании
По результатам большого количества собранных материалов в самом общем виде можно выделить следующие группы проблем изменения организационной.культуры в последовательности их возникновения.
Столкновение традиционного и-новых взглядов на организационную проблему. Проблемы зарождения и формирования организационного новшества, борьба идей, переоценка привычных форм работы (связей), ранее эффективных, но уже не соответствующих новым требованиям на дан-ном этапе развития. Наконец, признание существования самой проблемы и необходимости ее решать.
Проблемы воплощения идеи в конкретные, решения (проектные проработки, организационно-регламентирующие документы). В это время нередко происходит трансформация самой идеи, в результате чего реализуемое решение утрачивает свой новаторский смысл или, наоборот, повышается его значение. Первое принято рассматривать как негативный результат доводки, а второе- как ПОЗИТИВНЫЙ;
Проблема адаптации нововведения к среде и среды к нововведению. Она возникает как на стадии эксперимента, то есть опытного внедрения новшества, так и на стадии его широкого распространения.
В системно-организационном плане установлению любой новой связи должна предшествовать отмена старой-или должны произойти другие изменения в структуре устоявшихся связей. Насколько и как скоро они будут компенсированы эффекгом нововведения, остается неизвестным для руководителей и исполнителей на доэкспериментальном этапе.
4. Проблема массовости. Эта проблема является наиболее критической в инновационном процессе. В итоге не достигается ожидаемая эффективность от нововведения, дискредитировалась в лице рабочих сама кампания.
Причины, лежащие в основе указанных проблем, состоят в организационной неподготовленности производственной системы, психологической и профессиональной неподготовленности людей к восприятию нововведения, повседневному и повсеместному его применению.
Решение проблем требует в первую очередь серьезного анализа уже сложившейся организационной культуры с тем, чтоб учесть степень ее влияния на реализацию планов фирмы, ведь любые изменения должны соответствовать внутренним возможностям организации. Словом, следует избегать ситуации, когда руководители осознают уровень культуры своей организации только тогда, когда пытаются провести изменения, которых она не принимает. Возникает столкновение двух культур: старой и новой.
Например, в конце 80-х годов с подобной проблемой столкнулось руководство американской компании Boeing, опасавшееся, что европейский аэробус догонит Boeing в техническом отношении и собьет цены, Введение в практику организации управления японских методов вызвало стойкое неприятие и даже сопротивление со стороны менеджеров компании, многие из которых были просто не заинтересованы в переменах. Boeing постепенно расстался с подобными сотрудниками, сделав это весьма тактично и аккуратно. Джек Уэлч, глава General Electric, был не столь мягок и уволил сотни менеджеров, когда почувствовать сопротивление назревшим переменам со стороны сложившейся организационной культуры.
Джон Коттер в 1995 году опубликовал статью под названием "Почему попытки изменений терпят неудачу?", в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе . Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:
не создается достаточно сильное ощущение срочности;
не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменения-ми;
недостаток видения;
недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании;
не удаляются препятствия для нового видения;
отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед;
слишком рано объявляется победа;
изменения не укореняются в корпоративной культуре.
В работе российских компаний эти ошибки встречаются чаще, чем хотелось бы.
Многие российские компании уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью в осуществлении изменений. К сожалению, руководители российских компаний намного хуже вооружены знаниями по теории изменений и практическими рекомендациями по их осуществлению. Это происходит по нескольким причинам:
Отечественная теория организационного развития делает первые шаги и не имеет длительной истории и традиций, позволяющих аккумулировать и анализировать имеющийся опыт.
Существует очень мало публикаций на русском языке, специально посвященных управлению изменениями.
3. Использование опыта таких мультинациональных компаний, как General Electric, AT&T и IBM, на которые часто ссылаются в переводных учебниках, так же, как и прямое использование рекомендаций, основанных на американском или западноевропейском опыте, весьма сомнительно в силу больших различий в ресурсах, которыми располагает фирма, в макро-экономической среде, в которой она работает, и в особенностях национального бизнеса. Поэтому часто сталкиваемся с ситуациями, когда руководители российских компаний начинают осуществлять процесс изменений, опираясь на свой предшествующий опыт, здравый смысл и интуицию. К сожалению, в подавляющем большинстве случаев этого недостаточно для достижения успеха.
Осуществление организационных изменений - это высший пилотаж в работе руководителей компаний, предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии и технологии, а также изучение успешного и неудачного опыта других компаний. Можно сравнить осуществление организационных изменений с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных другими, повышают вероятность успеха.
Так по наблюдениям (рис. 1.13), данные которых были получены на основе взаимодействия примерно с двумя сотнями компаний с российским и иностранным капиталом примерно в течение пяти лет соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры в российских и иностранных компаниях примерно таково:
1) российские компании (российский менеджмент без значительного влия- ния со стороны западных партнеров)
20% - осознанно сформированная организационная культура; 80% - существующая, но практически не осознаваемая;
2) западные компании: 70% - осознанно;
Рис. 1.13. Отношение осознанно и неосознанно сформированной организа-ционной культуры
Таким образом, организационная культура в большинстве своем формируется в Российских организациях неосознанно .
Проблемы формирования организационных культурных ценностей в России связаны не столько с качеством законодательства, сколько с отсутствием практики корпоративного управления.
В 2003 году было проведено обследование норм и принципов организационного поведения и культуры организаций 31 АО из Свердловской, Пермской, Челябинской и Курганской областей, принадлежащее к разным отраслям и сферам деятельности . Общая численность респондентов составила 72 чел. (38 - члены Советов директоров, 34 - члены правлений).
Считают важным обеспечение соответствия деятельности корпорации законодательным нормам - 21%, раскрытие информации - 29%. Только 68% респондентов утвердительно ответили, что Совет директоров осуществляет эффективный контроль над менеджментом.
На вопрос, заданный топ-менеджерам обследованных структур, со-блюдается ли баланс интересов между менеджментом и акционерами, только 11% ответили утвердительно, 54% считают, что такой баланс имеет место в некоторой степени, 28% - в минимальной степени, 7% - отсутствует. Это свидетельствует о том, что существующая культура организаций далека от цивилизованных норм и правил корпоративного поведения.
Подтверждением этого является слабое знание принципов и ценностей организационной культуры. Так, только 27% членов Советов директоров и 22% членов правления имеют правильное, по их мнению, представление о данных принципах. Большинство респондентов (соответственно 67 и 60%) ответили, что знают их лишь в некоторой степени. Настораживает то, что немало лиц (6 и 18%), выполняющих ключевые функции управления в корпорациях, знакомы с принципами корпоративного управления в минимальной степени. Через призму такого знания (точнее незнания) и следует рассматривать другие ответы, касающиеся базовых вопросов культуры организации и корпоративного управления.
Отношение к раскрытию информации компании
В ответах были зафиксированы неоднозначные позиции относительно важности информационной прозрачности (табл. 1.16).
37% опрошенных высших исполнительных руководителей считают, что культура организации должна быть нацелена на рост стоимости компании, как главной стратегической цели развития бизнеса; 63% придерживаются более обшей позиции - культура организации должна гармонично сочетать и экономические, и социальные подходы. Правда, по сравнению с обследованием 1999 г. появились положительные сдвиги в отношении руководителей к вопросу о необходимости обучения работников нормам и правилам культуры организации. Если в 1999 г. 80% респондентов высказывалось за такое обучение, то в 2002-2003 гг. - 100%. Такое единодушие можно объяснить тем, что топ-менеджеры реально оценивают уровень развития культуры организации в своих фирмах (22% опрошенных считают его низким и очень низким, остальные - средним).
Уделяет ли высшее исполнительное руководство внимание процессу совершенствования культуры организации? Подавляющее число респондентов (81%) ответили на этот вопрос положительно. На вопрос: «Как вы считаете, занимается ли руководство предприятия формированием культуры-организации?» «За» высказались только 48% респондентов, 7% сняли ответственность за формирование этой составляющей, утверждая, что нормы корпоративного поведения не зависят от усилий руководства.
Высшее исполнительное руководство осознает, что необходимо формировать положительный образ компании (96% опрошенных высказались по этому поводу утвердительно). В то же время оно не проявляет такого единодушного мнения о том, что корпорации должны развиваться на принципах социально ответственного бизнеса (треть респондентов отнеслась к данному предложению отрицательно или затруднилась с ответом). Видимо, формирование положительного имиджа руководители не связывают с решением проблемы социальной ответственности фирмы, что идет вразрез с общемировыми тенденциями корпоративного развития.
Не менее показателен ответ на вопрос: «Готово ли руководство развивать корпоративную стратегию на принципах учета высоких моральных обязательств и социальной ответственности?» Подавляющее большинство (59%) осторожно отметило, что данная тема требует обсуждения, 29% отнесли ее решение на долгосрочную перспективу, 4% опрошенных высказались категорически против самой постановки вопроса. Только 4% готовы учитывать при разработке корпоративной стратегии принципы социальной ответственности. Такой спектр мнений характеризует низкий уровень развития ценностных представлений в организациях и в обществе в целом.
Поэтому чисто декларативными следует воспринимать утверждения руководителей об отношении к человеку как к главному ресурсу (70%), и о их характеристиках предприятия как стремящихся к росту и переменам (92%). Ведь институциональную среду в организациях невозможно совер-шенствовать без учета морали, ответственности и других ценностей.
Почти 80% высших менеджеров высказались за необходимость кодекса корпоративного поведения для их компаний в качестве рекомендательной нормы. В то же время около 10% членов Советов директоров и 4% членов правлений считают, что кодекс не нужен вообще. Это говорит о неподготовленности руководства к адекватному восприятию возрастающей роли культуры организации и норм корпоративного поведения.
Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что не-обходимо учитывать процесс эволюции внутрифирменных отношений как результат динамики изменений системы ценностей и стратегий корпоративного поведения.
Отмечая пути реализации изменений в культуре организации можно выделить социальные факторы и показатели, повышающие вероятность успешного или неблагоприятного исхода реализации управленческих решений по культурным инновациям (табл.1.17).
Таблица 1.17
Факторы и показатели, повышающие вероятность успешного или неблагоприятного исхода культурных инноваций
Факторы Показатели Вероятносгь

Благоприятный исход Нсблатлр* ипньш исход Идсолопшс-скнс факторы Качество идеологии Известный, положи-тельный результат Неизвестность (неютинное из-менение статуса и роли)
Количество ожидаемых благ Точно известное, совпа-дающее с желанием субъекта Неизвестное, невозможность контролировать это количество со стороны субъекта Долговре-менные со-циальные факторы Культура Приемлемость, вера в пользу инновации Огрицательное отношение, миепие о разрушительности
Свойства
jimnjocTH
Физиология Устойчивая, открытая, уверенная в себе Неустойчивая, негибкая, нев-ротическая или психотическая

Здоровая Специфическая негативная
Навыки Приобретенный благо-приятный опыт Отсутствие или негативный опыт, неподготовленность Внешние факторы
I Настроение Ожидания Спокойное, расслабленное или эйфорическос Подавленное, сверхвозбужденное, эмоционально угнетенное

Известные 1юзможлости Опасность, вред, манипуляции с сознанием, неизвестные воз-можности
Желания Общее удовлетворение, особые личные цели Бесцельность, желания (возможно, подавленные) навредить себе или обществу Внутренние факторы це-левой среды Моральный климат Приятный и эстетически привлекательный Холодный, безличности ый, «научло-исслсдоватсльский»
Социальные отношения Формальные наставления Дружественные, прияз-ненные отношения между сотрудниками Отсутствие уважения и мани-пулирование личностью, жес-токость

Ясные, понятные, спо-собствующие доверию и успешному результату Двусмысленные, нечестные, создающие чувство недоверия
Неявные требования Совпадающие с явными элементами общения, ободряющие Противоречащие обещанному, способствующие усилению не-гативных параметров В основной массе современных научных публикаций утверждается, что преуспевающие компании, способные поддерживать прибыльность и финансовый оборот выше нормы, характеризуются тем, что удовлетворяют ряду четко определяемых условий . Шесть из них считаются принципиально важными. Первое состоит в существовании солидных барьеров, препятствующих вхождению посторонних организаций в сферу деятельности таких компаний. Когда другие организации оказываются перед лицом необходимости преодолевать различные препятствия на пути вхождения в бизнес, которым уже занимается ваша организация (например,- высокие затраты, специальная технология или патентованные знания, препятствующие появлению других фирм на вашем рынке), у вас будет мало конкурентов; а возможно, и не будет вовсе. Незначительное количество соперников означает возможность больших оборотов для вашей фирмы. Вторым условием является невозможность подмены продукции. Когда другие организации не в состоянии дублировать товар или услуги вашей фирмы и нет иных альтернатив, например, вы являетесь их единственным поставщиком, резонно ожидать, что обороты, вероятнее всего, будут повышенными. Третье условие успеха - большая доля рынка, позволяющая вашей фирме успешно вкладывать капитал с использованием эффекта масштаба. Самые крупные игроки рынка могут договариваться о концес-сиях, прибегать к продажам со скидкой, осуществлять вертикальную интеграцию и даже покупать более мелких конкурентов, добиваясь таким образом больших оборотов. Четвертое условие заключается в слабых возможностях покупателей при заключении сделок. Если, например, покупатели продукции вашей фирмы попадают в зависимость от возглавляемой вами компании в силу того, что у них нет других альтернативных источников, рост оборотов явится очевидным результатом подобного положения вещей. Пятое условие - слабость поставщиков при заключении торговых сделок. Как и при наличии четвертого условия, когда поставщики, не имея других альтернативных подрядчиков, оказываются зависимыми от вашей компании, вы будете иметь более высокий уровень оборота финансов. Поставщики будут вынуждены предлагать вашей фирме предпочтительные цены, удобные для вас планы-графики поставок, повышенные уровни качества и/или более высокопатентованные продукцию и услуги. Шестое и последнее условие определяется существованием соперничества среди ваших конкурентов. Оно способствует отвлечению внимания от стремления состязаться на равных с вашей компанией. Вместо того чтобы мишенью своих коллективных атак выбрать вашу фирму, соперники сражаются друг с другом. В равной степени важным оказывается то обстоятельство, что эта жесткая конкуренция, вероятнее всего, способствует повышению стандартов показателей деятельности индустрии в целом. Стимулы к улучшению деятельности являются продуктом жестокой конкуренции .
Не может быть сомнения, что все перечисленное относится к разряду желательных особенностей, которые могут способствовать финансовому успеху. Они в полной мере соответствуют и общепринятому понятию здравого смысла. Примечательно, однако, что в течение последних двадцати лет самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных преимуществ. Верхние пять фигурантов последних двух десятилетий - фирмы, которые по оборотам финансов в буквальном смысле слова были вне конкуренции, - не располагали ни одной из так называемых необходимых предпосылок успеха. Этими наиболее преуспевающими фирмами оказались South-West Airlines (оборот21775%), Wal-Mart (оборот 19807%), Tyson Foods (оборот 18 118%), Circuit City (оборот 16 410%) и Plenum Publishing (оборот 15 689%) (см.: J. Pfeffer, 1995).
Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную организационную культуру. Но, наверное, более интересно знать, что же происходит в российских компаниях, компаниях с полностью российским менеджментом.
Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали понимать, что корпоративная культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. Л психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.
Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.
По мнению опрошенных руководителей, корпоративизм включает в
себя:
Профессионализм сотрудников
Преданность и лояльность по отношению к фирме
Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов
Сотрудники воспринимают корпоративизм как:
Дружеские взаимоотношения с коллегами
Возможность профессионального роста
Материальные льготы и вознаграждения
Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно придумать (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).

В составе основных направлений повышения каче­ства стратегического управления финансовой деятельнос­тью предприятия, важное место принадлежит формирова­нию, поддержанию и развитию организационной культуры финансовых менеджеров. Организационная культура (корпоративная культура, культура предприятия) представляет собой систему общих для всех сотрудников наиболее важных норм и ценностей в их органической взаимосвязи, определяющих ориентиры их поведения и действий, обеспечивающих их целевую внутрен­нюю интеграцию и эффективную адаптацию к изменениям факторов внешней среды. Выделение организационной культуры в самостоя­тельный объект управления предприятием относится к 80-м годам двадцатого столетия и связано с попытками американских и европейских экономистов объяснить и ис­пользовать успешный опыт развития японских корпора­ций. Первоначальные исследования организационной культуры как самостоятельного объекта управления затра­гивали преимущественно вопросы коллективной органи­зации труда и мотивации работников во взаимосвязи с организационной структурой предприятия. С позиций стратегического менеджмента вопросы организационной культуры стали рассматриваться значительно позже. Современная концепция организационной культуры, рассматриваемая в свете парадигмы стратегического ме­неджмента, трактует ее как мощный стратегический инст­румент, позволяющий ориентировать все функциональные службы предприятия и отдельных его сотрудников на об­щие цели, мобилизовать инициативу персонала на поиск наиболее эффективных путей развития предприятия в дол­госрочной перспективе. По мнению многих отечественных и зарубежных экспертов, формирование организационной культуры дает не меньший эффект стратегического разви­тия предприятия, чем наличие действенной организаци­онной структуры управления. Этот эффект проявляется в обеспечении необходимых условий реализации стратегии предприятия и формирования его конкурентных преиму­ществ, более быстром преодолении кризисных ситуаций развития. Таким образом, организационная культура рас­сматривается как важнейший самостоятельный стратеги­ческий ресурс предприятия. Важным аспектом современной концепции организаци­онной культуры является то, что она может формироваться на предприятии в подразделении на ряд частных культур или субкультур. В рамках одного предприятия организационные субкультуры могут быть построены по функциональному, региональному, иерархическому и другим признакам. Од­ной из таких субкультур может выступать финансовая орга­низационная субкультура, отражающая специфику управ­ления финансовой деятельностью предприятия. Под финансовой организационной субкультурой следу­ет понимать совокупность общих для всех финансовых служб и финансовых менеджеров норм и ценностей, определяющих ориентиры их поведения и действий с учетом специфики фи­нансового развития предприятия, интегрированных в общую систему его организационной культуры. Финансовая организационная субкультура может фор­мироваться в том же измерении, что и культура предприя­тия в целом (отражая лишь специфику его финансовой де­ятельности) или создавать более углубленный ее уровень, учитывающий характерные особенности персонала финан­совых его служб (уровень квалификации, характер образо­вания, возраст и т.п.). Во втором случае важно обеспечи­вать согласованность (неконфликтность) основных элемен­тов финансовой организационной субкультуры с основной организационной культурой с тем, чтобы не допускать формирования «контркультуры» в рамках предприятия со всеми ее отрицательными последствиями для стратегичес­кого развития. Роль финансовой организационной субкультуры в обес­печении эффективного стратегического развития финансо­вой деятельности предприятия проявляется в следующем: 1. Финансовая организационная субкультура активно влияет на стиль мышления финансовых менеджеров, ана­литическое видение ими финансовой среды и формы обес­печения предстоящего финансового развития предприятия, а соответственно на формирование реальных стратегических финансовых целей и эффективных путей их достижения. 2. Общая приверженность финансовых менеджеров единой системе норм и ценностей, составляющих основу финансовой организационной субкультуры и корреспон­дирующих с целями финансового развития предприятия, минимизирует внутреннее сопротивление стратегическим изменениям финансовой деятельности и создает благопри­ятные условия для слаженных действий по реализации финансовой деятельности. 3. Заложенная в финансовой организационной суб­культуре направленность финансовых менеджеров на но­ваторство и гибкость управления создает предпосылки для эффективного внедрения инновационных финансовых тех­нологий и инструментов, обеспечивая предприятию в про­цессе стратегического развития дополнительные конкурент­ные преимущества по финансовым их элементам. 4. Ключевой фигурой в формируемой финансовой организационной субкультуре является финансовый менед­жер. Система элементов этой субкультуры, принятой на предприятии, вносит определенность в условия их перс­пективного профессионального роста, социальную защи­щенность, осознание своего места в коллективе, что по­зволяет формировать устойчивый кадровый потенциал отдельных финансовых служб. В свою очередь, устойчи­вость персонала финансовых служб предприятия является одним из важнейших условий эффективной реализации его финансовой стратегии. Формирование финансовой организационной суб­культуры, обеспечивающей эффективное финансовое раз­витие предприятия в стратегической перспективе, базиру­ется на определенных принципах. Система основных из этих принципов приведена на рис. 18.8.

Рисунок 18.8. Система основных принципов формирования финансовой организационной субкультуры. 1. Четкость представлений финансовых менеджеров о роли финансовых служб в реализации миссии предприятия. Финансовая организационная субкультура должна форми­ровать комплексное представление финансовых менедже­ров о предназначении данного предприятия, его корпо­ративных целях, характере продукции и ее роли в удовлетворении общественных потребностей и других па­раметрах, отражаемых миссией предприятия и обеспечи­ваемых его эффективной финансовой деятельностью. 2. Интегрированность финансовой организационной суб­культуры с основной организационной культурой по важней­шим элементам. Параметры финансовой организационной субкультуры, формируемые по важнейшим элементов, не должны противоречить параметрам этих элементов основ­ной организационной культуры. Наличие таких противо­речий может вызвать рассогласованность действий менед­жеров различных функциональных служб предприятия в достижении общих корпоративных целей, ухудшение пси­хологического климата на предприятии. 3. Подчиненность формирования финансовой организа­ционной субкультуры основным целям стратегического фи­нансового развития предприятия. Система параметров фи­нансовой организационной субкультуры прежде всего должна быть ориентирована на реализацию главной цели стратегического финансового развития предприятия - по­стоянного возрастания его рыночной стоимости. Кроме того, формирование финансовой организационной суб­культуры должно учитывать и основные стратегические финансовые цели, обеспечиваемые отдельными финансо­выми службами и финансовыми менеджерами предприятия. 4. Приоритетность разработки финансовой философии предприятия как базы формирования других элементов фи­нансовой организационной субкультуры. Базовым элементом формирования финансовой организационной субкультуры, определяющим выбор основного ее типа и направленность параметров отдельных ее элементов, является финансовая философия предприятия. Поэтому разработка и формули­рование финансовой философии предприятия является обязательным предварительным условием формирования всех элементов финансовой организационной субкультуры. 5. Историческая преемственность норм и ценностей, определяющих ориентиры корпоративного поведения финан­совых менеджеров. Культура предприятия в целом и его финансовая субкультура складываются на протяжении про­должительного периода, связанного со всеми его жизнен­ными циклами. Эта историчность формирования различных норм и ценностей, определяющая ориентиры корпоратив­ного поведения финансовых менеджеров, должна учиты­ваться в процессе проектирования желаемых параметров финансовой организационной субкультуры. 6. Постепенность трансформации элементов финансо­вой организационной субкультуры. Кардинальное изменение отдельных параметров финансовой организационной суб­культуры в коротком стратегическом периоде является весьма трудноразрешимой задачей. Поэтому процесс фор­мирования высокой финансовой организационной суб­культуры обычно достаточно длителен и в значительной степени зависит от используемых механизмов материаль­ного, нематериального и воспитательного воздействия на финансовых менеджеров. 7. Отрицание форм насильственного воздействия на фи­нансовых менеджеров с целью достижения желаемых пара­метров финансовой организационной субкультуры. Опыт по­казывает, что нельзя насильственно насаждать финансовую организационную субкультуру (как и корпоративную куль­туру в целом), если ее конечные цели и параметры не под­держиваются основным составом финансовых менеджеров. Такое насильственное воздействие может привести к рез­кому усилению сопротивления стратегическим изменени­ям и сформировать на предприятии очаги контр культуры, негативно отражающиеся на реализации его финансовой стратегии. 8. Комплексность воздействия финансовой организаци­онной субкультуры на эффективность финансового развития предприятия. Такая оценка должна носить системный ха­рактер, который предусматривает комплексный учет не только прямого, но и косвенного эффекта реализации сформированной финансовой организационной субкуль­туры. Формирование финансовой организационной суб­культуры осуществляется по следующим основным этапам (рис. 18.9).

Рисунок. 18.9. Последовательность процесса формирования финансовой организационной субкультуры. 1. Диагностика сложившейся финансовой организаци­онной субкультуры. Такая диагностика проводится силами самого финансового аппарата или привлекаемыми экс­пертами-специалистами на основе специально разрабаты­ваемой анкеты. Известные американские специалисты в области диагностики и формирования организационной культуры - К. Камертон и Р. Куинн - рекомендуют осу­ществлять ее по следующим шести блокам: Важнейшие характеристики. Общий стиль лидерства. Управление наемными работниками. Связующая сущность системы. Стратегические цели. Критерии успеха. Каждый из шести блоков, включаемых в анкету, пред­полагает четыре альтернативы ответов, оцениваемых в со­вокупности по 100-балльной системе. Исходя из такого принципиального подхода в табл. 18.1 приведена разработанная автором примерная форма оцен­ки сложившейся финансовой организационной субкульту­ры в процессе ее диагностики. Таблица 18.1 Примерная форма оценки сложившейся финансовой организационной субкультуры в процессе ее диагностики (на основе базовых принципов К. Камертона-Р. Куинна)

По результатам диагностики определяются сильные и слабые стороны сложившейся финансовой организацион­ной субкультуры. 2. Исследование факторов, определяющих формирова­ние финансовой организационной субкультуры. Современная теория организационной культуры выделяет основные (первичные) и вспомогательные (вторичные) факторы ее формирования. Такое разделение факторов рекомендуется осуществлять и при формировании финансовой организа­ционной субкультуры. К числу основных факторов формирования финансовой организационной субкультуры могут быть отнесены: Уровень общей корпоративной культуры. Основные цели финансовой стратегии предприятия по первым трем доминантным направлениям его развития. Финансовая философия предприятия. Организационная структура управления финансовой деятельностью. Численность финансовых менеджеров. Уровень образования финансовых менеджеров. К числу вспомогательных факторов формирования фи­нансовой организационной субкультуры могут быть отне­сены: Размер предприятия. Организационно-правовая деятельность предприя­тия. Стадия жизненного цикла предприятия. Средний стаж работы финансовых менеджеров в данном предприятии. Поло-возрастной состав финансовых менеджеров. 3. Обоснование системы задач формирования финансо­вой организационной субкультуры. Характер этих задач дол­жен быть подчинен единым целям успешной реализации финансовой стратегии предприятия и возрастания его ры­ночной стоимости. Конкретизация этих задач осуществля­ется с учетом результатов диагностики сложившейся фи­нансовой организационной субкультуры, формируемой общей организационной культуры и специфики стратеги­ческого развития финансовой деятельности предприятия. 4. Выбор базового типа финансовой организационной субкультуры. Этот выбор обычно корреспондирует с выбо­ром базового типа организационной культуры. В этом слу­чае обеспечивается один из основных принципов форми­рования финансовой организационной субкультуры - ее интегрированность с основной организационной культурой. Современная теория организационной культуры вы­деляет четыре главных (базовых) ее типа - клановая (или опекунская), иерархическая (или бюрократическая), ры­ночная (или предпринимательская) и адхократическая. Клановая (или опекунская) культура характеризует внутренние отношения семейного типа, отличающиеся высоким уровнем коллективизма и консенсуса. Иерархическая (или бюрократическая) культура харак­теризует внутренние отношения, построенные на строгой соподчиненности функциональных служб и менеджеров и четком соблюдении формальных процедур принятия реше­ний. Рыночная (или предпринимательская) культура харак­теризует отношения, приоритеты которых направлены на решение задач предприятия во внешней среде с целью до­стижения конкурентного преимущества. Адхократическая культура (от латы некого ad hoc - по случаю) характеризует отношения временных, динамичных организационных единиц предприятия, сформированных для выполнения отдельных стратегических задач и подле­жащих реконфигурации при постановке новых задач. Та­кая организационная культура обеспечивает ускорение адаптивности предприятия к изменившимся условиям внешней среды и гибкость стратегического управления. В процессе выбора базового типа основной организа­ционной культуры (а соответственно и финансовой орга­низационной субкультуры) ориентируются на сформули­рованную систему задач и исследованных факторов. 5. Формирование желательных параметров финансовой организационной субкультуры. Такие параметры рекомен­дуется формировать в разрезе тех же блоков, по которым осуществлялась оценка сложившейся финансовой органи­зационной субкультуры (табл. 18.1), но с учетом избран­ного базового ее типа и системы перспективных задач ее развития. 6. Выбор механизмов, обеспечивающих достижение же­лательных параметров финансовой организационной субкуль­туры. Такой выбор осуществляется в разрезе направлений развития финансовой организационной субкультуры, обес­печивающей целевую внутреннюю интеграцию и эффек­тивную адаптацию финансовых менеджеров к изменению факторов внешней среды. Целевую внутреннюю интеграцию финансовых менедже­ров обеспечивают такие механизмы, как установление гра­ниц групп финансовых менеджеров в рамках отдельных структурных подразделений, а также принципов их фор­мирования; выработка единой системы оценки деятельно­сти и поведения финансовых менеджеров; формирование механизма наделения властными полномочиями и их ли­шения; создание общей терминологии, связанной с финан­совой деятельностью; установление норм, регулирующих неформальные отношения в системе финансового менед­жмента предприятия. Эффективную адаптацию финансовых менеджеров к изменению факторов внешней среды обеспечивают такие механизмы, как формирование финансовой философии предприятия и его финансовой политики по отдельнымаспектам стратегической финансовой деятельности; пост­роение эффективной внешней коммуникационной систе­мы финансового менеджмента; внедрение гибкой системы стимулирования инновационных усилий финансовых ме­неджеров; осознание и использование фактора времени в решении стратегических задач финансового развития пред­приятия. Формирование и развитие финансовой организацион­ной субкультуры, поддерживаемой всеми финансовыми службами и финансовыми менеджерами, обеспечивает же­лаемое стратегическое финансовое позиционирование предприятия и способствует росту его рыночной стоимости.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Изучение социально-психологического климата и организационной культуры путем анализа исследований зарубежной и отечественной психологии. Комплексная методика оценки взаимоотношений в трудовом коллективе и их влияния на уровень организационной культуры.

дипломная работа , добавлен 17.05.2012


Методы диагностики организационной культуры и исследования мотивационного климата организации. Общая характеристика организации "СтройТехно". Разработка более эффективной стратегии предприятия. Рекомендации по использованию организационной культуры.

контрольная работа , добавлен 06.10.2016


Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Пути совершенствования организационной культуры в развитии ТОО "Global Trans Logistics".

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Структура организационной культуры ОАО "Сибнефть". Управление культурой. Осуществление изменений. Рекомендации по изменению организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.08.2004


Управление организационной культурой: формирование и поддержание. Анализ экономической деятельности компании ТОО "Sun Cinema". Социально-психологические аспекты деятельности. Рекомендации по совершенствованию управления организационной культурой фирмы.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Понятие, сущность и элементы организационной культуры, ее диагностика и основные характеристики. Управление организационной культурой. Проблемы управления и пути совершенствования организационной культуры на предприятии на примере ТОО "Немецкий двор".

дипломная работа , добавлен 22.05.2015


Характеристика деятельности автотранспортного предприятия. Методы мотивации и стимулирования персонала. Построение и анализ организационной структуры предприятия. Проектирование организации труда структурного подразделения. Оценка запроектированных работ.

курсовая работа , добавлен 01.04.2014